【正文】 。 快速切換快速切換主要是指快速切換模具，同時(shí)考慮均衡生產(chǎn)。 整合供應(yīng)作業(yè)整合供應(yīng)作業(yè)就要去影響供應(yīng)鏈，也就是上游供貨的原材料供應(yīng)商，使他們也變成學(xué)習(xí)性組織，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。精益制造就是通過一系列的暫停作業(yè)法，一出現(xiàn)問題，便自動(dòng)停止。198。 人是系統(tǒng)的決策者198。豐田眼中的浪費(fèi)豐田眼中的浪費(fèi)涉及到理念和思維方式，變革首先要改變理念，而理念是由企業(yè)的自身情況、支撐體系、組織特點(diǎn)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)特有的思維模式構(gòu)成的。過量生產(chǎn)的浪費(fèi)主要是指不按訂單生產(chǎn)的浪費(fèi)，過量生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品只能等待銷售，形成兩個(gè)庫(kù)存——原材料庫(kù)存和產(chǎn)品庫(kù)存。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖；198。198。 建立快速傳送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連接在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。198。 使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以避免生產(chǎn)安排的不均勻，這點(diǎn)也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益管理的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。198。198。198。198。如此一來(lái)，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。198。198。 技術(shù)應(yīng)該是用來(lái)支持員工的，而不是用來(lái)取代員工的。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試過的新技術(shù)。 與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9：把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與工作方法的典范。198。198。 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。 重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述。198。 “根回”（指決策過程中的“協(xié)商、疏通與說服”）系指所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題并制定可能的解決方案，一旦做出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。198。198。傳統(tǒng)模式和精益生產(chǎn)模式成本理念不同傳統(tǒng)制造模式看重單位成本，在精益制度下，減少浪費(fèi)將會(huì)導(dǎo)致更低的總成本。在整個(gè)低成本戰(zhàn)略中績(jī)效指標(biāo)都非常重要。供貨商管理理念不同傳統(tǒng)的模式對(duì)供貨商的理念是零部件價(jià)格越低越好，以求得企業(yè)最大的利潤(rùn)。豐田供貨商管理理念是杜絕供應(yīng)鏈中的浪費(fèi)情形，該理念沒有強(qiáng)調(diào)單位零部件的低成本，其堅(jiān)持的原則是豐田學(xué)習(xí)型組織的延伸，它把供應(yīng)商當(dāng)成利益的共享者，從而形成一個(gè)價(jià)值鏈中的共贏局面，策略是有選擇地向戰(zhàn)略型合作伙伴采購(gòu)。采用豐田模式的理由是每個(gè)員工都深知的，這種模式的影響是最佳成本、最佳質(zhì)量、最低存貨；控制方法首先是成本，第二是質(zhì)量，第三是遞送，第四是業(yè)績(jī)指標(biāo)；控制方法不是靠命令或者發(fā)文件，而是靠有效的績(jī)效管理；成果當(dāng)然是可靠性，減少浪費(fèi)。 浪費(fèi)的增加。在當(dāng)前的企業(yè)中，成本理念被作為企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)要樹立低成本的戰(zhàn)略理念；企業(yè)首先要疏導(dǎo)思路，從思路上解決低成本的戰(zhàn)略框架問題以及戰(zhàn)略框架里面的要素。應(yīng)該樹立一個(gè)科學(xué)合理的成本觀經(jīng)濟(jì)成本是個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，而不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的概念，經(jīng)濟(jì)成本需要分析的成本體系是創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)價(jià)值的完整的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。解決低成本的問題，就要構(gòu)建低成本戰(zhàn)略，應(yīng)該首先從理念入手，用新的經(jīng)濟(jì)成本觀去梳理思路，然后采取一些相應(yīng)的對(duì)策。 