【正文】 于低成本戰(zhàn)略方面，日本豐田、本田公司是最有資格進(jìn)行總結(jié)的。企業(yè)必須以最小的成本完成這個(gè)流程，并給所有參與者（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客）帶來最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。支持成本支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。這相當(dāng)于汽車最佳的飛行速度，在這個(gè)速度上，燃料產(chǎn)生最大的性能，資源創(chuàng)造最大的成果。 監(jiān)管成本監(jiān)管成本是某些活動(dòng)的成本，這些活動(dòng)不是以做什么事情為目標(biāo)，而是以防止出現(xiàn)錯(cuò)誤為目標(biāo)。 生產(chǎn)性成本生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購買的價(jià)值而付出的成本。低成本戰(zhàn)略與工藝管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)做過認(rèn)真的調(diào)查與研究，他認(rèn)為制造成本不是主要的成本中心，而主要的成本中心在哪里呢？在大多數(shù)行業(yè)，真正的制造成本在總成本中只占一小部分，因此要大幅削減成本，企業(yè)就需要在制造技術(shù)上取得真正的突破。198。198。 分銷成本容易被忽略的另一個(gè)原因是，企業(yè)中的分銷成本在很多地方都是隱性成本，不是以某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合計(jì)成本來表示的。在每一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品或服務(wù)的成本中，在任何特定的企業(yè)中發(fā)生的成本往往占三分之二。他們顯然沒有注意到包裝的成本，也沒有注意到按低成本和便于運(yùn)輸、裝卸和存儲(chǔ)的原則設(shè)計(jì)包裝。 人們曾經(jīng)認(rèn)為第6項(xiàng)的促銷費(fèi)用比較高，公司的代理商實(shí)際上把促銷問題留給了制造企業(yè)。 在發(fā)貨間和倉庫實(shí)施處理操作的成本占總成本的24%；198。 采購的原材料和物資占到25%；198。這個(gè)概念說明，產(chǎn)品或者商品的產(chǎn)出者到顧客最終的消費(fèi)者之間的全部活動(dòng)，是整個(gè)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，成本就發(fā)生在這個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程和行為中，是一個(gè)價(jià)值鏈成本，即從原材料開始，一直到消費(fèi)者的消費(fèi)，所有的環(huán)節(jié)，所有的行為，都構(gòu)成了成本動(dòng)因，都產(chǎn)生了成本的源流，都是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的成本節(jié)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行成本控制和成本管理，這就是經(jīng)濟(jì)成本的控制觀。 工人長期在流水線旁邊作業(yè)，已經(jīng)形成條件反射，積極性和責(zé)任感不高。它用的工具是成本管理制度，價(jià)值工程和價(jià)值分析，價(jià)值鏈發(fā)展精益的供應(yīng)商、供應(yīng)商聯(lián)盟。利用視覺控制、看板式管理以及制度化的審核系統(tǒng)，使得浪費(fèi)情形減少，總系統(tǒng)的成本降低。198。198。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自察看情況，才不會(huì)對實(shí)際情況有膚淺的表面了解。 激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展，這種態(tài)度能夠顯示你對他們的重視。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。 不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。198。198。198。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。杜絕浪費(fèi)的三個(gè)步驟要把十幾個(gè)浪費(fèi)的動(dòng)作減縮到最低限度，把時(shí)間縮短到最短時(shí)間，才能杜絕浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值主要的三個(gè)步驟如下：198。豐田的培訓(xùn)方針和人事決策就是向多能工進(jìn)軍。 拉燈制度每一個(gè)一線操作人員還要執(zhí)行拉燈制度，即看到一個(gè)問題，一拉燈，現(xiàn)場馬上就認(rèn)識到問題出在哪里，需要停幾分鐘立即解決。均衡生產(chǎn)有個(gè)特點(diǎn)，就是要快速地輪換模具，所以，豐田訓(xùn)練的工程技師切換模具的速度特別快；另外，應(yīng)盡量使每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備專有的工具能夠通用化，從而能夠完成快速切換，實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)的整合。 