【正文】 成本發(fā)生在制造企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程，但這種成本反而不是主要的成本中心，所以，工序方面的改進(jìn)以及工藝方面的改進(jìn)，都要基于一種資源的重新投入。IE工程解決的問(wèn)題，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念來(lái)講，可以有一個(gè)局部結(jié)論，它甚至不是主要的成本中心，但是會(huì)挑戰(zhàn)很多傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)理論。低成本戰(zhàn)略與工藝管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)做過(guò)認(rèn)真的調(diào)查與研究，他認(rèn)為制造成本不是主要的成本中心，而主要的成本中心在哪里呢？在大多數(shù)行業(yè)，真正的制造成本在總成本中只占一小部分，因此要大幅削減成本，企業(yè)就需要在制造技術(shù)上取得真正的突破。咨詢師的建議要控制成本，企業(yè)需要進(jìn)行如下的成本分析：即找出企業(yè)哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面應(yīng)用可以真正地產(chǎn)生效果。在每個(gè)重要的成本中心找出重要的成本點(diǎn)。在每一個(gè)重要的成本中要找出重要的成本點(diǎn)，確定在整個(gè)價(jià)值鏈的流程中這些成本發(fā)生在哪一個(gè)環(huán)節(jié)上，哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，哪些行為上；把整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流是比較關(guān)鍵的。制定戰(zhàn)略的時(shí)候之所以先要分析成本，是因?yàn)槌杀臼菓?zhàn)略的指向，所以要將整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流，并了解總成本以及它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵的成本點(diǎn)，進(jìn)一步有針對(duì)性地找出解決這些成本點(diǎn)的時(shí)間，確定解決的輕重緩急。把成本定義為顧客付出的代價(jià)，而不是法律上或稅務(wù)上的會(huì)計(jì)單位所付出的代價(jià)，這里需要進(jìn)行一個(gè)理念的革新。根據(jù)成本的基本特性給它們分類，成本診斷流程也就應(yīng)運(yùn)而生了。“經(jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別主要的成本點(diǎn)可分為如下四類：198。 生產(chǎn)性成本生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購(gòu)買的價(jià)值而付出的成本。生產(chǎn)性成本包括真正的制造成本、促銷成本、知識(shí)工作和財(cái)務(wù)工作的成本、銷售成本，只要包裝能讓產(chǎn)品表現(xiàn)得與眾不同，包裝成本也應(yīng)屬于此列。198。 支持成本支持成本本身并不帶來(lái)價(jià)值，但在流程中是不可避免的。在支持成本中，運(yùn)輸成本最具代表性，行政管理中的訂單處理成本、檢驗(yàn)、人事工作或會(huì)計(jì)成本也屬于此類成本。在“理想的經(jīng)營(yíng)理論”中，這些活動(dòng)可以被忽略不計(jì)或被視為間接成本。但在現(xiàn)實(shí)世界中，它們的消耗，就像機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)摩擦消耗的能量一樣多。198。 監(jiān)管成本監(jiān)管成本是某些活動(dòng)的成本，這些活動(dòng)不是以做什么事情為目標(biāo)，而是以防止出現(xiàn)錯(cuò)誤為目標(biāo)。任何企業(yè)都需要早期預(yù)警系統(tǒng)向它們提供信息，例如產(chǎn)品的銷售在什么時(shí)候沒(méi)有按預(yù)期的方向發(fā)展，或公司的技術(shù)在什么時(shí)候不再使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)于供應(yīng)商或分銷商的政策的監(jiān)管成本也是屬于這類成本。198。 浪費(fèi)是無(wú)法創(chuàng)造出成果的活動(dòng)的成本最昂貴的浪費(fèi)是無(wú)所作為，例如機(jī)器停工。在分析生產(chǎn)性成本時(shí)要提出的問(wèn)題是：“什么活動(dòng)是最有效的？什么活動(dòng)創(chuàng)造出最大的成果，而需要付出最小的努力和費(fèi)用？”