【正文】 生產(chǎn)出了第一批新型冰箱。 其次，重視技術(shù)人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)技術(shù)人才的重用已是大勢(shì)所趨，使得過(guò)去最高經(jīng)營(yíng)決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變。1995 年 1 月， 35 名最高經(jīng)營(yíng)人才中， 25 名是管理人才；但是 1998 年管理人才只有 19 名。不僅是最高經(jīng)營(yíng)業(yè)員層，在理事級(jí)以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前 780名干部當(dāng)中理工人才超過(guò)一半為 398 人，而且越是基層，理工人才的比重越高。 最后是培養(yǎng)國(guó)際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)放，加上發(fā)達(dá)國(guó)家的貿(mào)易保護(hù)和韓國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團(tuán)各系列企業(yè)紛紛走向國(guó)際市場(chǎng)。為了盡可能培養(yǎng)國(guó)際型經(jīng)營(yíng)人才，三星集團(tuán)采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬?，?shí)行地區(qū)專家制度和培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級(jí)管理人才等措施。以培養(yǎng) 21 世紀(jì)高級(jí)管理人才為例，三星不僅重視對(duì)年輕人的培訓(xùn)。也非常重視對(duì)中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從 1992 年下半年開(kāi)始專門為這些人設(shè)置了 MBA課程。每期 50 人，集中培訓(xùn) 6 個(gè)月。先在國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí) 3 個(gè)月，學(xué)習(xí)電腦、外語(yǔ)、經(jīng)營(yíng)管理的主要課程；此后兩個(gè)月分日本、美國(guó)兩個(gè)組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C(jī)關(guān)進(jìn)行教育；最后一個(gè)月回國(guó)寫論文。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公 司的所有待遇，包括職務(wù)、職位等原封不動(dòng) 8 地保留，從形式看同出差沒(méi)什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學(xué)習(xí)?？梢钥闯?，三星集團(tuán)的用人既有原則性，也有靈活性；既強(qiáng)調(diào)公平也注重效率。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為今天的在型跨國(guó)企業(yè)。這也驗(yàn)證了已故董事長(zhǎng)李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)?！? 第三節(jié) 世紀(jì)危言：我國(guó)人力資源管嚴(yán)理面臨峻挑戰(zhàn) 當(dāng)代人力資源管理的新課題 目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領(lǐng)域面臨的嚴(yán)峻課題，概括起來(lái)有以下幾方面：（ 1）如何降低或控制 居高不下的員工健康和醫(yī)療保險(xiǎn)支出（ 2）如何合理的調(diào)整和精簡(jiǎn)日趨龐大的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，以保證管理效率（ 3）如何使有著不同工作態(tài)度、價(jià)值觀念和思維習(xí)慣的員工，通過(guò)有效的溝通實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的工作業(yè)績(jī)（ 4）如何在高素質(zhì)的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（ 5）如何在完善工薪報(bào)酬體制的基礎(chǔ)上，同步地發(fā)揮精神激勵(lì)的作用，依靠企業(yè)文化建設(shè)，較長(zhǎng)期地維系企業(yè)內(nèi)高昂的士氣（ 6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，并從中得到回報(bào)（ 7）如何協(xié)調(diào)鼓勵(lì)企業(yè)精英參加社會(huì)和學(xué)術(shù)活動(dòng) 與防范人才流失之間的關(guān)系（ 8）如何建立新的人員評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系并使之貢獻(xiàn)于企業(yè)的實(shí)際管理效率和經(jīng)濟(jì)利益。 這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對(duì)傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過(guò)與此相關(guān)的重重障礙，通過(guò)觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個(gè)新臺(tái)階。 這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應(yīng)有的首要位置，確認(rèn)人才是公司成敗的關(guān)鍵。正如通用電器公司總裁杰克 .韋爾奇不久前所說(shuō)：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心。 第四節(jié) 日本人力資源管理 內(nèi)容 升職和評(píng)估 在日本，年資是增長(zhǎng)工資的主要因素。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對(duì)他們會(huì)有承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)是忠誠(chéng)、熱情、合作排在實(shí)際工作表現(xiàn)和知識(shí)的前面。獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)職工心理上的影響比經(jīng)濟(jì)上的影響大。日本職工由于有長(zhǎng)期錄用的思想， 9 所以他們并不期望有立即的公認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況，給工人發(fā)相當(dāng)于五個(gè)月工資的紅利。 非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種 長(zhǎng)期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使職工能學(xué)到企業(yè)各方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個(gè)人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對(duì)整個(gè)組織大目標(biāo)的影響。他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作為實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)服務(wù)。 終身職業(yè)制 在日本，長(zhǎng)期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過(guò)試用，除了對(duì)嚴(yán)重違反法紀(jì)的人員實(shí)行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。公司興旺時(shí)也招一些臨時(shí)工或承包合同工；碰到經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，解雇一些臨時(shí)工，但對(duì) 終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓(xùn)。這種政策使個(gè)人更加忠實(shí)與公司。每一個(gè)雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長(zhǎng)期的關(guān)系。 質(zhì)量圈 日本管理另一個(gè)突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識(shí)到要打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，而且要在國(guó)際市場(chǎng)上占主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問(wèn)題，還包括按時(shí)出產(chǎn)品、及時(shí)交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無(wú)誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述每一項(xiàng)成本都可以提高生產(chǎn)率。有了這些認(rèn)識(shí)以后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會(huì)邀請(qǐng)美國(guó)的管理專家愛(ài)德華茲 戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報(bào)告。戴明提出 ，一切有過(guò)程的活動(dòng)，都是由計(jì)劃（ Plan）、實(shí)施 (Do)、檢查 (Check)和行動(dòng) (Action)四個(gè)環(huán)節(jié)組成 ,P→ D→ C→ A→P??? 循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，在提高管理質(zhì)量上和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上起積極作用。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。戴明強(qiáng)調(diào)將質(zhì)量管理及控制放在中層管理的重要性。日本將戴明這種思想與日本的實(shí)際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。 每個(gè)質(zhì)量圈約由八名一般工人和一名年長(zhǎng)資深的工人組成，是比較自治的單位。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問(wèn)題，其中包括一些基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。他們定期 聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時(shí)間。