【正文】 在豐田，企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)提高識別與解決問題的急迫性，影響鼓勵員工識別與解決問題，強(qiáng)化長期績效，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，節(jié)約與質(zhì)量審核，并在控制方法中增加了一個視覺控制和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。第十講 理念締造和灌輸與低成本戰(zhàn)略的實施（上）理念締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略的實施在理念締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略實施的內(nèi)容中，我們還是以豐田模式為例，了解一下傳統(tǒng)的解決過程問題的方法與豐田模式的區(qū)別。這幾乎不需要任何發(fā)明創(chuàng)造。但在大多數(shù)成功的公司中，這是一種常見的缺陷水平。只有那些有責(zé)任心、認(rèn)同公司、并且以公司的前途為自身前途、有理想的員工，才能做到100％準(zhǔn)確的動作，才能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒有瑕疵。但是，在各項成本之間取得“折中”是非常理想的選擇，即能夠放棄在某一方面十分明顯的成本優(yōu)勢（甚至接受較高的成本），以便在其他方面獲得較大的成本優(yōu)勢，從而大幅降低整個流程的總成本。集中資源于機(jī)會是控制生產(chǎn)性成本的唯一有效方法。198。IE工程解決的問題，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念來講，可以有一個局部結(jié)論，它甚至不是主要的成本中心，但是會挑戰(zhàn)很多傳統(tǒng)的會計理論。 對于原材料的采購，企業(yè)需要以高效率的大型零售商尋找、挑選和采購它轉(zhuǎn)售的商品的方法為榜樣。 分銷始終是一個主要的成本中心，而它往往會被人們所忽略。項目顧客付款在總成本中的比例（%）3355圖44 顧客付款在總成本中的比例198。 資金成本占到13%；198。198。精益制度的影響是可以快速校正不正常的情況，重回最佳的方法和正常的作業(yè)，運用暫停作業(yè)的方法，減少問題帶來的持續(xù)影響以及批量中間存在的問題，在過程中不斷地解決問題。原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以使企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織。198。198。許多時候最好的方法是讓技術(shù)支持流程以前，先以人工方法證實該流程是否切實可行。 在工作場所的任何地方都使用穩(wěn)定可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。198。 重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。 交叉訓(xùn)練交叉訓(xùn)練也叫工種輪換，即工作輪換，這種訓(xùn)練使每一位工作人員都具備幾種技能，當(dāng)一個人缺位的時候，另一個人馬上能補(bǔ)上。根據(jù)不同訂單的不同交期，在不同的時間，把各訂單穿插進(jìn)行，從而完成均衡生產(chǎn)，這樣，人工不會浪費，生產(chǎn)時間也不會中斷，資源分配也比較均衡，避免了等待的時間浪費和孤島效應(yīng)。豐田的生產(chǎn)模式共有幾個板塊組成：，實現(xiàn)下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)，最低成本，最短的前期，最佳安全期，最高員工士氣圖32 豐田生產(chǎn)模式（5個“為什么”么是繁體）無目標(biāo)者無行動，即使行動了也是盲目的、錯誤的。在組織方面，主要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)體系，要在整個組織里塑造核心的價值觀。精神世界對于一個人所起的作用，不亞于他的承載主體——身體。198。但是匈奴經(jīng)常滋擾邊界，燒殺擄掠，屠殺大漢朝的漢族子民，搶走財寶。他將每月工資的40%作為績效工資，考評六西格瑪?shù)呢瀼厍闆r，終于使GE變成世界第二強(qiáng)的企業(yè)，杰克?韋爾奇也成為GE通用電器最優(yōu)秀的全球首席執(zhí)行官。 首先，擁有獨立的成本計劃的企業(yè)，在衰退期能更快地站穩(wěn)腳跟，這意味著一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，這些企業(yè)就能立即實現(xiàn)成長。