當(dāng)一個(gè)單位的額外投入所帶來(lái)的獲益增量的數(shù)量急劇減少時(shí)，生產(chǎn)性成本應(yīng)上升至這個(gè)點(diǎn)，但不應(yīng)超過(guò)這個(gè)點(diǎn)。在每增加一個(gè)單位的投入所獲得的產(chǎn)出開始下降前，企業(yè)應(yīng)停止進(jìn)一步的投入。在生命周期上，產(chǎn)品開始到達(dá)最佳點(diǎn)。這相當(dāng)于汽車最佳的飛行速度，在這個(gè)速度上，燃料產(chǎn)生最大的性能，資源創(chuàng)造最大的成果。獲益增量成本的概念不僅僅適用于獨(dú)立的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和顧客。對(duì)于整體企業(yè)和行業(yè)來(lái)說(shuō)，獲益增量的成本大幅增加不僅通常是第一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，還是最重要的危險(xiǎn)信號(hào)。生產(chǎn)性成本作為“成本”是根本無(wú)法控制的，要進(jìn)行控制，企業(yè)需要集中資源與機(jī)會(huì)。企業(yè)的生產(chǎn)要求“成果控制”，而不是“成本控制”。因此，企業(yè)動(dòng)用資源的生產(chǎn)力的高低始終是衡量生產(chǎn)性成本高低的標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)性成本的衡量需要以三種關(guān)鍵性資源（人力、時(shí)間和財(cái)力）所取得的成果為標(biāo)準(zhǔn)：以一美元的雇員工資創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤(rùn)作為衡量雇員生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以雇員付出和機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的每一小時(shí)創(chuàng)造出的產(chǎn)出和利潤(rùn)作為時(shí)間生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以企業(yè)動(dòng)用的每一美元的全部資金創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤(rùn)作為衡量資本生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)。集中資源于機(jī)會(huì)是控制生產(chǎn)性成本的唯一有效方法。支持成本支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。如果不能完全削減支持成本，人們就要問(wèn)：“什么是我們勉強(qiáng)接受的最低成本和需要付出的最少努力？”在支持成本上，企業(yè)在這個(gè)最少努力原則的指引下總是需要重新設(shè)計(jì)和重新組織企業(yè)的活動(dòng)。在制造和分銷企業(yè)中，有形產(chǎn)品的處理和移動(dòng)可能是最大的支持成本。在不需要移動(dòng)有形商品的地方（即金融和服務(wù)業(yè)），移動(dòng)和處理、保管和郵寄有形物品（如單據(jù)、保險(xiǎn)單、支票和賬單等）是供應(yīng)鏈制勝。要控制運(yùn)輸成本，企業(yè)應(yīng)把整個(gè)物料流程視為看得見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。其中最少的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可以創(chuàng)造出最大的、以實(shí)物來(lái)衡量的績(jī)效。企業(yè)必須把整個(gè)作業(yè)（從產(chǎn)品下線、通過(guò)裝箱、包裝、貼標(biāo)簽、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、保管等環(huán)節(jié)。直至商品最終到達(dá)顧客的家里或營(yíng)業(yè)地點(diǎn)）視為一個(gè)一體化的流程，并進(jìn)行相應(yīng)的分析。企業(yè)必須以最小的成本完成這個(gè)流程，并給所有參與者（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商和顧客）帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。監(jiān)管成本在對(duì)待監(jiān)管成本上，最好的措施是不去進(jìn)行監(jiān)管。這里要問(wèn)的問(wèn)題是相同的：“如果不實(shí)施監(jiān)管，其損失會(huì)大于實(shí)施監(jiān)管所付出的監(jiān)管成本嗎？”