拉式制度【案例】拉式制度是從超市的管理中學(xué)來的。豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)有兩條是一般企業(yè)里沒有的：最佳安全期，最高員工士氣。 預(yù)算/撥款系統(tǒng)；198。核心的價(jià)值觀和核心的使命是從理念中來的，在這個(gè)框架里，列在上面的總比下面的要高一個(gè)戰(zhàn)略層次，在價(jià)值上也要大得多。從某個(gè)角度講，企業(yè)的效益中有一半是財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)，由此可知，選擇一套適用的會(huì)計(jì)管理體系是非常必要的。精神理念指導(dǎo)行為，沒有理念指導(dǎo)的行為是麻木、沒有方向的，所以，公司作為有機(jī)體，作為社會(huì)學(xué)意義上的一個(gè)結(jié)構(gòu)、一個(gè)組織，必須建立一種精神。目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略框架、人崗匹配、績效考核、理念塑造和灌輸、人力資源支撐，這些不是幾刀能“砍”出來，而是要下功夫研究的主題。 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行人才培訓(xùn)、人崗匹配：“非常時(shí)期，當(dāng)用非常之人；非常之事，必待非常之人”。當(dāng)時(shí)的國家在文景帝的治理下，國家的主流意識形態(tài)即核心價(jià)值觀是老莊哲學(xué)，這種價(jià)值觀講究“無為而治，清凈安明”。漢武帝的目標(biāo)：消滅匈奴，建立大漢朝無上的權(quán)威。低成本也是個(gè)戰(zhàn)略，同時(shí)是個(gè)目標(biāo)。杰克?韋爾奇成功的關(guān)鍵，首先是其擅長用人，擅長授權(quán)，其次是他懂得投資。 引進(jìn)有效的技術(shù)；198。198。198。 堅(jiān)持歷史標(biāo)準(zhǔn) 要根據(jù)歷史來決定，堅(jiān)持歷史標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)。 財(cái)務(wù)測量獨(dú)有的可信度交易記錄所沿用的記錄的方法，還有依據(jù)的原理的可信度和有效度有多高。 為財(cái)務(wù)報(bào)告評估庫存和測算已售商品的成本；198?？刂瞥杀镜男纬蛇^程198?！咀詸z11】成本是個(gè)多維的概念，請您列舉幾種成本的分類。 后勤成本中心，用來收集與購買接受、操作和運(yùn)輸原材料相關(guān)的成本；198。分步法分步法就是分步驟計(jì)算每個(gè)步驟發(fā)生的成本。可延緩成本與不可延緩成本；198。變動(dòng)成本與固定成本；198?！?978年發(fā)布的《財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)概念公告》對成本的說明是：“成本是為了進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而有所失——就是為了耗用、挽救、交換、生產(chǎn)等而喪失或放棄的東西?！钡|(zhì)量管理是高成本的活動(dòng)，質(zhì)量管理經(jīng)由愛德華?戴明、約瑟夫?M?朱蘭以及菲利普?克勞士比等大師的努力，演變?yōu)槌杀究刂坪统杀緣嚎s！第二講 現(xiàn)行成本控制的“無奈”（上）現(xiàn)行成本控制模式的“無奈”“無奈”就在于規(guī)模流水線，機(jī)器一旦開始滾動(dòng)就不好控制。 沒有意識到檢驗(yàn)員并不能在工作時(shí)間保持100%的注意力，檢驗(yàn)是一個(gè)很容易出錯(cuò)的過程。 由于缺陷造成的長期浪費(fèi)是巨大的，但朱蘭仍然沒有著手解決浪費(fèi)。財(cái)務(wù)是經(jīng)營行為的一種記錄，如果財(cái)務(wù)賬簿中不列這些內(nèi)容，就根本無法找出來。檢驗(yàn)部在產(chǎn)品生產(chǎn)的各階段進(jìn)行檢驗(yàn)和測試，這些階段包括：原材料、在制品及成品。沒有人知道這些浪費(fèi)到底有多少，財(cái)務(wù)賬簿也沒有將這些浪費(fèi)單獨(dú)列出來。 所有的檢驗(yàn)部門都保存著檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)缺陷情況的記錄。于是，我們帶著這個(gè)問題，對整個(gè)工序進(jìn)行了調(diào)查……到目前為止，由于我們研究和調(diào)查的結(jié)果，每年節(jié)約了8000磅（1磅＝ 59千克）的鋼鐵，通過重新付出勞動(dòng)進(jìn)行再生的，相當(dāng)于每年節(jié)約了300萬美元的金額，或用另一種適當(dāng)方式以工資率換算的話，相當(dāng)于貢獻(xiàn)2000名以上的勞動(dòng)者。 流水線198。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)198。不過，隨著這一部門的發(fā)展和它重要性的增加，以及它具有的顯著價(jià)值，我們開始產(chǎn)生了這樣的疑問：“為什么會(huì)有這樣多的廢品？”既然不要浪費(fèi)，就應(yīng)當(dāng)注意再生。約瑟夫?M?