【導(dǎo)讀】為了實(shí)施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計(jì)劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2020年首先完成以。營”等管理內(nèi)容。鑒于顧問在企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)實(shí)。年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六。家用機(jī)銷量連續(xù)兩年保持第二。國內(nèi)市場推出了時(shí)尚家用電腦系列，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。“人”是任何一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項(xiàng)目則更是如此。一件事情的重視程度是通過每個(gè)人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。力圖避免因組織不善、推動(dòng)不力而造成的項(xiàng)目損失。－組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；為了“流程”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個(gè)項(xiàng)目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部門“界

　　

【正文】 獎(jiǎng)賞不明 ，無獎(jiǎng)勵(lì)無鼓勵(lì)，缺乏激勵(lì)措施。 《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐 實(shí)施手記之六：討論會(huì)真得（ dei）這么開 按照周工作計(jì)劃，“產(chǎn)品計(jì)劃制定”目標(biāo)流程的專案討論會(huì)定于下午 2： 00 舉行，但由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間難以安排，延遲到 4： 30開始。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢項(xiàng)目工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是項(xiàng)目進(jìn)行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項(xiàng)目會(huì)議效率、委派項(xiàng)目會(huì)議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒有領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干實(shí)心塌地地來趕時(shí)間、擠時(shí)間、加班加點(diǎn)，等到業(yè)務(wù)叫急的時(shí)候，項(xiàng)目日程一拖再拖 往往是必然的?？磥?，會(huì)議從 4： 30 開始，與會(huì)的各位 C 公司的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是做好了加班到九十點(diǎn)鐘的準(zhǔn)備。 為什么把“產(chǎn)品計(jì)劃制定”作為一個(gè)重要的議題呢？這還得結(jié)合“實(shí)施手記之一”中曾經(jīng)給出的C 公司組織機(jī)構(gòu)圖說起。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。 其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務(wù)虛”，而且“務(wù)實(shí)”。所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣行使的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實(shí)”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃”，這個(gè)計(jì)劃是 C 公司研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 具體來說， C公司的市場營銷事業(yè)部究其實(shí)質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時(shí)包括服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理等職能崗位所構(gòu)成的各產(chǎn)品線決策主導(dǎo) 機(jī)構(gòu)。他們須對市場中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負(fù)責(zé)，包括： － 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)戰(zhàn)略等） －制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)置，確保各產(chǎn)品線的利潤） －制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計(jì)劃（了解市場反饋、提出新產(chǎn)品需求，主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗(yàn)研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果） －制定市場營銷計(jì)劃（制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計(jì)劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案） －發(fā)展合作伙伴 /戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。 所 以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個(gè)月產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風(fēng)云變換眾所周知，臺灣哪天震一震，就得讓產(chǎn)品計(jì)劃里的數(shù)字調(diào)整好幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實(shí)失控）的因素?cái)嚭显谝黄穑褪沟檬虑爸贫ǖ漠a(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與事后實(shí)際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。一方面，有了實(shí)際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾 7 天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個(gè)月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結(jié)合產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃來制定。所以，產(chǎn)品滾動(dòng)計(jì)劃與實(shí)際訂單數(shù)量的差異，就可 能造成了生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽(yù)受損等等一系列的問題。 已經(jīng)是 4 點(diǎn) 30 分，公司常務(wù)副總經(jīng)理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)、本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)等出席會(huì)議。常務(wù)副總平時(shí)衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅，不瘟不火，典型的“儒商”或者說“知本家”的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個(gè)龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。 常務(wù)副總首先發(fā)言，就這次會(huì)議的預(yù)期效果談了自己的想法。他認(rèn)為，產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)質(zhì)是事前的預(yù)測行為，要做到 100% 準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的。關(guān)鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。本次會(huì)議，也應(yīng)該重點(diǎn)討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測信息、改善預(yù)測工作的組織辦法，來達(dá)到提高計(jì)劃預(yù)測準(zhǔn)確率的問題。聽到這段話，我們上篇實(shí)施手記末尾提到的“建設(shè)氛圍”的問題終于有了答案?