如果答案是“否”，那么最好不要去監(jiān)管；如果必須進(jìn)行監(jiān)管；則可以遵循最小的努力原則。浪費(fèi)在任何企業(yè)中通常都是居高不下的，但是浪費(fèi)常常也是很難發(fā)現(xiàn)的。無(wú)所作為的成本往往隱藏在數(shù)字中?？偨Y(jié)企業(yè)如何產(chǎn)生第一個(gè)行動(dòng)的思路？企業(yè)必須把每一個(gè)主要的成本點(diǎn)視為成本流的一部分計(jì)劃作用于某個(gè)成本點(diǎn)的每一個(gè)行動(dòng)方針必須經(jīng)受考驗(yàn)，企業(yè)必須問(wèn)這樣的問(wèn)題：它會(huì)對(duì)其他方面工作的成本產(chǎn)生什么影響？就這一點(diǎn)而論，“廉價(jià)”或“高效率”的制造活動(dòng)是不存在的，只有給顧客帶來(lái)廉價(jià)或高效率的產(chǎn)品或服務(wù)的制造活動(dòng)才是有價(jià)值的。企業(yè)必須了解各項(xiàng)成本之間的關(guān)系企業(yè)必須避免“局部最優(yōu)化”，即以犧牲其他方面的成本和效率為代價(jià)，控制和削減一個(gè)方面的成本。但是，在各項(xiàng)成本之間取得“折中”是非常理想的選擇，即能夠放棄在某一方面十分明顯的成本優(yōu)勢(shì)（甚至接受較高的成本），以便在其他方面獲得較大的成本優(yōu)勢(shì)，從而大幅降低整個(gè)流程的總成本?！咀詸z41】為控制成本所進(jìn)行的成本分析分幾個(gè)步驟？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)自檢答案41自檢答案41返回為控制成本所進(jìn)行的成本分析分為以下幾個(gè)步驟：找出成本中心能夠控制成本把整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)成本流把成本定義為顧客付出的代價(jià)根據(jù)成本的基本特性分類【自檢42】“經(jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別是哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)自檢答案42自檢答案42返回“經(jīng)濟(jì)成本”視野中的成本類別分為如下四類：生產(chǎn)性成本是企業(yè)為提供顧客希望得到和愿意付款購(gòu)買的價(jià)值而付出的成本。支持成本本身并不帶來(lái)價(jià)值，但在流程中是不可避免的。監(jiān)管成本是某些活動(dòng)的成本，這些活動(dòng)不是以做什么事情為目標(biāo)，而是以防止出現(xiàn)錯(cuò)誤為目標(biāo)。浪費(fèi)是無(wú)法創(chuàng)造出成果的活動(dòng)的成本。第九講 如何分析和看待成本（下）從泰勒制到福特制，再到今天的豐田精益制造模式，關(guān)于低成本戰(zhàn)略方面，日本豐田、本田公司是最有資格進(jìn)行總結(jié)的。八大浪費(fèi)在豐田精益制造理念中，歸納了八大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩生產(chǎn)出還沒(méi)有訂單的產(chǎn)品，造成人員過(guò)多和過(guò)多存貨，從而導(dǎo)致儲(chǔ)存與運(yùn)送等成本的浪費(fèi)。而豐田精益制造是在需要的時(shí)候，以最需要的數(shù)量，滿足最大的最急迫的需要。生產(chǎn)過(guò)剩就意味著存貨，因此是日本生產(chǎn)模式比較排斥的。在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間員工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時(shí)沒(méi)有工作可作。不必要的運(yùn)輸長(zhǎng)距離搬運(yùn)在制品、缺乏效率的運(yùn)輸，進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)或在流程之間搬運(yùn)原材料、零部件或最終產(chǎn)品都會(huì)造成浪費(fèi)?，F(xiàn)場(chǎng)布局的混亂，生產(chǎn)人員忙忙碌碌，都是因?yàn)閯?dòng)作不合理和不必要的用處引起的。過(guò)度處理或不正確的處理采用不必要的步驟處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)造成浪費(fèi)。存貨過(guò)剩過(guò)多原料、在制品或最終產(chǎn)品，會(huì)導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過(guò)時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。