【導讀】為了實施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計劃在“業(yè)務流程重組”的基礎上，子商務”經營模式的轉變。為此，甲方擬定在2020年首先完成以。營”等管理內容。鑒于顧問在企業(yè)“業(yè)務流程重組”、ERP系統(tǒng)實。年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產品牌第五，總體品牌第八。品牌地位上升到國產品牌第三，總體品牌第六。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。國內市場推出了時尚家用電腦系列，在業(yè)界產生較大影響。廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。響應速度以及對內的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面?！叭恕笔侨魏我粋€項目成敗的關鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標來體現(xiàn)的。力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。－組織和開展調查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；為了“流程”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結構就把業(yè)務部門“界

　　

【正文】 獎賞不明 ，無獎勵無鼓勵，缺乏激勵措施。 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之六：討論會真得（ dei）這么開 按照周工作計劃，“產品計劃制定”目標流程的專案討論會定于下午 2： 00 舉行，但由于企業(yè)領導的時間難以安排，延遲到 4： 30開始。企業(yè)領導和業(yè)務骨干在業(yè)務工作和管理咨詢項目工作之間如何協(xié)調時間，這其實是項目進行過程中經常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒有領導和業(yè)務骨干實心塌地地來趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務叫急的時候，項目日程一拖再拖 往往是必然的?？磥恚瑫h從 4： 30 開始，與會的各位 C 公司的領導其實是做好了加班到九十點鐘的準備。 為什么把“產品計劃制定”作為一個重要的議題呢？這還得結合“實施手記之一”中曾經給出的C 公司組織機構圖說起。在那樣的組織機構圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結構圖”中可以看出究竟。 其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務虛”，而且“務實”。所謂“務虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣行使的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務實”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產品線產品經理主導制定“三個月產品滾動計劃”，這個計劃是 C 公司研發(fā)、銷售、采購、生產等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 具體來說， C公司的市場營銷事業(yè)部究其實質，是以各產品線產品經理為主體，同時包括服務經理、客戶經理、市場推廣經理等職能崗位所構成的各產品線決策主導 機構。他們須對市場中的每個具體產品或具體服務負責，包括： － 制定產品戰(zhàn)略（確?？绠a品線業(yè)務戰(zhàn)略的協(xié)調一致，包括產品線組合、產品定位和定價戰(zhàn)略等） －制定業(yè)務計劃（執(zhí)行各產品線業(yè)務目標的設置，確保各產品線的利潤） －制定新產品開發(fā)和推廣計劃（了解市場反饋、提出新產品需求，主持及推動新產品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗研究發(fā)展事業(yè)部的產品成果） －制定市場營銷計劃（制定和監(jiān)督實施跨產品線的廣告和促銷計劃，并協(xié)調和指導各產品線的具體廣告和促銷方案） －發(fā)展合作伙伴 /戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關系。 所 以，產品經理主導制定的三個月產品滾動計劃的準確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關心的問題?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風云變換眾所周知，臺灣哪天震一震，就得讓產品計劃里的數(shù)字調整好幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實失控）的因素攪合在一起，就使得事前制定的產品滾動計劃與事后實際發(fā)生的各產品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實際訂單才安排生產，公司承諾 7 天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結合產品滾動計劃來制定。所以，產品滾動計劃與實際訂單數(shù)量的差異，就可 能造成了生產缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽受損等等一系列的問題。 已經是 4 點 30 分，公司常務副總經理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)、本項目負責人、兩位產品經理、生產制造部副總監(jiān)等出席會議。常務副總平時衣著一絲不茍，戴副細邊眼鏡，說話聲調不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者說“知本家”的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個龐大的決策主導機構。 