198。公司需要成本系統(tǒng)來執(zhí)行三項主要功能198。”美國哈佛大學(xué)的專家也有高度評價，他說，GPK完成的東西，提供透明的成本績效信息，然后能找出成本的動因、成本的軌跡，從而完成對成本的控制和管理。成本習(xí)性（成本性態(tài)）傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理有“成本歸集”與“成本分配”，歸集和分配都叫制造成本法，在國內(nèi)或國際上的一些企業(yè)，都用以下幾種方法來歸集和分配：分批法分批就是按批次，即按訂單進(jìn)行成本的統(tǒng)計，就是一批訂單來了，集中統(tǒng)計這一批訂單的成本，然后完成成本歸集，再進(jìn)行成本分配，最終完成對成本的了解。成本是個多維的概念根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，對于成本可以進(jìn)行不同的分類：198?！百|(zhì)量管理的目的是減少和消滅廢品、殘次品，降低不合格率和返工率，這些努力本身就可以降低和消滅浪費，從而降低成本。198。 檢驗部作為質(zhì)量的守護(hù)神，是一個成本很高的部門。約瑟夫?M?朱蘭約瑟夫?M?朱蘭是一位公認(rèn)的質(zhì)量大師，他對質(zhì)量問題的關(guān)注與總結(jié)如下：198。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)198。于是，我們帶著這個問題，對整個工序進(jìn)行了調(diào)查……到目前為止，由于我們研究和調(diào)查的結(jié)果，每年節(jié)約了8000磅（1磅＝ 59千克）的鋼鐵，通過重新付出勞動進(jìn)行再生的，相當(dāng)于每年節(jié)約了300萬美元的金額，或用另一種適當(dāng)方式以工資率換算的話，相當(dāng)于貢獻(xiàn)2000名以上的勞動者。沒有人知道這些浪費到底有多少，財務(wù)賬簿也沒有將這些浪費單獨列出來。財務(wù)是經(jīng)營行為的一種記錄，如果財務(wù)賬簿中不列這些內(nèi)容，就根本無法找出來。 沒有意識到檢驗員并不能在工作時間保持100%的注意力，檢驗是一個很容易出錯的過程?！?978年發(fā)布的《財務(wù)會計概念公告》對成本的說明是：“成本是為了進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動而有所失——就是為了耗用、挽救、交換、生產(chǎn)等而喪失或放棄的東西?？裳泳彸杀九c不可延緩成本；198。 后勤成本中心，用來收集與購買接受、操作和運輸原材料相關(guān)的成本；198?？刂瞥杀镜男纬蛇^程198。 財務(wù)測量獨有的可信度交易記錄所沿用的記錄的方法，還有依據(jù)的原理的可信度和有效度有多高。198。 引進(jìn)有效的技術(shù)；198。低成本也是個戰(zhàn)略，同時是個目標(biāo)。當(dāng)時的國家在文景帝的治理下，國家的主流意識形態(tài)即核心價值觀是老莊哲學(xué)，這種價值觀講究“無為而治，清凈安明”。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框架、人崗匹配、績效考核、理念塑造和灌輸、人力資源支撐，這些不是幾刀能“砍”出來，而是要下功夫研究的主題。從某個角度講，企業(yè)的效益中有一半是財務(wù)人員的貢獻(xiàn)，由此可知，選擇一套適用的會計管理體系是非常必要的。 預(yù)算/撥款系統(tǒng)；198。 拉式制度【案例】拉式制度是從超市的管理中學(xué)來的。 拉燈制度每一個一線操作人員還要執(zhí)行拉燈制度，即看到一個問題，一拉燈，現(xiàn)場馬上就認(rèn)識到問題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。杜絕浪費的三個步驟要把十幾個浪費的動作減縮到最低限度，把時間縮短到最短時間，才能杜絕浪費，創(chuàng)造價值主要的三個步驟如下：198。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。198。 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會對實際情況有膚淺的表面了解。198。它用的工具是成本管理制度，價值工程和價值分析，價值鏈發(fā)展精益的供應(yīng)商、供應(yīng)商聯(lián)盟。這個概念說明，產(chǎn)品或者商品的產(chǎn)出者到顧客最終的消費者之間的全部活動，是整個的一個經(jīng)濟(jì)活動，成本就發(fā)生在這個經(jīng)濟(jì)活動的過程和行為中，是一個價值鏈成本，即從原材料開始，一直到消費者的消費，所有的環(huán)節(jié)，所有的行為，都構(gòu)成了成本動因，都產(chǎn)生了成本的源流，都是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的成本節(jié)點，企業(yè)應(yīng)該在每一個節(jié)點上進(jìn)行成本控制和成本管理，這就是經(jīng)濟(jì)成本的控制觀。 