朱蘭約瑟夫?M?朱蘭是一位公認(rèn)的質(zhì)量大師，他對質(zhì)量問題的關(guān)注與總結(jié)如下：198。所有產(chǎn)品都會(huì)產(chǎn)生缺陷，因此產(chǎn)生了極大的浪費(fèi)。 檢驗(yàn)部作為質(zhì)量的守護(hù)神，是一個(gè)成本很高的部門。約瑟夫?M?朱蘭在4萬人的工廠里邊工作主要是質(zhì)量管理，他從檢驗(yàn)完成的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了巨大的浪費(fèi)，但當(dāng)時(shí)這些浪費(fèi)是如何造成的，他卻找不到原因。198。198?！百|(zhì)量管理的目的是減少和消滅廢品、殘次品，降低不合格率和返工率，這些努力本身就可以降低和消滅浪費(fèi)，從而降低成本。成本可以分為未耗盡和已耗，未耗成本可用未來的收入負(fù)擔(dān)，例如存貨、預(yù)付費(fèi)用、廠房、投資、遞延費(fèi)用等；已耗成本不能由未來的收入負(fù)擔(dān)，故應(yīng)列為收入的減項(xiàng)，或借記保留盈余，例如，出售產(chǎn)品或其他資產(chǎn)的成本及當(dāng)期費(fèi)用。成本是個(gè)多維的概念根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，對于成本可以進(jìn)行不同的分類：198?？杀苊獬杀九c不可避免成本；198。成本習(xí)性（成本性態(tài)）傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理有“成本歸集”與“成本分配”，歸集和分配都叫制造成本法，在國內(nèi)或國際上的一些企業(yè)，都用以下幾種方法來歸集和分配：分批法分批就是按批次，即按訂單進(jìn)行成本的統(tǒng)計(jì)，就是一批訂單來了，集中統(tǒng)計(jì)這一批訂單的成本，然后完成成本歸集，再進(jìn)行成本分配，最終完成對成本的了解。以卡特彼勒公司的成本系統(tǒng)為例，建立“責(zé)任中心”用于：198?！泵绹鸫髮W(xué)的專家也有高度評價(jià)，他說，GPK完成的東西，提供透明的成本績效信息，然后能找出成本的動(dòng)因、成本的軌跡，從而完成對成本的控制和管理。稍落后一點(diǎn)的，要定出消耗定額或者計(jì)劃指標(biāo)、定額指標(biāo)，根據(jù)歷史的比如去年、前年的平滑線，然后取中間，再定出那個(gè)定額。公司需要成本系統(tǒng)來執(zhí)行三項(xiàng)主要功能198。198。198。把低成本作為戰(zhàn)略是一種現(xiàn)實(shí)的話題，但是，成本是可以被砍掉的嗎？如何削減成本需要戰(zhàn)略指導(dǎo)思想的支撐，從戰(zhàn)略的角度去削減成本就是這部分的主要問題。 首先，擁有獨(dú)立的成本計(jì)劃的企業(yè)，在衰退期能更快地站穩(wěn)腳跟，這意味著一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，這些企業(yè)就能立即實(shí)現(xiàn)成長。 實(shí)施最佳實(shí)務(wù)；198。他將每月工資的40%作為績效工資，考評六西格瑪?shù)呢瀼厍闆r，終于使GE變成世界第二強(qiáng)的企業(yè)，杰克?韋爾奇也成為GE通用電器最優(yōu)秀的全球首席執(zhí)行官。戰(zhàn)略包含基本和長期目標(biāo)，戰(zhàn)略是圍繞目標(biāo)而形成的，是從目標(biāo)延伸出來的，沒有目標(biāo)就沒有戰(zhàn)略。但是匈奴經(jīng)常滋擾邊界，燒殺擄掠，屠殺大漢朝的漢族子民，搶走財(cái)寶。這個(gè)問題在制定戰(zhàn)略的時(shí)候也要考慮。198。條件具備了，戰(zhàn)略制定了，構(gòu)架搭建起來了，人才也選拔好了，進(jìn)行低成本控制也就順理成章了。精神世界對于一個(gè)人所起的作用，不亞于他的承載主體——身體?？梢詫⑦@種模式總結(jié)為三個(gè)詞：低成本，高品質(zhì)，高效率。在組織方面，主要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)體系，要在整個(gè)組織里塑造核心的價(jià)值觀。 薪酬和激勵(lì)系統(tǒng)，不按照績效考評來發(fā)放薪酬是不合理的，薪酬政策從來都是激勵(lì)政策；198。豐田的生產(chǎn)模式共有幾個(gè)板塊組成：，實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)：最佳品質(zhì)，最低成本，最短的前期，最佳安全期，最高員工士氣圖32 豐田生產(chǎn)模式（5個(gè)“為什么”么是繁體）無目標(biāo)者無行動(dòng)，即使行動(dòng)了也是盲目的、錯(cuò)誤的。198。根據(jù)不同訂單的不同交期，在不同的時(shí)間，把各訂單穿插進(jìn)行，從而完成均衡生產(chǎn)，這樣，人工不會(huì)浪費(fèi)，生產(chǎn)時(shí)間也不會(huì)中斷，資源分配也比較均衡，避免了等待的時(shí)間浪費(fèi)和孤島效應(yīng)。198。 交叉訓(xùn)練交叉訓(xùn)練也叫工種輪換，即工作輪換，這種訓(xùn)練使每一位工作人員都具備幾種技能，當(dāng)一個(gè)人缺位的時(shí)候，另一個(gè)人馬上能補(bǔ)上。過量生產(chǎn)正是豐田最想避免的生產(chǎn)方式。 重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。 