銷售和促銷占到8%；198。 制造企業(yè)批發(fā)商、零售商的稅前，占到10%；……這是一個(gè)成本結(jié)構(gòu)的大致情況，可以看出有些成本在傳統(tǒng)成本管理分析的時(shí)候能夠明顯看到，比如原材料，它在總成本的成本結(jié)構(gòu)中實(shí)際占的比例是比較大的，但這項(xiàng)成本卻往往容易被人忽略。 發(fā)生在工廠內(nèi)部和工廠之間，上下游之間的運(yùn)輸成本占總成本的15%；198。然而，企業(yè)往往很少注意到以下兩個(gè)方面也是成本中心：198。制造企業(yè)的成品存貨成本占總成本3%，原材料A成本占總成本5%，原材料B成本占總成本5%，如果進(jìn)一步分解，還有一些令人沮喪而平時(shí)又看不到的成本，比如倉(cāng)庫(kù)的處理操作成本，倉(cāng)庫(kù)中的存貨成本，應(yīng)收貨款成本，代理商手中的存貨成本，包裝材料成本，訂單處理成本，賒欠和收款成本……這里就涉及到了管理成本，也涉及到了流程。198。企業(yè)根本沒有注意到這里還存在著一個(gè)重要的成本要素。只有戰(zhàn)略框架的元素明確了，考評(píng)績(jī)效指標(biāo)制定了，會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度也改造了，企業(yè)才能實(shí)施低成本戰(zhàn)略。198。如果“成本控制”或“成本削減”只局限于處理經(jīng)濟(jì)鏈中的任何法人實(shí)體內(nèi)部發(fā)生的成本，企業(yè)就不要指望控制成本。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)流程中的兩個(gè)企業(yè)之間發(fā)生的分銷成本占很大一部分，而且得不到這兩個(gè)企業(yè)的重視。 商品的移動(dòng)和存儲(chǔ)是同一個(gè)分銷活動(dòng)的兩個(gè)部分。198。 198。198。分銷有時(shí)候是與銷售商聯(lián)手進(jìn)行的，有的強(qiáng)勢(shì)的生產(chǎn)商，可以要求分銷商承擔(dān)一部分促銷成本，比如廣告費(fèi)，而弱勢(shì)的生產(chǎn)商只好自己承擔(dān)全部的促銷費(fèi)。制造成本發(fā)生在制造企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，但這種成本反而不是主要的成本中心，所以，工序方面的改進(jìn)以及工藝方面的改進(jìn)，都要基于一種資源的重新投入。在每個(gè)重要的成本中心找出重要的成本點(diǎn)。根據(jù)成本的基本特性給它們分類，成本診斷流程也就應(yīng)運(yùn)而生了。198。但在現(xiàn)實(shí)世界中，它們的消耗，就像機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)摩擦消耗的能量一樣多。關(guān)于供應(yīng)商或分銷商的政策的監(jiān)管成本也是屬于這類成本。在每增加一個(gè)單位的投入所獲得的產(chǎn)出開始下降前，企業(yè)應(yīng)停止進(jìn)一步的投入。對(duì)于整體企業(yè)和行業(yè)來(lái)說，獲益增量的成本大幅增加不僅通常是第一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，還是最重要的危險(xiǎn)信號(hào)。生產(chǎn)性成本的衡量需要以三種關(guān)鍵性資源（人力、時(shí)間和財(cái)力）所取得的成果為標(biāo)準(zhǔn)：以一美元的雇員工資創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤(rùn)作為衡量雇員生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以雇員付出和機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的每一小時(shí)創(chuàng)造出的產(chǎn)出和利潤(rùn)作為時(shí)間生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以企業(yè)動(dòng)用的每一美元的全部資金創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤(rùn)作為衡量資本生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)。在制造和分銷企業(yè)中，有形產(chǎn)品的處理和移動(dòng)可能是最大的支持成本。企業(yè)必須把整個(gè)作業(yè)（從產(chǎn)品下線、通過裝箱、包裝、貼標(biāo)簽、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、保管等環(huán)節(jié)。這里要問的問題是相同的：“如果不實(shí)施監(jiān)管，其損失會(huì)大于實(shí)施監(jiān)管所付出的監(jiān)管成本嗎？”如果答案是“否”，那么最好不要去監(jiān)管；如果必須進(jìn)行監(jiān)管；則可以遵循最小的努力原則。企業(yè)必須了解各項(xiàng)成本之間的關(guān)系企業(yè)必須避免“局部最優(yōu)化”，即以犧牲其他方面的成本和效率為代價(jià)，控制和削減一個(gè)方面的成本。而豐田精益制造是在需要的時(shí)候，以最需要的數(shù)量，滿足最大的最急迫的需要?，F(xiàn)場(chǎng)布局的混亂，生產(chǎn)人員忙忙碌碌，都是因?yàn)閯?dòng)作不合理和不必要的用處引起的。