【正文】 MA項目從1996年的 3000個上升到 1997年的 6000個，并且實現(xiàn)了 益，原先設(shè)定的是 。到 1998年，由于 6SIGMA質(zhì)量改進(jìn)活動而產(chǎn)生的直接收益超 。 GE的營業(yè)利潤從 1996年的 %上升到2022年的 %.據(jù)韋爾奇的估計 ,6SIGMA將為 GE帶來上百億美元的成本節(jié)約 ,并直接構(gòu)成公司的利潤收益 . 三 — 摩托羅拉的戰(zhàn)略成效 102 “ GE的典型過程是每百萬次中產(chǎn)生大約 35000個缺陷，這聽起來似乎很多（也確實不少）。但在大多數(shù)成功的公司中，這是一種常見的缺陷水平。這個每百萬次的缺陷數(shù)在非常精確的統(tǒng)計學(xué)術(shù)語中是指大約。對于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因為航空公司將乘客由一地安全地運送到另一地的紀(jì)錄甚至比 6243。還要好，小于每百萬次中半次失誤，然而，如果你的行李包沒有隨你而至， 那是因為航空公司的行李運送在 35000到 50000的缺陷范圍，這是典型的制造和服務(wù)活動。人類其它的活動也是一樣，如：詳細(xì)填寫餐館帳單，處理工資表和醫(yī)生處方。 “ 其他企業(yè)的經(jīng)驗表明， 3243?！?4243。的質(zhì)量成本一般是公司收入的 10%— 15%，在 GE，收入超過了 700億美元，質(zhì)量成本約為每年 70億 — 100億美元，大部分產(chǎn)生于報廢、零件返工以及交易中的錯誤糾正。因此，這種始于 6243。的質(zhì)量在財務(wù)方面的意義便清楚了。 “ 但是除了純粹經(jīng)濟(jì)的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高。甚至還有更為重要的回報產(chǎn)生。其中包括通過產(chǎn)品和銷售服務(wù)的不斷改進(jìn)，使顧客普遍認(rèn)為我們與其他競爭者處于完全不同的質(zhì)量水平上，同時這一系列的增長也給 GE員工帶來了自豪感。 三 2 韋爾奇的演講 103 “ GE公司是理想之所在，在這里我們具有高度的毫無偏見的團(tuán)隊合作精神，并具有刻苦努力取得成功的傳統(tǒng)，這將會增強(qiáng)我們的 6243。實施力度。 “ 為了強(qiáng)調(diào)該活動的重要性，我們已拿出 40%的津貼補(bǔ)助，來嘉獎我們的經(jīng)理們?yōu)閷崿F(xiàn) 6243。質(zhì)量、在其實施中所作出的刻苦努力和取得的成就。 “ 到目前為止，我們已決定拿出 2億美元來獎勵這種努力，而且我們的獎金平衡表將允許我們花費達(dá)到目標(biāo)所需的任何費用，這一投資的回報將是巨大的。這幾乎不需要任何發(fā)明創(chuàng)造。我們采用的是一種已被證實的方法，將它運用到無邊界的文化內(nèi)，同時我們將提供給我們的團(tuán)隊取得勝利所需的每一種資源。 三 —2 韋爾奇的演講 104 “ 6243。將是一次令人興奮的旅程，也是我們將要實施的最困難同時也是最令人精神煥發(fā)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。把缺陷數(shù)由百萬次出現(xiàn) 35000個降低到少于 4個，這是一項巨大的挑戰(zhàn)，這就要求我們降低缺陷率 1000倍，連續(xù) 5年每年減少 84%的缺陷數(shù)，這是一項艱巨的任務(wù)，甚至超過了長遠(yuǎn)目標(biāo)的概念。 1999年，韋爾奇在公司年報中寫道： “ GE的每一個產(chǎn)品事業(yè)部門以及每一項金融服務(wù)，都在利用 6SIGMA質(zhì)量控制技術(shù)來設(shè)計產(chǎn)品和運作流程?，F(xiàn)在 6SIGMA質(zhì)量行動的重點越來越清晰，即幫助GE的客戶贏得市場競爭的優(yōu)勢。