常務副總首先發(fā)言，就這次會議的預期效果談了自己的想法。他認為，產品計劃實質是事前的預測行為，要做到 100% 準確是不現(xiàn)實的。關鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。本次會議，也應該重點討論如何通過挖掘內部潛力、豐富預測信息、改善預測工作的組織辦法，來達到提高計劃預測準確率的問題。聽到這段話，我們上篇實施手記末尾提到的“建設氛圍”的問題終于有了答案?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎盏倪^程中，為了達成對項目合理預期的共識，雙方往往需要很長的時間來溝通，而在 C 公司，這個工作落實起來卻少了許多的阻力。 根據(jù)事先調研分析的結果，我們指出了目前產品計劃制定過程中存在的問題。例如，產品經理制定產品計劃初稿之后，提交多方討 論會上審核。所謂多方討論會，本來是要求到會的各相關部門經理在會上提出切實的調整意見，然后形成產品計劃確認稿。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負責，銷售方面說“下個月 A 品種的計劃量應該上調 500”，生產方面上說“ B 品種的計劃量應該再拉下來一點”，等等。對于產品經理來講，來自銷售、生產等方面的因素波動與產品計劃的互動關系怎么樣，同樣也難以進行深入的分析。 由此，我們建議產品計劃流程的改進從業(yè)務流程、崗位職責、績效考評三個方面來實現(xiàn)，可以簡要說明如下： 一、業(yè)務流程方面 目標業(yè)務流程是由四個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結構。這四個環(huán)節(jié)依次是： 產品計劃的生成 產品計劃的模擬分析 產品計劃的多方會同調整 產品計劃的事后跟蹤分析。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下： 產品計劃的生成 以年度營銷計劃和年度產品計劃為指導，產品經理從各職能部門的相應崗位接收以下統(tǒng)計信息：A 歷史訂單需求統(tǒng)計與分析（按地區(qū) /機型 /等的統(tǒng)計）。 B 庫存 C 在制品 D 部件成本 E 財務毛利與成本分析 F 其他必要的統(tǒng)計信息。以上信息提供與接收的頻度為周。與多方提供的會議信息相比較，這部分信息應具有易書面 化的特點。產品經理應關注統(tǒng)計信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產品計劃的相應調整。 相關工作：明確這部分信息的內容、提交負責人。 產品計劃的模擬分析 產品經理綜合考慮各類統(tǒng)計信息、非書面化信息，擬訂產品計劃初稿。借助將來的 ERP 系統(tǒng)，建立多個產品計劃信息，并各自生成對應的生產計劃、采購計劃。其中實際在企業(yè)運轉的計劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務的進行。產品經理通過調整產品計劃的安排，可以了解不同的產品計劃對生產計劃、采購計劃可以產生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產生的影響傳遞到“ 多方會同調整會”上，以促進與會各方的有效交流。 相關工作：結合 ERP 實施進程，對產品經理進行相關操作培訓。 產品計劃的多方會同調整 產品經理提交產品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調整意見。產品經理重點收集周統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括： A 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 B 生產能力負荷能力與潛力預測 C 產成品積壓情況 D 新產品研發(fā)動態(tài)、產品技術發(fā)展信息 E 競爭對手動態(tài)跟蹤 F 促銷推廣活動 G 其他必要的信息。 多方會同調整會應建立詳細會議記錄，與會人對提供的意見簽字負責， 營銷事業(yè)部總監(jiān)、產品經理分別保留會議記錄。多方會同調整會頻度為兩周或一個月。 相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。 產品計劃的事后跟蹤分析 與產品計劃決策信息相對應的事實信息可采集之后，由產品經理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產品計劃的調整會周期縮短到周。由營銷事業(yè)部分管領導界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時，經營銷事業(yè)部總監(jiān)核準，在適當?shù)膱龊现赋龀袚哓熑?，警惕嚴重決策失誤的發(fā)生和重演。 相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。 二、崗位職責方面 與流程的改進相適應，明確產品經 理、相關崗位等在此流程中的崗位職責。 三、績效考評方面 產品計劃相關崗位的績效考評應及時開展，配合產品計劃的滾動采取”滾動考評“的形式，以及時強化產品計劃制定與調整的規(guī)范性操作，及時推進下次產品計劃向更準確的方向發(fā)展。產品計劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。 相關工作：將產品計劃相關的績效考評內容落實到產品經理、相關崗位，明確考評依據(jù)。 我們結束了改進方案的介紹以及對細化工作如何開展的建議，與會的領導開始分別表達改進或者完善的意見。曾聽生產制造部副總監(jiān)批評企業(yè)里有些人開業(yè)務會時總不帶腦子，而他呢，恰恰 是一個開會總是“帶腦子”來的人。幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細聽取我們介紹目標流程后不久，就指出他希望目標流程還能怎樣改進，甚至用到了“我個人的目標流程是怎樣怎樣”這樣的語法表達。