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎?wù)的過程中，為了達(dá)成對項(xiàng)目合理預(yù)期的共識，雙方往往需要很長的時(shí)間來溝通，而在 C 公司，這個(gè)工作落實(shí)起來卻少了許多的阻力。 根據(jù)事先調(diào)研分析的結(jié)果，我們指出了目前產(chǎn)品計(jì)劃制定過程中存在的問題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計(jì)劃初稿之后，提交多方討 論會(huì)上審核。所謂多方討論會(huì)，本來是要求到會(huì)的各相關(guān)部門經(jīng)理在會(huì)上提出切實(shí)的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計(jì)劃確認(rèn)稿。而實(shí)際上，多方討論會(huì)的與會(huì)人員往往誰都能發(fā)言，誰都會(huì)發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說“下個(gè)月 A 品種的計(jì)劃量應(yīng)該上調(diào) 500”，生產(chǎn)方面上說“ B 品種的計(jì)劃量應(yīng)該再拉下來一點(diǎn)”，等等。對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動(dòng)與產(chǎn)品計(jì)劃的互動(dòng)關(guān)系怎么樣，同樣也難以進(jìn)行深入的分析。 由此，我們建議產(chǎn)品計(jì)劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績效考評三個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)，可以簡要說明如下： 一、業(yè)務(wù)流程方面 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這四個(gè)環(huán)節(jié)依次是： 產(chǎn)品計(jì)劃的生成 產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整 產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下： 產(chǎn)品計(jì)劃的生成 以年度營銷計(jì)劃和年度產(chǎn)品計(jì)劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計(jì)信息：A 歷史訂單需求統(tǒng)計(jì)與分析（按地區(qū) /機(jī)型 /等的統(tǒng)計(jì)）。 B 庫存 C 在制品 D 部件成本 E 財(cái)務(wù)毛利與成本分析 F 其他必要的統(tǒng)計(jì)信息。以上信息提供與接收的頻度為周。與多方提供的會(huì)議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易書面 化的特點(diǎn)。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)關(guān)注統(tǒng)計(jì)信息的異常波動(dòng)情況，主動(dòng)了解原因，考慮產(chǎn)品計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整。 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。 產(chǎn)品計(jì)劃的模擬分析 產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計(jì)信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計(jì)劃初稿。借助將來的 ERP 系統(tǒng)，建立多個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃信息，并各自生成對應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃。其中實(shí)際在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會(huì)影響到實(shí)際業(yè)務(wù)的進(jìn)行。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計(jì)劃對生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃可以產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到“ 多方會(huì)同調(diào)整會(huì)”上，以促進(jìn)與會(huì)各方的有效交流。 相關(guān)工作：結(jié)合 ERP 實(shí)施進(jìn)程，對產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)操作培訓(xùn)。 產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整 產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計(jì)劃初稿供與會(huì)各方討論，與會(huì)各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理重點(diǎn)收集周統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。具體可以包括： A 部品供貨能力、部件成本變化趨勢 B 生產(chǎn)能力負(fù)荷能力與潛力預(yù)測 C 產(chǎn)成品積壓情況 D 新產(chǎn)品研發(fā)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息 E 競爭對手動(dòng)態(tài)跟蹤 F 促銷推廣活動(dòng) G 其他必要的信息。 多方會(huì)同調(diào)整會(huì)應(yīng)建立詳細(xì)會(huì)議記錄，與會(huì)人對提供的意見簽字負(fù)責(zé)， 營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會(huì)議記錄。多方會(huì)同調(diào)整會(huì)頻度為兩周或一個(gè)月。 相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。 產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析 與產(chǎn)品計(jì)劃決策信息相對應(yīng)的事實(shí)信息可采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計(jì)劃信息與事實(shí)信息的誤差比較，產(chǎn)品計(jì)劃的調(diào)整會(huì)周期縮短到周。由營銷事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時(shí)，經(jīng)營銷事業(yè)部總監(jiān)核準(zhǔn)，在適當(dāng)?shù)膱龊现赋龀袚?dān)者責(zé)任，警惕嚴(yán)重決策失誤的發(fā)生和重演。 相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。 二、崗位職責(zé)方面 與流程的改進(jìn)相適應(yīng)，明確產(chǎn)品經(jīng) 理、相關(guān)崗位等在此流程中的崗位職責(zé)。 三、績效考評方面 產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)崗位的績效考評應(yīng)及時(shí)開展，配合產(chǎn)品計(jì)劃的滾動(dòng)采取”滾動(dòng)考評“的形式，以及時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品計(jì)劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時(shí)推進(jìn)下次產(chǎn)品計(jì)劃向更準(zhǔn)確的方向發(fā)展。產(chǎn)品計(jì)劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。 相關(guān)工作：將產(chǎn)品計(jì)劃相關(guān)的績效考評內(nèi)容落實(shí)到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評依據(jù)。 我們結(jié)束了改進(jìn)方案的介紹以及對細(xì)化工作如何開展的建議，與會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)開始分別表達(dá)改進(jìn)或者完善的意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)批評企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會(huì)時(shí)總不帶腦子，而他呢，恰恰 是一個(gè)開會(huì)總是“帶腦子”來的人。幾次專案討論會(huì)中，他總是能夠在仔細(xì)聽取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進(jìn)，甚至用到了“我個(gè)人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣”這樣的語法表達(dá)。