此外，過(guò)多存貨還會(huì)造成其他隱藏性問(wèn)題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整合期等。很多人認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，事實(shí)上，對(duì)于高質(zhì)量最合理的理解是：質(zhì)量夠用就行，質(zhì)量過(guò)高也是一種浪費(fèi)。不必要的搬運(yùn)員工在工作的過(guò)程中不必要的動(dòng)作，如利用尋找前往拿取，或是堆放零部件、工具等都是一種浪費(fèi)。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。瑕疵生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的產(chǎn)品，修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，都意味著處理、時(shí)間與精力的浪費(fèi)。不規(guī)范的動(dòng)作、不標(biāo)準(zhǔn)的行為，往往會(huì)造成產(chǎn)品的瑕疵。只有那些有責(zé)任心、認(rèn)同公司、并且以公司的前途為自身前途、有理想的員工，才能做到100％準(zhǔn)確的動(dòng)作，才能夠保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒(méi)有瑕疵。未被使用的員工創(chuàng)造力由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見(jiàn)而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在豐田，每個(gè)員工都要參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，該培訓(xùn)的目的就是要把員工培養(yǎng)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，并去指導(dǎo)其他的員工，使其他的員工又成為新的領(lǐng)導(dǎo)者，又去培訓(xùn)其他的員工，從而形成一個(gè)連環(huán)的培訓(xùn)，使每個(gè)員工成為多能工，具有較強(qiáng)的創(chuàng)造力。所以，人力資源支撐對(duì)低成本戰(zhàn)略也是一個(gè)很重要的體系。六西格瑪戰(zhàn)略實(shí)施案例摩托羅拉公司最早實(shí)踐并總結(jié)完成一套完整的六西格瑪體系，這個(gè)體系被認(rèn)為是一套優(yōu)秀的質(zhì)量管理體系，也是一個(gè)完整的低成本戰(zhàn)略。杰克?韋爾奇對(duì)六西格瑪體系學(xué)習(xí)實(shí)施得非常徹底，使得GE電器公司成為六西格瑪戰(zhàn)略的標(biāo)桿企業(yè)。【案例】摩托羅拉從1987年開始實(shí)施6ō戰(zhàn)略行動(dòng)，在推行兩年后，成為第一批獲得美國(guó)“波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)”的公司，并在第二年獲得了日本制造業(yè)的Nikkei獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)的CEO喬治?費(fèi)希爾在1993年的講話中說(shuō)：“我們節(jié)約了數(shù)量可觀的制造成本，1991年節(jié)約7億美元，而從開始推動(dòng)6SIGMA的時(shí)候算起，已經(jīng)節(jié)省了24億美元?！?999年4月，杰克?韋爾奇總結(jié)了過(guò)去三年GE所開展的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略行動(dòng)，“在6SIGMA質(zhì)量行動(dòng)開展的頭兩年，GE共投資5億美元用于公司的全員質(zhì)量培訓(xùn)。因此，GE最大的資源—即全體員工，被充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)，全身心地投入到各個(gè)6SIGMA質(zhì)量項(xiàng)目活動(dòng)中，并且取得了卓著的成績(jī)。財(cái)務(wù)回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)期。GE的6SIGMA項(xiàng)目從1996年的3000個(gè)上升到1997年的6000個(gè)。到1998年。%%。據(jù)韋爾奇的估計(jì),6SIGMA將為GE帶來(lái)上百億美元的成本節(jié)約,并直接構(gòu)成公司的利潤(rùn)收益。杰克?韋爾奇在演講稿里講到：“GE的典型過(guò)程是每百萬(wàn)次生產(chǎn)中產(chǎn)生大約35000個(gè)缺陷，這聽起來(lái)似乎很多（也確實(shí)不少）。