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習慣，闡述完方案就會四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反饋意見。 常務副總對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時間軸，又列出幾個時間點，接著說，“我們的產品經理與顧問再深入探討一下，整理出產品計劃制定中的各期會議應做什么事情，會前準備工作應 該有哪些，先起草一個詳細操作方法草稿，我和有關領導修訂一下，爭取這周下達文件。時間不早了，今天的會就到這里吧”。經他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經滑過九點了。 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之七：業(yè)務流程重組階段大事記 在目標流程專案討論會上，項目組人員對目標流程逐漸達成了共識，這些流程涉及計劃、采購、生產、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務、管理等九個大類。為了更加深入、清晰地表述目標業(yè)務流程中的各項活動的內容、活動的承擔者、活動之間的流轉關系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流 程是呈“樹”狀分解的，即“總流程 多級子流程 – 基本活動”的多層次結構。以銷售類目標流程為例，它的多層次結構為：（其中， SD 表示流程的類別為“銷售”，“ ”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱） 圖 48 銷售類目標流程的多層次結構 《 C 公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是 C 公司項目“業(yè)務流程重組”階段的階段性文檔。因為它在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的結構簡述一下?！豆芾戆灼贩制邆€部分，分別是： －綜述。包括《管理白皮書》的組成結構、階段目標、階段工作清單、階段文檔清單。 －企業(yè)理念與定位。明確 C 公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。 －管理模式。明確 C 公司的管理架構與建設方向。 －業(yè)務流程描述。包括目標業(yè)務流程目錄清單、各業(yè)務流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。 －崗位職責描述。包括崗位職 責目錄清單、各崗位領導或參加的主要流程、各崗位職責描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標。 － 部門職責描述。包括部門職責目錄清單、各部門領導或參加的主要流程、各部門職責描述、績效考核指標。 －管理制度。規(guī)范行政、人事、財務、質量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運作，做到企業(yè)運營有章可循。 在開展“業(yè)務流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。總結起來，應該說這個階段工作之所以 能夠比較順利的進行，主要在于實現(xiàn)了以下“四個保證”： －組織保證。項目領導小組、項目推進小組、 項目職能小組、 IT 職能組、顧問 組能夠高效協(xié)同工作，各級領導及關鍵崗位給予了項目足夠的重視。 －進度保證。項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。 －過程保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時。 －質量保證。正視項目中需要解決的問題，科學地提出解決方案，在保證質量的前提下適當開展并行工作。 回顧業(yè)務流程重組這個階段，主要工作的內容描述、時間與地點、工作意義與成果具體可以列示如下： 表 44 “業(yè)務流程重組”階段大事記 編號 工作描述 時間與 地點 工作意義與成果 1 業(yè)務流程與崗位職責現(xiàn)狀問題補充調研。 3 月 1316 日 從不同角度深入調研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎。 2 顧問組討論目標流程初步設計方案。 3 月 1324 日 在業(yè)務流程描述的基礎上，明確總體思路，開始優(yōu)化設計。 3 “初步設計方案”討論的準備會。 3 月 27 上午 五樓小會議室 提出初步意見，為業(yè)務流程初步設計專案討論做好事前準備。 4 業(yè)務流程初步設計（總體框架、計劃、生產、庫存、采購、3 月 2728 日 對初 步設計思路進行探討，明確進一步改進之處。 銷售、財務）專案討論。項目推進組、常務副總出席。 五樓大會議室 5 顧問組進行目標業(yè)務流程設計。 3 月 28 日 4 月 5 日 以“信息共享”、“流程簡化與規(guī)范”為基本思路，進行目標業(yè)務流程設計。 6 目標業(yè)務流程專案討論、進行滾動地改進與完善。 4 月 313 日 五樓大會議室 討論目標業(yè)務流程詳細設計方案，明確進一步改進之處，并進行完善。 7 項目推進小組向項目領導小組匯報工作，總經理出席。 4 月 7 日上午 六樓大會議室 總結項目前期工作，介紹當前工作重點，提出進一步的工作建議，聽取領導小組的指導意見。 8 現(xiàn)有制度體系相關文件 收集到位。 4 月 10 日 為管理制度的整理與完善工作打下基礎。 9 顧問組與企業(yè)人員協(xié)同進行崗位職責、部門職責、績效考核指標設計。 3 月 274 月13 日 對崗位職責、部門職責進行定義、改進與完善，以適應目標流程的要求，通過績效考核指標的設計，來保證新職責的運營。 10 顧問組對管理制度提出改進意見。 4 月 1422 日 對現(xiàn)有管理制度進行改進。 11 顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。 4 月 2326 日 形成階段性文檔，達到階段目標。 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之八： ERP 學習曲線 在 ERP 實施項目中，