在發(fā)貨間和倉庫實施處理操作的成本占總成本的24%；198。他們顯然沒有注意到包裝的成本，也沒有注意到按低成本和便于運輸、裝卸和存儲的原則設(shè)計包裝。 分銷成本容易被忽略的另一個原因是，企業(yè)中的分銷成本在很多地方都是隱性成本，不是以某項經(jīng)濟(jì)活動的合計成本來表示的。198。 生產(chǎn)性成本生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購買的價值而付出的成本。這相當(dāng)于汽車最佳的飛行速度，在這個速度上，燃料產(chǎn)生最大的性能，資源創(chuàng)造最大的成果。企業(yè)必須以最小的成本完成這個流程，并給所有參與者（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客）帶來最大的經(jīng)濟(jì)價值。存貨過剩過多原料、在制品或最終產(chǎn)品，會導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。因此，GE最大的資源—即全體員工，被充分地調(diào)動起來，全身心地投入到各個6SIGMA質(zhì)量項目活動中，并且取得了卓著的成績。但是除了純粹經(jīng)濟(jì)的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高，甚至還有更為重要的回報產(chǎn)生。杰克?韋爾奇本來就是一個善于溝通的大師，他所采取的溝通方法就是大量的開會，不管是年度會還是溝通會，使得企業(yè)的溝通成為一種理念。生產(chǎn)線的產(chǎn)出，就是查理?卓別林摩登時代的績效指標(biāo)，此時企業(yè)認(rèn)為停止生產(chǎn)線就無法實現(xiàn)績效素質(zhì)?！咀詸z51】豐田理念里的“八大浪費”包括哪幾方面？__________________________________________________________。暫停作業(yè)也就是拉燈，如果一線操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)生了瑕疵，馬上拉燈，暫停生產(chǎn)線的運行兩分鐘，同時讓現(xiàn)場的技術(shù)人員馬上到現(xiàn)場解決問題。目前，在GE所開展的6SIGMA質(zhì)量改進(jìn)項目中，幫助客戶改進(jìn)其生產(chǎn)流程的項目越來越多，所占總6SIGMA 項目的比重也越來越大，其中很多項目是應(yīng)客戶的請求而進(jìn)行的”。因此，這種始于6243。當(dāng)時的CEO喬治?費希爾在1993年的講話中說：“我們節(jié)約了數(shù)量可觀的制造成本，1991年節(jié)約7億美元，而從開始推動6SIGMA的時候算起，已經(jīng)節(jié)省了24億美元。現(xiàn)場布局的混亂，生產(chǎn)人員忙忙碌碌，都是因為動作不合理和不必要的用處引起的。企業(yè)必須把整個作業(yè)（從產(chǎn)品下線、通過裝箱、包裝、貼標(biāo)簽、運輸、倉儲、保管等環(huán)節(jié)。在每增加一個單位的投入所獲得的產(chǎn)出開始下降前，企業(yè)應(yīng)停止進(jìn)一步的投入。根據(jù)成本的基本特性給它們分類，成本診斷流程也就應(yīng)運而生了。198。同時，經(jīng)濟(jì)流程中的兩個企業(yè)之間發(fā)生的分銷成本占很大一部分，而且得不到這兩個企業(yè)的重視。企業(yè)根本沒有注意到這里還存在著一個重要的成本要素。 發(fā)生在工廠內(nèi)部和工廠之間，上下游之間的運輸成本占總成本的15%；198。應(yīng)該樹立一個科學(xué)合理的成本觀經(jīng)濟(jì)成本是個經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，而不是財務(wù)會計的概念，經(jīng)濟(jì)成本需要分析的成本體系是創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)價值的完整的經(jīng)濟(jì)活動。豐田供貨商管理理念是杜絕供應(yīng)鏈中的浪費情形，該理念沒有強(qiáng)調(diào)單位零部件的低成本，其堅持的原則是豐田學(xué)習(xí)型組織的延伸，它把供應(yīng)商當(dāng)成利益的共享者，從而形成一個價值鏈中的共贏局面，策略是有選擇地向戰(zhàn)略型合作伙伴采購。198。 根據(jù)親自證實的資料來思考與敘述。198。 