同時(shí)也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問(wèn)題 10 提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。由于自己參與管理。他們的積極性被大大調(diào)動(dòng)起來(lái)。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。 集體決策 這是日本企業(yè)決策的特點(diǎn)。每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，因?yàn)闆](méi)有所有人參與決策并表示同意，實(shí)際上任何事情都做不好。日本人認(rèn)為有了意見(jiàn)公岐，不能靠敵對(duì)手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取 得更多信息，待大家都掌握后再一起來(lái)決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來(lái)花的時(shí)間就少了。 日本是世界上罕見(jiàn)的同質(zhì)社會(huì)、單一民族，個(gè)人對(duì)集體的忠誠(chéng)和歸屬心在世界上也是少有的。把無(wú)次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場(chǎng)所會(huì)有很好的管理效果。 第二篇 戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展規(guī)劃（ 3 課時(shí)） ★★★ （人性） 第一節(jié)人力資源計(jì)劃的制定 一、 人力資源計(jì)劃的內(nèi)容 從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃和策略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃闡述了人力資源管理的 原則和目標(biāo)；策略計(jì)劃則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了具體每項(xiàng)工作的實(shí)施計(jì)劃和操作步驟。 一個(gè)完整的人力資源計(jì)劃應(yīng)包括以下幾個(gè)方面 ★★★ (注意板書順序 ) 總計(jì)劃 人力資源總計(jì)劃闡述了人力資源計(jì)劃的總原則、總目標(biāo)、總方針。 職務(wù)編制計(jì)劃 職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組件結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。 人員配置計(jì)劃 人員配置計(jì)劃闡述了每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 11 人員需求計(jì)劃 通過(guò)總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人 員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。 人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內(nèi)部招聘等）人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。 教育培訓(xùn)計(jì)劃 包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容 人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃 計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 投資預(yù)算 上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。 二、 編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也 不盡相同。下面是編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟，學(xué)員可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行變化。 制定職務(wù)編制計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ,結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編制計(jì)劃。 職務(wù)編制計(jì)劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。 制定人員配置計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合 企業(yè)人力資源盤點(diǎn) 報(bào)告，來(lái)制定人員配置計(jì)劃。人員配置計(jì)劃闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。 制定人員配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的人員數(shù) 量和素質(zhì)構(gòu)成。 預(yù)測(cè)人員需求 12 根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)算方法，來(lái)進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。 最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實(shí)際上，預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度參與的方法處理未來(lái)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上的不確定性問(wèn)題。 確定人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘 等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。 制定培訓(xùn)計(jì)劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括了 培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。 制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃 計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資 源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績(jī)效考核政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。 編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算 其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算。 關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策 每個(gè)企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。 風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地 與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后再提交公司決策層審議通過(guò)。 13 案例：某公司 2020 年度人力資源管理計(jì)劃 （一） 職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃 根據(jù)公司 2020 年發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，人力資源協(xié)同各部門制定了公司 2020 年的職務(wù)設(shè)置與人員設(shè)置。在 2020 年，公司將劃分為 8 個(gè)部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一部和開(kāi)發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 名、營(yíng)銷總監(jiān) 1 名 、技術(shù)總監(jiān) 1 名 行政部（ 8 人） 行政部經(jīng)理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機(jī) 2 名、接線員 1 名 財(cái)務(wù)部（ 4 人） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 1 名、會(huì)計(jì) 1 名、出納 1 名、財(cái)務(wù)文員 1 名 人力資源部（ 4 人） 人力資源部經(jīng)理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓(xùn)專員 1 名 銷售一部（ 19 人） 銷售一部經(jīng)理 1 名、銷售組長(zhǎng) 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名 銷售二部（ 13 人） 銷售二部經(jīng)理 1 名、銷售組長(zhǎng) 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名 開(kāi)發(fā)一部（ 19 人） 開(kāi)發(fā)一部經(jīng)理 1 名、開(kāi)發(fā)組長(zhǎng) 3 名、開(kāi)發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 開(kāi)發(fā)二部（ 19 人） 開(kāi)發(fā)二部經(jīng)理 1 名、開(kāi)發(fā)組長(zhǎng) 3 名、開(kāi)發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 產(chǎn)品部（ 5 人） 14 產(chǎn)品部經(jīng)理 1 名、營(yíng)銷策劃 1 名、公共關(guān)系 2 名、產(chǎn)品助理 1 名 （二） 人員招聘計(jì)劃 招聘需求 根據(jù) 2020 年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為 96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補(bǔ)充 13 人，具體職務(wù)和數(shù)量如下： 開(kāi)發(fā)組長(zhǎng) 2 名、開(kāi)發(fā)工程師 7 名、銷售代表 4 名 招聘方式 開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘 開(kāi)發(fā)工程師：學(xué)校招聘 銷售代表：社會(huì)招聘 招聘策略 學(xué)校招聘主要通過(guò)參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼 、網(wǎng)上招聘等四種形式。 社會(huì)招聘主要通過(guò)參加人才交流會(huì)、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方