很多人認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，事實(shí)上，對(duì)于高質(zhì)量最合理的理解是：質(zhì)量夠用就行，質(zhì)量過高也是一種浪費(fèi)。不規(guī)范的動(dòng)作、不標(biāo)準(zhǔn)的行為，往往會(huì)造成產(chǎn)品的瑕疵。所以，人力資源支撐對(duì)低成本戰(zhàn)略也是一個(gè)很重要的體系。當(dāng)時(shí)的CEO喬治?費(fèi)希爾在1993年的講話中說：“我們節(jié)約了數(shù)量可觀的制造成本，1991年節(jié)約7億美元，而從開始推動(dòng)6SIGMA的時(shí)候算起，已經(jīng)節(jié)省了24億美元。GE的6SIGMA項(xiàng)目從1996年的3000個(gè)上升到1997年的6000個(gè)。杰克?韋爾奇在演講稿里講到：“GE的典型過程是每百萬(wàn)次生產(chǎn)中產(chǎn)生大約35000個(gè)缺陷，這聽起來(lái)似乎很多（也確實(shí)不少）。人類其他的活動(dòng)也是一樣，如：詳細(xì)填寫餐館賬單，處理工資表和醫(yī)生處方。因此，這種始于6243。GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無(wú)偏見的團(tuán)隊(duì)合作精神，并具有刻苦努力取得成功的傳統(tǒng)，這將會(huì)增強(qiáng)我們的6243。到目前為止，我們已決定拿出2億美元來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)這種努力，而且我們的獎(jiǎng)金平衡表將允許我們花費(fèi)達(dá)到目標(biāo)所需的任何費(fèi)用，這一投資的回報(bào)將是巨大的。將是一次令人興奮的旅程，也是我們將要實(shí)施的最困難同時(shí)也是最令人精神煥發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。目前，在GE所開展的6SIGMA質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目中，幫助客戶改進(jìn)其生產(chǎn)流程的項(xiàng)目越來(lái)越多，所占總6SIGMA 項(xiàng)目的比重也越來(lái)越大，其中很多項(xiàng)目是應(yīng)客戶的請(qǐng)求而進(jìn)行的”。以專家黑帶大師來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)每個(gè)員工提出了績(jī)效考核的指標(biāo)，這些都支撐了六西格瑪?shù)某晒?。低成本?zhàn)略不是一個(gè)未來(lái)的革命，而是現(xiàn)實(shí)中的正在悄悄進(jìn)行的革命。同時(shí)原材料堆貨已經(jīng)有好幾天了，所以絕對(duì)不能停止生產(chǎn)線。暫停作業(yè)也就是拉燈，如果一線操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)生了瑕疵，馬上拉燈，暫停生產(chǎn)線的運(yùn)行兩分鐘，同時(shí)讓現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)人員馬上到現(xiàn)場(chǎng)解決問題。但從控制成本來(lái)看，質(zhì)量部本身是一個(gè)高成本的部門，對(duì)解決成本問題沒有太大鄉(xiāng)壁的直接聯(lián)系。198。198?！咀詸z51】豐田理念里的“八大浪費(fèi)”包括哪幾方面？__________________________________________________________。傳統(tǒng)的和豐田的信息技術(shù)設(shè)計(jì)流程圖53 傳統(tǒng)的信息技術(shù)設(shè)計(jì)流程圖54 豐田的信技術(shù)設(shè)計(jì)流程豐田能夠持續(xù)締造那樣輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把操作流程的卓越性變成戰(zhàn)略性武器。198。豐田的戰(zhàn)略框架是建立暫停作業(yè)以解決問題的文化，豐田方法是改進(jìn)行動(dòng)中的浪費(fèi)，從一開始就做到高質(zhì)量。生產(chǎn)線的產(chǎn)出，就是查理?卓別林摩登時(shí)代的績(jī)效指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)認(rèn)為停止生產(chǎn)線就無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效素質(zhì)。 傳統(tǒng)的解決過程問題的方法是通過檢驗(yàn)與圍堵來(lái)控制質(zhì)量，采取在生產(chǎn)線外解決問題的方法，一般是通過開會(huì)討論解決問題。傳統(tǒng)的與豐田模式不同的解決過程問題的方法圖51 傳統(tǒng)的解決過程問題的方法圖52 建立暫停作業(yè)以解決問題的豐田方法198。局部的優(yōu)化并不能導(dǎo)致總成本的降低，所以企業(yè)必須系統(tǒng)采取折中原則讓整個(gè)成本降下來(lái)。杰克?韋爾奇本來(lái)就是一個(gè)善于溝通的大師，他所采取的溝通方法就是大量的開會(huì)，不管是年度會(huì)還是溝通會(huì)，使得企業(yè)的溝通成為一種理念。 