在生產(chǎn)流程下游的顧客產(chǎn)生需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。198。 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。 在工作場所的任何地方都使用穩(wěn)定可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。 避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕致使員工的注意力從工作場所移開。許多時(shí)候最好的方法是讓技術(shù)支持流程以前，先以人工方法證實(shí)該流程是否切實(shí)可行。198。198。 運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題以改進(jìn)流程。198。198。原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對策。精益制度的影響是可以快速校正不正常的情況，重回最佳的方法和正常的作業(yè)，運(yùn)用暫停作業(yè)的方法，減少問題帶來的持續(xù)影響以及批量中間存在的問題，在過程中不斷地解決問題。它的績效指標(biāo)是總體系的成本質(zhì)量，而不是單位零部件的單位價(jià)格。198。成本的定義是顧客為獲得某種商品或服務(wù)，并從中獲得全部用途而付出的代價(jià)。 資金成本占到13%；198。 運(yùn)至外部和工廠，從外部和工廠運(yùn)進(jìn)來的成本，占總成本的26%；198。項(xiàng)目顧客付款在總成本中的比例（%）3355圖44 顧客付款在總成本中的比例198。所有其他原材料都是由采購代理采購的，但是包裝材料的采購是由從事市場營銷的包裝設(shè)計(jì)者負(fù)責(zé)的。 分銷始終是一個(gè)主要的成本中心，而它往往會(huì)被人們所忽略。198。 對于原材料的采購，企業(yè)需要以高效率的大型零售商尋找、挑選和采購它轉(zhuǎn)售的商品的方法為榜樣。 在制造領(lǐng)域，企業(yè)長期以來一直在系統(tǒng)地和努力地控制成本，這也是工業(yè)工程管理的工作。IE工程解決的問題，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念來講，可以有一個(gè)局部結(jié)論，它甚至不是主要的成本中心，但是會(huì)挑戰(zhàn)很多傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)理論?！敖?jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別主要的成本點(diǎn)可分為如下四類：198。198。在生命周期上，產(chǎn)品開始到達(dá)最佳點(diǎn)。集中資源于機(jī)會(huì)是控制生產(chǎn)性成本的唯一有效方法。直至商品最終到達(dá)顧客的家里或營業(yè)地點(diǎn)）視為一個(gè)一體化的流程，并進(jìn)行相應(yīng)的分析。但是，在各項(xiàng)成本之間取得“折中”是非常理想的選擇，即能夠放棄在某一方面十分明顯的成本優(yōu)勢（甚至接受較高的成本），以便在其他方面獲得較大的成本優(yōu)勢，從而大幅降低整個(gè)流程的總成本。過度處理或不正確的處理采用不必要的步驟處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)造成浪費(fèi)。只有那些有責(zé)任心、認(rèn)同公司、并且以公司的前途為自身前途、有理想的員工，才能做到100％準(zhǔn)確的動(dòng)作，才能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒有瑕疵。”1999年4月，杰克?韋爾奇總結(jié)了過去三年GE所開展的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略行動(dòng)，“在6SIGMA質(zhì)量行動(dòng)開展的頭兩年，GE共投資5億美元用于公司的全員質(zhì)量培訓(xùn)。但在大多數(shù)成功的公司中，這是一種常見的缺陷水平。的質(zhì)量在財(cái)務(wù)方面的意義便清楚了。這幾乎不需要任何發(fā)明創(chuàng)造。杰克?韋爾奇采取了很多辦法來保證戰(zhàn)略的實(shí)施。第十講 理念締造和灌輸與低成本戰(zhàn)略的實(shí)施（上）理念締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略的實(shí)施在理念締造、灌輸與低成本戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容中，我們還是以豐田模式為例，了解一下傳統(tǒng)的解決過程問題的方法與豐田模式的區(qū)別?？焖俜磻?yīng)的團(tuán)隊(duì)就在這個(gè)過程中把問題解決了。 在豐田，企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)提高識別與解決問題的急迫性，影響鼓勵(lì)員工識別與解決問題，強(qiáng)化長期績效，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，節(jié)約與質(zhì)量審核，并在控制方法中增加了一個(gè)視覺控制和