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會(huì)四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反饋意見。 常務(wù)副總對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會(huì)議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時(shí)間軸，又列出幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，接著說，“我們的產(chǎn)品經(jīng)理與顧問再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計(jì)劃制定中的各期會(huì)議應(yīng)做什么事情，會(huì)前準(zhǔn)備工作應(yīng) 該有哪些，先起草一個(gè)詳細(xì)操作方法草稿，我和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)修訂一下，爭取這周下達(dá)文件。時(shí)間不早了，今天的會(huì)就到這里吧”。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，可不是，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點(diǎn)了。 《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐 實(shí)施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記 在目標(biāo)流程專案討論會(huì)上，項(xiàng)目組人員對目標(biāo)流程逐漸達(dá)成了共識，這些流程涉及計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動(dòng)的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流 程是呈“樹”狀分解的，即“總流程 多級子流程 – 基本活動(dòng)”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中， SD 表示流程的類別為“銷售”，“ ”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱） 圖 48 銷售類目標(biāo)流程的多層次結(jié)構(gòu) 《 C 公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》）是 C 公司項(xiàng)目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。因?yàn)樗谡麄€(gè)項(xiàng)目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡述一下。《管理白皮書》分七個(gè)部分，分別是： －綜述。包括《管理白皮書》的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。 －企業(yè)理念與定位。明確 C 公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。 －管理模式。明確 C 公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。 －業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。 －崗位職責(zé)描述。包括崗位職 責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。 － 部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)。 －管理制度。規(guī)范行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，做到企業(yè)運(yùn)營有章可循。 在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y(jié)起來，應(yīng)該說這個(gè)階段工作之所以 能夠比較順利的進(jìn)行，主要在于實(shí)現(xiàn)了以下“四個(gè)保證”： －組織保證。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目推進(jìn)小組、 項(xiàng)目職能小組、 IT 職能組、顧問 組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項(xiàng)目足夠的重視。 －進(jìn)度保證。項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃及時(shí)滾動(dòng)、及時(shí)傳達(dá)、及時(shí)檢查執(zhí)行效果，做到項(xiàng)目進(jìn)展有章可依。 －過程保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊湊，事后跟催比較及時(shí)。 －質(zhì)量保證。正視項(xiàng)目中需要解決的問題，科學(xué)地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當(dāng)開展并行工作。 回顧業(yè)務(wù)流程重組這個(gè)階段，主要工作的內(nèi)容描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與成果具體可以列示如下： 表 44 “業(yè)務(wù)流程重組”階段大事記 編號 工作描述 時(shí)間與 地點(diǎn) 工作意義與成果 1 業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)現(xiàn)狀問題補(bǔ)充調(diào)研。 3 月 1316 日 從不同角度深入調(diào)研現(xiàn)狀問題，為流程優(yōu)化打下基礎(chǔ)。 2 顧問組討論目標(biāo)流程初步設(shè)計(jì)方案。 3 月 1324 日 在業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，明確總體思路，開始優(yōu)化設(shè)計(jì)。 3 “初步設(shè)計(jì)方案”討論的準(zhǔn)備會(huì)。 3 月 27 上午 五樓小會(huì)議室 提出初步意見，為業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)專案討論做好事前準(zhǔn)備。 4 業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計(jì)（總體框架、計(jì)劃、生產(chǎn)、庫存、采購、3 月 2728 日 對初 步設(shè)計(jì)思路進(jìn)行探討，明確進(jìn)一步改進(jìn)之處。 銷售、財(cái)務(wù)）專案討論。項(xiàng)目推進(jìn)組、常務(wù)副總出席。 五樓大會(huì)議室 5 顧問組進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。 3 月 28 日 4 月 5 日 以“信息共享”、“流程簡化與規(guī)范”為基本思路，進(jìn)行目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。 6 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程專案討論、進(jìn)行滾動(dòng)地改進(jìn)與完善。 4 月 313 日 五樓大會(huì)議室 討論目標(biāo)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，明確進(jìn)一步改進(jìn)之處，并進(jìn)行完善。 7 項(xiàng)目推進(jìn)小組向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，總經(jīng)理出席。 4 月 7 日上午 六樓大會(huì)議室 總結(jié)項(xiàng)目前期工作，介紹當(dāng)前工作重點(diǎn)，提出進(jìn)一步的工作建議，聽取領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)意見。 8 現(xiàn)有制度體系相關(guān)文件 收集到位。 4 月 10 日 為管理制度的整理與完善工作打下基礎(chǔ)。 9 顧問組與企業(yè)人員協(xié)同進(jìn)行崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。 3 月 274 月13 日 對崗位職責(zé)、部門職責(zé)進(jìn)行定義、改進(jìn)與完善，以適應(yīng)目標(biāo)流程的要求，通過績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，來保證新職責(zé)的運(yùn)營。 10 顧問組對管理制度提出改進(jìn)意見。 4 月 1422 日 對現(xiàn)有管理制度進(jìn)行改進(jìn)。 11 顧問組整理《管理白皮書》，并提交審核。 4 月 2326 日 形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)。 《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐 實(shí)施手記之八： ERP 學(xué)習(xí)曲線 在 ERP 實(shí)施項(xiàng)目中，