但在大多數(shù)成功的公司中，這是一種常見(jiàn)的缺陷水平。對(duì)于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因?yàn)楹娇展緦⒊丝陀梢坏匕踩剡\(yùn)送到另一地的紀(jì)錄甚至比6243。還要好，小于每百萬(wàn)次中半次失誤，然而，如果你的行李包沒(méi)有隨你而至，那是因?yàn)楹娇展镜男欣钸\(yùn)送在35000到50000的缺陷范圍，這是典型的制造和服務(wù)活動(dòng)。人類其他的活動(dòng)也是一樣，如：詳細(xì)填寫餐館賬單，處理工資表和醫(yī)生處方。其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，3243。—4243。的質(zhì)量成本一般是公司收入的10%—15%，在GE，收入超過(guò)了700億美元，質(zhì)量成本約為每年70億～100億美元，這些成本大部分產(chǎn)生于報(bào)廢、零件返工以及交易中的錯(cuò)誤糾正。因此，這種始于6243。的質(zhì)量在財(cái)務(wù)方面的意義便清楚了。但是除了純粹經(jīng)濟(jì)的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高，甚至還有更為重要的回報(bào)產(chǎn)生。其中包括通過(guò)產(chǎn)品和銷售服務(wù)的不斷改進(jìn)，使顧客普遍認(rèn)為我們與其他競(jìng)爭(zhēng)者處于完全不同的質(zhì)量水平上，同時(shí)這一系列的增長(zhǎng)也給GE員工帶來(lái)了自豪感。GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無(wú)偏見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)合作精神，并具有刻苦努力取得成功的傳統(tǒng)，這將會(huì)增強(qiáng)我們的6243。實(shí)施力度。為了強(qiáng)調(diào)該活動(dòng)的重要性，我們已拿出40%的津貼補(bǔ)助，來(lái)嘉獎(jiǎng)我們的經(jīng)理們?yōu)閷?shí)現(xiàn)6243。質(zhì)量、在其實(shí)施中所做出的刻苦努力和取得的成就。到目前為止，我們已決定拿出2億美元來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)這種努力，而且我們的獎(jiǎng)金平衡表將允許我們花費(fèi)達(dá)到目標(biāo)所需的任何費(fèi)用，這一投資的回報(bào)將是巨大的。這幾乎不需要任何發(fā)明創(chuàng)造。我們采用的是一種已被證實(shí)的方法，將它運(yùn)用到無(wú)邊界的文化內(nèi)，同時(shí)我們將提供給我們的團(tuán)隊(duì)取得勝利所需的每一種資源。6243。將是一次令人興奮的旅程，也是我們將要實(shí)施的最困難同時(shí)也是最令人精神煥發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。把缺陷數(shù)由百萬(wàn)次出現(xiàn)35000個(gè)降低到少于4個(gè)，這是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，這就要求我們降低缺陷率，連續(xù)5年每年減少84%的缺陷數(shù)，這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，甚至超過(guò)了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的概念”。 1999年，韋爾奇在公司年報(bào)中寫道：“GE的每一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部門以及每一項(xiàng)金融服務(wù)，都在利用6SIGMA質(zhì)量控制技術(shù)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和運(yùn)作流程?，F(xiàn)在6SIGMA質(zhì)量行動(dòng)的重點(diǎn)越來(lái)越清晰，即幫助GE的客戶贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。目前，在GE所開展的6SIGMA質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目中，幫助客戶改進(jìn)其生產(chǎn)流程的項(xiàng)目越來(lái)越多，所占總6SIGMA 項(xiàng)目的比重也越來(lái)越大，其中很多項(xiàng)目是應(yīng)客戶的請(qǐng)求而進(jìn)行的”。杰克?韋爾奇采取了很多辦法來(lái)保證戰(zhàn)略的實(shí)施。杰克?韋爾奇本來(lái)就是一個(gè)善于溝通的大