【導(dǎo)讀】知識經(jīng)濟(jì)將改變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機(jī)遇,同時更是一場嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。們的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這瞬息萬變的新經(jīng)濟(jì)時代呢？展到智力資本經(jīng)營的競爭。力作為企業(yè)最重要的資本來經(jīng)營、開發(fā)、管理。因此我們必須順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，樹立強(qiáng)烈的以人為本的經(jīng)營理念。擊，保持自身在市場經(jīng)濟(jì)中的新優(yōu)勢。知識經(jīng)濟(jì)時代所要求的。首要標(biāo)準(zhǔn)是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。例如：〈1〉高等數(shù)學(xué)〈2〉在研究。外語知識〈6〉社會科學(xué)的基礎(chǔ)知識，特別是法律、經(jīng)濟(jì)、本國歷史及科學(xué)史等。人才、知識、經(jīng)濟(jì)三位一體，互相包容，這是知識經(jīng)濟(jì)時代的一個顯著特征。知識經(jīng)濟(jì)將會刺激人才需求不斷升級，這將帶來人才類型和結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。比爾.蓋茨的知識卻具有極高的創(chuàng)造性，稱他為創(chuàng)新型人才的標(biāo)桿當(dāng)之無愧。讓年輕一代看到，從他們開始，

　　

【正文】 生涯開發(fā)。這是根據(jù)職工個人 性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等特點，同時結(jié)合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。 （ 7） 績效評價。通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。 （ 8） 培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能。 （ 9） 工資福利。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。就工資、福利及工作條件等問題進(jìn)行談判，協(xié)調(diào)勞企關(guān)系。 第四節(jié)做一名成功的管理者 29 一、 提高決策水平 有效的人事主管應(yīng)當(dāng) 作出有效的決策。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策；選準(zhǔn)決策目標(biāo)；提高執(zhí)行者認(rèn)可程度。 （一） 抓大事 人事主管要抓住大事做決策。在紛繁復(fù)雜的事務(wù)面前，人事主管不能事無巨細(xì)，眉毛胡子一把抓。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。 （二） 選準(zhǔn)目標(biāo) 人事主管要選準(zhǔn)決策目標(biāo)。一項有效的決策，必須具有明確的目標(biāo)，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標(biāo)不限于一個，如何選準(zhǔn)目標(biāo)則成為決策有效與無效的分水嶺。由于目標(biāo)之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止 一個。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進(jìn)行可行性研究，從眾多的決策目標(biāo)中，選擇可行的目標(biāo)，他們進(jìn)行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。 （三） 提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度。決策有四種類型：第一種是與單位。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策；第二種是與干部、職工個人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直 接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策；第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策；第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機(jī)方法的決策。 決策的類型不同，決策的形式也不同。一般決策的形式有下列各種： （ 1） 集體性決策。由集體討論決定解決問題的方案，集體決策。 （ 2） 征詢性決策。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。 （ 3） 宣傳性決策。人事主管進(jìn)行決策，經(jīng)廣泛宣傳和解釋，取得大家的認(rèn)同和支持。 （ 4） 修正性決策。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。 30 （ 5） 獨斷性決策。強(qiáng)制推行的個人獨斷性決策。 （ 6） 限定性自由決策和 非限定性自由決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。 一般對高質(zhì)量、高認(rèn)可和高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的問題應(yīng)當(dāng)采取集體決定性決策、征詢性和修正性決訛傳，按照民主程序，經(jīng)過認(rèn)真討論，有的還要由執(zhí)行部門提出方案經(jīng)過專家論證。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認(rèn)可”水平。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定 性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實際實行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機(jī)立斷、適時退卻。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。 五、 提高選人、用人能力 有效的人事主管必須知人善任，善于發(fā)現(xiàn)人才、選撥人才、使用人才和培育人才。 （一） 善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運行。 人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。有的人重視邏輯推理，待人接物比較理智；有的人情緒偏激，缺乏理智 。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人。對易受情緒影響，容易產(chǎn)生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，特別不能選任為高層領(lǐng)導(dǎo)。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素?fù)袢恕? 人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價值和觀念 的實現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。這種主導(dǎo)型的人如果缺乏正確導(dǎo)向，會使一個單位產(chǎn)生對抗領(lǐng)導(dǎo)、分裂等無組織形象。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任 31 務(wù)，服從管理。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。但是，這是一種十分風(fēng)險的傾向。因為依附型的人發(fā)展到一定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風(fēng)氣，使一個單位缺乏活力和創(chuàng)造精神最終將被社會淘汰。 人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關(guān)系。個體間的競爭是一個單位活力的表現(xiàn)，它可激勵和推動本單位、本企業(yè)各項事業(yè)的向前發(fā)展。但作為群 體的單位和企業(yè)往往需要抑制個體的發(fā)展。要求個體作出犧牲才能保證群體發(fā)展；當(dāng)然群體的發(fā)展會為個體發(fā)展提供更好的條件。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運轉(zhuǎn)。 （二） 善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質(zhì)、智力素質(zhì)、非智力素質(zhì)和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也 不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核： （ 1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動性，對組織的忠誠、紀(jì)律性。 （ 2） 考核有關(guān)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。 （ 3） 考核綜合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。 （ 4） 考核事業(yè)心、責(zé)任心、開拓獻(xiàn)身精神、自控能力等非智力素質(zhì)。 （ 5） 考核強(qiáng)健的體魄等方面的身體素質(zhì)。 選才時不僅要看現(xiàn)實表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻(xiàn)要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。要善于現(xiàn)實的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實學(xué)具有發(fā)展前途的人才選 拔出來。要善于給人才提供實踐的機(jī)會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻(xiàn)，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要擴(kuò)大視野，采取多種方式，如報標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負(fù)的機(jī)遇。 （三） 善于使用人才 32 有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優(yōu)才要優(yōu)用。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學(xué)組合，把不 同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補能綜合為集體智能。相反，如果一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟(jì)，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。 （ 1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者。 （ 2） 人事主管要克服 疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強(qiáng)于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強(qiáng)，成為勝者。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強(qiáng)的人來為他工作?！? （ 3） 人事主管不要因人設(shè)事，而要思事用人。要做到這一點，首先，要科學(xué)地設(shè)計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個不可能達(dá) 到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。有效的人事主管與直接下屬均保持適當(dāng)?shù)木嚯x，都不是太親密。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。 （ 4） 建立科學(xué)的考績制度?？伎兊哪康牟辉谟诎l(fā)現(xiàn)員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。否則，勢必影響人事主管與部屬的團(tuán)結(jié)、合作。 （ 5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使 用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。 （四） 善于培養(yǎng)人才 33 有效的人事主管要善于培養(yǎng)人才，一是要提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)；二是要重視人才資源開發(fā)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下不可避免會有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學(xué)能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。其次，要在全員中樹立競爭意識，產(chǎn)生使自己成才的緊迫感和使命感。再次，采取多種形 式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機(jī)遇。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。 案例： IBM 人事經(jīng)理責(zé)任 人員配置 （ 1） 配置有才能的人才 （ 2） 對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。 （ 3） 根據(jù)需要，對職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。 培養(yǎng) （ 1） 為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。 （ 2） 要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高自信心，同時，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。 （ 3） 適當(dāng)培 養(yǎng)自己與部下的接班人。 調(diào)動職工積極性 （ 1） 制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo) （ 2） 確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評定標(biāo)準(zhǔn) （ 3） 進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督 （ 4） 最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能 34 （ 5） 按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對職工的成績進(jìn)行評定 （ 6） 推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作 （ 7） 對取得成績者給予適當(dāng)?shù)膱蟪?，以貫徹正確的管理 （ 8） 為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件 （ 9） 對主動承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應(yīng)的待遇 （ 10） 選擇典型實例向職工推薦 （ 11） 對工作優(yōu)異、做出貢獻(xiàn)者予以表彰。 授權(quán) 充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán) 與雇員的關(guān)系 （ 1） 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持兩種交流。 （ 2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報 （ 3） 適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔? （ 4） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。 安全與健康 （ 1） 通過對操作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。 （ 2） 對操作方法進(jìn)行實驗與說明 公司財產(chǎn)的安全與保密 （ 1） 對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負(fù)有保證安全與管理的責(zé)任 （ 2） 教育職工懂得人人都于確保公司財產(chǎn)安全的義務(wù) （ 3） 熟悉有關(guān)公司財產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生 ，要及時采取適當(dāng)措施。 35 機(jī)會均等 （ 1） 在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機(jī)會均等”，采取積極的行動。 （ 2） 為殘疾人提供雇用機(jī)會與工作環(huán)境。 社會責(zé)任 （ 1） 充分理解 IBM 對地區(qū)社會與一般社會的責(zé)任 （ 2） 在履行經(jīng)營責(zé)任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責(zé)任 自我開發(fā) （ 1） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時間 （ 2） 關(guān)于組織管理的責(zé)任 1 計劃 （ 1） 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。 （ 2） 編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案 （ 3） 經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新 信息，并為謀求 IBM 的利益，有效地利用這些信息。 （ 4） 在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進(jìn)方案 1 組織 （ 1） 要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式 （ 2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù) （ 3） 在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。 1 實施 （ 1） 為達(dá)到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù) （ 2） 為