中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析培訓教程(ppt26)-管理模式-資料下載頁
2025-08-10 11:01本頁面
【導(dǎo)讀】跨區(qū)域多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗管理”。邁向“流程管理”，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部。如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的。企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質(zhì)性的特點。地域和文化的差異，使得不同的項目要有不同的管理團隊，異地開發(fā)尤其明顯?？鐓^(qū)域多項目運作中，既要實現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控，加強對項目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)?？偛亢蛥^(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管。實行區(qū)域授權(quán)，運營職能逐步向區(qū)域中心下移，對于當?shù)卣衅溉藛T，會將其吸收為上海人，再進行派駐——辦理
【正文】 22 異地擴張中的其他問題 —— 工程控制 ? 大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同 ? 復(fù)地集團 —— 風險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當多的其它審批權(quán)限，希望總部強有力的管控達到事前預(yù)防的效果 ? 強化了對項目計劃統(tǒng)一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導(dǎo)實施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部保留著對整體計劃的審批權(quán)，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一 ? 區(qū)域成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設(shè)計階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動態(tài)控制－竣工階段的成本核算，涵蓋項目運作全過程 ? 總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點： – 單項成本超目標范圍超出目標成本 5%或單項總額超出目標成本 5萬 – 總體超出目標成本 5%或總體總額超出目標成本 50萬 23 異地擴張中的其他問題 —— 工程控制 ? 大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同 ? 萬科集團 —— 全國化擴張早，集團管控比較成熟，對各種風險防范的機制已經(jīng)相當成熟，能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，更加關(guān)注效率的提高 ? 總部將成本管理納入財務(wù)體系之中，成本變更不需要總部審核 ? 集團對成本的管理通過兩個主要方式實現(xiàn)： – 覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化，做到實時監(jiān)控 – 區(qū)域公司對成本的考核突出目標管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業(yè)務(wù)部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本 – 參考： 成本測算表填表索引 24 異地擴張中的其他問題 —— 銷售 ? 銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，一般操作權(quán)下放都比較徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售情況。根據(jù)企業(yè)的實際情況，在執(zhí)行上也有不同 ? 復(fù)地集團總部從保證集團現(xiàn)金流達到目標的角度出發(fā)，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù) ? 萬科集團總部的營銷管理部門已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責是研究客戶細分的方法和實施策略 25 總結(jié) ? 管理模式和企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)。選擇何種管理模式，要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理能力和人員素質(zhì)慎重選擇； ? 多數(shù)大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在異地開發(fā)上都采取了三級管理架構(gòu)，或者是雖沒有區(qū)域管理總部但是也有類似的職能或人員的處理辦法，以此來平衡發(fā)展和風險控制的問題； ? 由于房地產(chǎn)企業(yè)的特性，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都把投資、財務(wù)管理和人才管理（尤其是項目公司的高級管理人員）的權(quán)限集中于總部，部分企業(yè)把大宗采購、產(chǎn)品標準制定和產(chǎn)品研發(fā)的職能放在總部，其他職能包括工程、銷售和物業(yè)管理等下放到區(qū)域公司或者項目公司； ? 無論采取何種形式，人才的培養(yǎng)都是核心問題。通過萬科和順馳的對比，可以看出，注重過程管理的企業(yè)往往會培育出更多的人才，從而也更支持企業(yè)的異地拓展；而不重管理，只重結(jié)果和速度，是不能培育支持企業(yè)持久發(fā)展的人才梯隊的； 26 感謝聆聽！
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