1999年，韋爾奇在公司年報(bào)中寫道：“GE的每一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部門以及每一項(xiàng)金融服務(wù)，都在利用6SIGMA質(zhì)量控制技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和運(yùn)作流程。我們采用的是一種已被證實(shí)的方法，將它運(yùn)用到無(wú)邊界的文化內(nèi)，同時(shí)我們將提供給我們的團(tuán)隊(duì)取得勝利所需的每一種資源。為了強(qiáng)調(diào)該活動(dòng)的重要性，我們已拿出40%的津貼補(bǔ)助，來(lái)嘉獎(jiǎng)我們的經(jīng)理們?yōu)閷?shí)現(xiàn)6243。但是除了純粹經(jīng)濟(jì)的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高，甚至還有更為重要的回報(bào)產(chǎn)生。—4243。對(duì)于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因?yàn)楹娇展緦⒊丝陀梢坏匕踩剡\(yùn)送到另一地的紀(jì)錄甚至比6243。%%。因此，GE最大的資源—即全體員工，被充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)，全身心地投入到各個(gè)6SIGMA質(zhì)量項(xiàng)目活動(dòng)中，并且取得了卓著的成績(jī)。杰克?韋爾奇對(duì)六西格瑪體系學(xué)習(xí)實(shí)施得非常徹底，使得GE電器公司成為六西格瑪戰(zhàn)略的標(biāo)桿企業(yè)。未被使用的員工創(chuàng)造力由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。存貨過剩過多原料、在制品或最終產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間員工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛辍⒄幚硌舆t、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時(shí)沒有工作可作?！咀詸z41】為控制成本所進(jìn)行的成本分析分幾個(gè)步驟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案41【自檢42】“經(jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別是哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案42第九講 如何分析和看待成本（下）從泰勒制到福特制，再到今天的豐田精益制造模式，關(guān)于低成本戰(zhàn)略方面，日本豐田、本田公司是最有資格進(jìn)行總結(jié)的。無(wú)所作為的成本往往隱藏在數(shù)字中。企業(yè)必須以最小的成本完成這個(gè)流程，并給所有參與者（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客）帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。要控制運(yùn)輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個(gè)物料流程視為看得見的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。支持成本支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。企業(yè)的生產(chǎn)要求“成果控制”，而不是“成本控制”。這相當(dāng)于汽車最佳的飛行速度，在這個(gè)速度上，燃料產(chǎn)生最大的性能，資源創(chuàng)造最大的成果。 浪費(fèi)是無(wú)法創(chuàng)造出成果的活動(dòng)的成本最昂貴的浪費(fèi)是無(wú)所作為，例如機(jī)器停工。 監(jiān)管成本監(jiān)管成本是某些活動(dòng)的成本，這些活動(dòng)不是以做什么事情為目標(biāo)，而是以防止出現(xiàn)錯(cuò)誤為目標(biāo)。在支持成本中，運(yùn)輸成本最具代表性，行政管理中的訂單處理成本、檢驗(yàn)、人事工作或會(huì)計(jì)成本也屬于此類成本。 生產(chǎn)性成本生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購(gòu)買的價(jià)值而付出的成本。制定戰(zhàn)略的時(shí)候之所以先要分析成本，是因?yàn)槌杀臼菓?zhàn)略的指向，所以要將整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流，并了解總成本以及它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵的成本點(diǎn)，進(jìn)一步有針對(duì)性地找出解決這些成本點(diǎn)的時(shí)間，確定解決的輕重緩急。低成本戰(zhàn)略與工藝管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)做過認(rèn)真的調(diào)查與研究，他認(rèn)為制造成本不是主要的成本中心，而主要的成本中心在哪里呢？在大多數(shù)行業(yè)，真正的制造成本在總成本中只占一小部分，因此要大幅削減成本，企業(yè)就需要在制造技術(shù)上取得真正的突破。低成本戰(zhàn)略與工藝改進(jìn)技術(shù)畢竟是技術(shù)，是由人來(lái)運(yùn)用的，在企業(yè)的管理中如果沒有形成一