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。198。198。198。過量生產(chǎn)的浪費主要是指不按訂單生產(chǎn)的浪費，過量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只能等待銷售，形成兩個庫存——原材料庫存和產(chǎn)品庫存。精益制造就是通過一系列的暫停作業(yè)法，一出現(xiàn)問題，便自動停止。 要持續(xù)性流程質(zhì)量管理，成本壓縮，成本控制，成本管理，都要持續(xù)，周而復(fù)始，一年有一年的目標(biāo)，要永遠(yuǎn)不間斷地持續(xù)追求下去，這才是管理，這才是管理控制。 信息系統(tǒng)；198。在某種戰(zhàn)略基礎(chǔ)的支撐下，在市場環(huán)境、市場容量的擠壓下，豐田的制造模式變成了精益制造，而這種模式并不靠規(guī)模取勝。 戰(zhàn)略：完成中央集權(quán)，進(jìn)行全國動員，建設(shè)強(qiáng)大騎兵集團(tuán)，改變積極防守為主動進(jìn)攻，畢其功于戰(zhàn)略決戰(zhàn)，徹底解決來自廣袤的北方邊境游牧民族的威脅。而匈奴兵騎到馬上，屁股就像長在馬背上一樣，人馬不分。 ——艾爾弗雷德?錢德勒（《規(guī)模經(jīng)濟(jì)》、《范圍經(jīng)濟(jì)》、《看得見的手》作者）經(jīng)營就是確定某個目標(biāo)，并為此配置資源，而讓資源產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果的一個過程。 消除浪費與重復(fù)；198。第四講 低成本作為戰(zhàn)略（上）應(yīng)該如何壓縮成本解決成本問題（控制成本和壓縮成本）是經(jīng)營體系和運營系統(tǒng)應(yīng)該完成的，在總成本結(jié)構(gòu)中有些成本是一種生產(chǎn)要素，不僅僅不能被砍掉，而且需要保證，在這個意義上講，成本就是一種預(yù)期有回報的投資。 滯后的報告 因為是行為發(fā)生之后的報告，所以只能事后控制，事前、事中的過程控制無法進(jìn)行。無論設(shè)計成成本，設(shè)計成計劃指標(biāo)，設(shè)計成消耗定義，或者設(shè)計成費用預(yù)算都可以，基礎(chǔ)比較雄厚的，會計技術(shù)比較熟練的，會計成本體系是合理科學(xué)的，像GPK，是定目標(biāo)成本。GPK 是一種“標(biāo)準(zhǔn)成本計算法”與“責(zé)任成本計算法”的混合，是以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部劃分成本責(zé)任層次，建立成本中心，根據(jù)經(jīng)營決策總目標(biāo)進(jìn)行分解，按照責(zé)任歸屬積累和報告成本信息，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實際發(fā)生的成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異而形成的責(zé)任預(yù)算制度。責(zé)任成本、可控成本與不可控成本；198。（AICPP）1957年發(fā)布的《第4號會計名詞公報》對成本的定義為：“成本系指為獲取財貨或勞務(wù)而支付的現(xiàn)金或轉(zhuǎn)移其他資產(chǎn)、發(fā)行股票、提供勞務(wù)，或發(fā)生負(fù)債，而以貨幣衡量的數(shù)額。 檢驗量具僅僅可以區(qū)分產(chǎn)品的好壞，但無法提供數(shù)據(jù)以反饋給需要使用反饋來進(jìn)行改進(jìn)的人員。其中19個直線科室從事現(xiàn)場檢驗，17個職能科室開發(fā)檢驗和測試的方法，管理實驗室進(jìn)行質(zhì)量策劃與分析。每個產(chǎn)品都有多種缺陷，就像人會得幾種病一樣。這種部門，僅就知道的來講，一年可以取得2000萬美元的利潤。 科學(xué)管理通過流水線作業(yè)的大批量生產(chǎn)的方式，被稱之為自動化方式。對于大批量生產(chǎn)的零件，記錄顯示每批抽樣檢查的結(jié)果（發(fā)現(xiàn)的樣本大小、缺陷數(shù)、每種缺陷造成的報廢）。檢驗部也有實驗室來校準(zhǔn)和維持許多機(jī)械計量儀器、電子儀表及其他測試設(shè)備的精確度。198。在影片《摩登時代》里，有個很夸張的巨大的流水線機(jī)器，卓別林在機(jī)器旁像跳舞一樣，因為傳送過來的零件沒法控制，他只能像機(jī)器一樣。直接成本與間接成本；198。制造成本計算法制造成本計算法是國內(nèi)制造型企業(yè)目前普遍采用的成本歸集與分配方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案11【自檢12】常見的產(chǎn)品成本的現(xiàn)實內(nèi)容