目前， GE所開展的 6SIGMA質(zhì)量改進(jìn)項目中，幫助客戶改進(jìn)其生產(chǎn)流程的項目越來越多，所占總 6SIGMA 項目的比重也越來越來大，其中很多項目是應(yīng)客戶的請求而進(jìn)行的 ” 。 105 第五部分 理念締造、灌輸 與低成本戰(zhàn)略的實施 106 理念 低成本單位 原則 絕對不要停止生產(chǎn)線 績效指標(biāo) 生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)效率、 生產(chǎn)線產(chǎn)出 工具 修理產(chǎn)品、六西格瑪、 統(tǒng)計過程控制 方法 在生產(chǎn)線外解決問題 策略 通過檢驗與圍堵 來控制質(zhì)量 的方法 107 理由 停止生產(chǎn)線將無法實現(xiàn) 績效數(shù)字 影響 不愿意識別問題及探討 解決問題的方法 控制方法 增設(shè)質(zhì)檢部門 結(jié)果 問題變成持續(xù) 存在，使得稍 后的解決問題 的成本增加、 質(zhì)檢人員警察 108 理念 改進(jìn)行動的浪費 原則 一開始就作到高質(zhì)量 方法 定點停止，支持架構(gòu) 策略 暫停以解決問題、 絕對不在知情的 情況下把不良品輸 送至下一個作業(yè)制度 精益工具 安燈、自動化、 防錯技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、 解決問題及職務(wù) 操作培訓(xùn) 績效指標(biāo) 初始的質(zhì)量產(chǎn)出、 生產(chǎn)線暫停時間 審核結(jié)果 問題的文化的 豐田方法 109 理由 提高識別與解決問題 的急迫性、鼓勵人員 思考。 影響 鼓勵員工識別并解決 問題，強(qiáng)化長期績效 控制方法 視覺控制、 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、 檢驗與質(zhì)量審核 結(jié)果 系統(tǒng)的浪費情形 減少，成本降低、 形成共同合作以 改善的環(huán)境 110 理念 增加信息和分析 原則 改善個別效率 方法 自動化的操作流程 績效指標(biāo) 企業(yè)流程績效勞動 生產(chǎn)率 工具 作業(yè)流程模型， 自外購進(jìn)的信息技術(shù) 系統(tǒng) 設(shè)計流程 策略 以信息技術(shù)系統(tǒng) 取代人為的判斷 111 理由 更多、更佳、更快速信息； 更佳且更快速的決策 影響 狹隘的著重信息的技術(shù) 控制方法 計算機(jī)監(jiān)視 工作人員流程 結(jié)果 系統(tǒng)失敗，人們 不再思考，浪費 情形增加，整個 系統(tǒng)的總成本更高 112 理念 杜絕浪費 原則 只使用可靠的、經(jīng)過充分 測試的支持工作人員和作業(yè) 流程的技術(shù) 策略 以信息技術(shù)來改進(jìn)優(yōu)良的 決策流程 方法 首先發(fā)展優(yōu)良的人工 操作流程 績效指標(biāo) 總系統(tǒng) 成本、質(zhì)量、遞送 精益工具 A3紙報告解決問題、 根回改進(jìn)、徹底謹(jǐn)慎 的考慮、先導(dǎo)測試 設(shè)計流程 113 理由 以快速可靠的工具來 支持人的決策 影響 信息技術(shù)對解決問題 和改進(jìn)提供支持 控制方法 視覺控制、 根回反省 結(jié)果 浪費減少、 作出更好的決策 114 從核心擴(kuò)張：開發(fā)正確的能力 低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 ● 對設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行資本投資 ●需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)生產(chǎn) ●重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) ●制定和使用恰當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒? ●有效的 MIS和 IT系統(tǒng)和工藝 ●有利于效率的組織結(jié)構(gòu) ●支持低成本的激勵和控制措施 ● 有效的產(chǎn)品設(shè)計 ●扎實的研發(fā)工作（重點是開發(fā)） ●強(qiáng)調(diào)營銷和廣告工作 ●重視質(zhì)量和質(zhì)量保證工作 ●有利于效益的組織結(jié)構(gòu) ●密切與顧客的關(guān)系 ●支持產(chǎn)品 /服務(wù)的激勵措施 戰(zhàn)略要求總體框架： 核心理念部分 ● 創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念 115 “成功秘訣”是什麼呢？ ■ 豐田能夠持續(xù)締造那樣輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把操作流程的卓越性變成戰(zhàn)略性武器。 ■ 這種操作性流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括準(zhǔn)時生產(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)、 “ 一個流 ” 、自動化、生產(chǎn)均衡化等，這些生產(chǎn)技巧孕育了 “ 精益制造 ” 革命。 ◆ 但是，工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的 秘密武器 。 116 ■ 豐田之所以能持續(xù)成功地運用這些工具和技巧，必須歸功于該公司以了解和激勵員工為基礎(chǔ)的 企業(yè)經(jīng)營理念 。 ● 換句話說，豐田的成功根源在于，它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個 “ 學(xué)習(xí)型企業(yè) ” 豐田方式最重要的是它的 “ 經(jīng)營理念 ” ，一切具體做法都源自理念。 例如什麼是浪費？ 豐田公司所言及的浪費比我們通常講的浪費概念要廣泛得多也深刻的多。有兩層意思。 一是 不為顧客創(chuàng)造價值的活動，都是浪費。庫存不增加價值，質(zhì)量檢查不增加價值，搬運不增加價值常常還引起損傷減少價值，反而增強(qiáng)了成本，因此都是浪費。 二是 盡管是創(chuàng)造了價值的活動，所消耗的資源超過了 “ 絕對最少 ” 的界限，也是浪費?；谟谶@樣的理念，他們發(fā)現(xiàn)在多數(shù)流程中 90%是浪費。 不增加價值的活動不是要做好，而是要消除 。 117 理念 ： 組織成功的 “ 軟要素 ” ； 有效地實施管理運營流程的 “ 看不見的手 ” ； 組織管理的利器、內(nèi)功； 可以理解為組織的 “ 軟實力 ” ； “ 隱形力量 ” 。 118 科林斯 《 基業(yè)長青 》 中的重大發(fā)現(xiàn) 默克、索尼和福特各自就一個常見的模式提供了不同的切面，這個模式就是： ■有一個核心理念，是高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史發(fā)展中的首要要素。就像偉大的國家、教會、學(xué)?；蛉魏谓?jīng)久不衰機(jī)構(gòu)的基本理想一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念是一組基本的準(zhǔn)則，像基石一樣深埋在土地里，表明這就是我們的真面貌，這就是我們的主張，這就是我們追求的東西。 ■對一家機(jī)構(gòu)而言，核心理念是至為根本的東西，很少改變。 119 核心理念＝ 核心價值觀 使命 ★ 核心價值觀＝組織長盛不衰的根本信條，即少數(shù) 幾條一般的指導(dǎo)原則；不能與特定的文化或作業(yè)方法 混為一談；也不能為了財務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場。 ★ 使命＝組織在賺錢之外存在的根本原因 —地平線上 恒久的指引明星，不能和特定目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略 混為一談。 —吉姆 科林斯 120 核心理念中的 “ 使命 ” ★ 使命的主要作用是指引和激勵。使命和價值觀一樣，關(guān)鍵在于真實，不在于與眾不同。 ★使命如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臉?gòu)思，可以成為基礎(chǔ)廣泛、根本而長盛不衰的東西。良好的使命應(yīng)該用來長年指導(dǎo)和激勵組織 —說不定可以長達(dá)一個世紀(jì)以上。 ★簡單地說，高瞻遠(yuǎn)矚公司可以而且經(jīng)常演變，進(jìn)入令人驚喜的新事業(yè)，卻仍然受核心使命指引。 ▲因此，定出公司的使命，使之成為核心理念的一個明白、特定的部分，的確大有用處。 121 ！ □ 有形、具體、特定、實在。 □ 看看高瞻遠(yuǎn)矚公司內(nèi)部，你會發(fā)現(xiàn)好像一座時鐘一樣滴滴嗒嗒、嗚嗚有聲，或是嗡嗡作響，到處回旋轉(zhuǎn)動，配合運行、拍擊，你在這種公司的上上下下都可以看到核心理念和追求進(jìn)步的驅(qū)動力的有形的表征。 122 4.《 基業(yè)常青 》 的 相關(guān)發(fā)現(xiàn) ■ 我們也看到了這本書中的觀點是如何運用到組織內(nèi)部包含有多種文化的跨國或全球性公司的。 ◆ 一個全球內(nèi)高瞻遠(yuǎn)矚公司會把經(jīng)營方法和商業(yè)謀略（這在每個國家都一樣）與其核心價值觀和核心使命（無論從事什麼行業(yè)，這在內(nèi)部都是普遍而持久不變的）分開 。 ◆ 一個高瞻遠(yuǎn)矚公司把他們不變的核心價值觀、核心使命融入到每個國家不同的經(jīng)營做法中，卻在實踐操作和策略中迎合當(dāng)?shù)氐奈幕瘶?biāo)準(zhǔn)和市場狀況。 ■ 來自各種各樣非公司形態(tài)的組織的報告說道，他們發(fā)現(xiàn)這本書的觀念，無論是對美國癌癥協(xié)會這樣的事業(yè)性組織，還是對于校區(qū)、醫(yī)院、大學(xué)、教堂、團(tuán)隊、政府，甚至家庭和個人，都是很有價值的。 ■ 因此，我們可以看到 盈利性高瞻遠(yuǎn)矚公司 和 非盈利性高瞻遠(yuǎn)矚組織 并沒有根本的區(qū)別。兩者都面臨要超越對任何個人領(lǐng)袖或偉大構(gòu)想的依賴。兩者都以來一套永恒的價值觀和追求利潤之上的經(jīng)久不變的使命。 123 《 基業(yè)常青 》 的 相關(guān)發(fā)現(xiàn) ■ 兩者都需要隨著世界的變化而變化，同時保存他們的核心價值觀和核心使命。兩者都受益于教派般的文化和謹(jǐn)慎的接班人培養(yǎng)計劃。兩者都需要積極向上的機(jī)制，需要膽大包天的目標(biāo)，需要嘗試創(chuàng)業(yè)精神或是不斷自我改進(jìn)的機(jī)制。兩者都需要創(chuàng)造一種一致的合作以保存他們的核心價值觀和使命，同時刺激進(jìn)步。 ■我們認(rèn)識到，兼并和收購給高瞻遠(yuǎn)矚公司帶來了特殊的問題，并且學(xué)會如何幫助這些組織在基業(yè)常青的框架下考核兼并和收購。 ■我們也逐漸看到，基業(yè)常青提出的觀念在社會、政府層面得到了有效應(yīng)用。拿日本和以色列來說，他們就嘗試圍繞一種強(qiáng)烈的核心使命、核心價值觀、合作機(jī)制以及國家膽大包天的目標(biāo)，來培養(yǎng)凝聚力很強(qiáng)的社會團(tuán)體。 124 “核心理念”的作用 ◆ 首先，社會心理學(xué)的研究強(qiáng)調(diào)指出，人們公開擁有一種特別的觀點時，即使他們以前不主張這種觀點，在行為上也可能遠(yuǎn)比以前更符合這種觀點。換句話說，聲明一種核心理念的事實，就會影響行為去配合這種理念。 ◆ 其次，更重要的是，高瞻遠(yuǎn)矚公司不只是宣布一種理念，他們也采取很多