【正文】 人才流失之間的關(guān)系（ 8）如何建立新的人員評價標(biāo)準(zhǔn)體系并使之貢獻于企業(yè)的實際管理效率和經(jīng)濟利益。因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟增長情況，給工人發(fā)相當(dāng)于五個月工資的紅利。他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作為實現(xiàn)公司的總目標(biāo)服務(wù)。每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系。降低上述每一項成本都可以提高生產(chǎn)率。戴明強調(diào)將質(zhì)量管理及控制放在中層管理的重要性。他們定期 聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。他們的積極性被大大調(diào)動起來。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取 得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。把無次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。 職務(wù)編制計劃 職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組件結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。 二、 編寫人力資源計劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也 不盡相同。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。 預(yù)測人員需求 12 根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)算方法，來進行人員需求預(yù)測。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。預(yù)測結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。 風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財務(wù)總監(jiān) 1 名、營銷總監(jiān) 1 名 、技術(shù)總監(jiān) 1 名 行政部（ 8 人） 行政部經(jīng)理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機 2 名、接線員 1 名 財務(wù)部（ 4 人） 財務(wù)部經(jīng)理 1 名、會計 1 名、出納 1 名、財務(wù)文員 1 名 人力資源部（ 4 人） 人力資源部經(jīng)理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓(xùn)專員 1 名 銷售一部（ 19 人） 銷售一部經(jīng)理 1 名、銷售組長 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名 銷售二部（ 13 人） 銷售二部經(jīng)理 1 名、銷售組長 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名 開發(fā)一部（ 19 人） 開發(fā)一部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 開發(fā)二部（ 19 人） 開發(fā)二部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 產(chǎn)品部（ 5 人） 14 產(chǎn)品部經(jīng)理 1 名、營銷策劃 1 名、公共關(guān)系 2 名、產(chǎn)品助理 1 名 （二） 人員招聘計劃 招聘需求 根據(jù) 2020 年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為 96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補充 13 人，具體職務(wù)和數(shù)量如下： 開發(fā)組長 2 名、開發(fā)工程師 7 名、銷售代表 4 名 招聘方式 開發(fā)組長：社會招聘和學(xué)校招聘 開發(fā)工程師：學(xué)校招聘 銷售代表：社會招聘 招聘策略 學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼 、網(wǎng)上招聘等四種形式。試用期基本工資 3000 遠，滿半月有住房補助 B、 考上博士后協(xié)議書自動解除 C、 試用期 3 個月 D、 公司資助員工攻讀在職博士 E、 簽定不定期勞動合同，員工來去自由 F、 成為公司骨干員工后，可享有公司股份 風(fēng)險預(yù)測 （ 1） 由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險。 （三） 選擇方 式調(diào)整計劃 1999 年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。 在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整： （ 1） 建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進行考評溝通 （ 2） 建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公 16 司對員工的關(guān)心 （ 3） 在開發(fā)部試行“標(biāo)準(zhǔn)量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置， （ 4） 加強考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。該培訓(xùn)分成 管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓(xùn)。每次費用 300 元，預(yù)算 2400 元。 如果高技術(shù)人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓(xùn)與晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。 制定聘用全日制臨時工計劃。 麥當(dāng)勞的年輕人來 源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的 30%，而40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了 25年的人組成。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身 份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經(jīng)理。 在進入麥當(dāng)勞 814 個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀 右臂。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段?！弊鳛楣具@一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責(zé)任重大，他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學(xué)的傳教士。一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。 比如，在麥當(dāng)勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領(lǐng)取 11 萬至 13 萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別。而且，對麥當(dāng)勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。這是麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)則。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，而規(guī)定的各類人員配備的質(zhì)量要求和數(shù)量界限?，F(xiàn)代企業(yè)分工細密，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜。定員工作的核心是要求企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng) 營工作需要的前提下，合理節(jié)約的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動消耗獲得最大的經(jīng)濟效益。勞動紀(jì)律松懈，再先進的管理方法也難以采用。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀(jì)律是不夠的，必須與定員定額工作相結(jié)合才能解決問題。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結(jié)合在 一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到影響。這就需要建立定員標(biāo)準(zhǔn)。每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標(biāo)準(zhǔn)，對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個單純的執(zhí)行型管理者。 在企業(yè)的經(jīng)營活動中，人、才、物、信息共同構(gòu)成決定企業(yè)興衰的四大要素。在某種意義上 說，在一個企業(yè)中的所有部門主管中，人事主管當(dāng)為龍首。 （二） 人事主管能夠為為企業(yè)贏得在競爭 中取勝的制高點 隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊伍。如 果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè) 組織中的核心管理者，正是因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略勝利的制高點。它可以幫助人事主管在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象中，抓住主要矛盾，運用創(chuàng)造性思維，進行科學(xué)的歸納、概括、判斷和分析，迅速找出癥結(jié)，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳判斷哪些是事關(guān)全局、必須躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯，需和總經(jīng)理取得一直意 見才能辦的特殊工作。它是保證人事主管適應(yīng)市場經(jīng)濟、實現(xiàn)科學(xué)管理、抓住瞬息機遇的關(guān)鍵能力。企業(yè)的人力資源工作和勞動生產(chǎn)率向什么方向發(fā)展，幾年后達到什么目標(biāo)，人事主管必須成竹在胸。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。而要做到這一點，人事主管必須具備以下素質(zhì)： （ 1） 精通人力資源及其管理的業(yè)務(wù)知識 （ 2） 了解市場行情、把握人力資源信息 （ 3） 反應(yīng)敏捷，判斷準(zhǔn)確 （ 4） 處事果斷，敢于負責(zé) 總之，決策是一種綜合能力的應(yīng)用，決策能力的高低，直接決定了人事主管的工作績效。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。是否具有較強的疏通、協(xié)調(diào)能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標(biāo)志之一。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。 人事主管應(yīng)明確認識人力資源管理工作是一項專業(yè)性強、涉及面廣的復(fù)雜工作。知識不等于能力，對于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實問題的能力。知人善任能力主要包括三個方面： （ 1） 愛惜人才。有愛才之心、無識才之能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局。愛惜人才、識別人才最終都要落實到“知人善任”上來，如果選出的人才未能任用到合適的崗位，愛惜人才與識別人 才就如同“葉公好龍”一樣。主要包括學(xué)習(xí)、領(lǐng)會新政策、新知識、獲取信息和探求新本領(lǐng)的能力。 （ 2） 自省能力。通過自省可以達到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。 （ 2） 通過各種方式和途徑，有計劃地加強對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高 他們的文化知識和技術(shù)業(yè)務(wù)水平。 四、 人事主管工作內(nèi)容 人事主管的工作內(nèi)容具體來講主要有以下幾個方面： （ 1） 人力資源規(guī)劃。這是就企 業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出計劃。通過對工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計為不同的職務(wù)，規(guī)定每個職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和 工作條件、工作作用等。 （ 5） 選擇。 （ 7） 績效評價。 （ 9） 工資福利。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策；選準(zhǔn)決策目標(biāo)；提高執(zhí)行者認可程度。 （二） 選準(zhǔn)目標(biāo) 人事主管要選準(zhǔn)決策目標(biāo)。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進行可行性研究，從眾多的決策目標(biāo)中，選擇可行的目標(biāo)，他們進行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。 決策的類型不同，決策的形式也不同。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定 性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實際實行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機立斷、適時退卻。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運行。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。 人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。個體間的競爭是一個單位活力的表現(xiàn)，它可激勵和推動本單位、本企業(yè)各項事業(yè)的向前發(fā)展。 （二） 善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。 （ 2） 考核有關(guān)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。 選才時不僅要看現(xiàn)實表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。要擴大視野，采取多種方式，如報標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負的機遇。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者。其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個不可能達 到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。 （ 4） 建立科學(xué)的考績制度。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。 （ 2） 要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高自信心，同時，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。 （ 2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報 （ 3） 適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔? （ 4） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。 （ 2） 為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。 1 實施 （ 1） 為達到長期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù) （ 2） 為