【正文】 生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點。 第二節(jié)人事主管應具備的素質(zhì) 一、 應具備的基礎素質(zhì) 在社會主義市場經(jīng)濟下，人事主管應具備的基礎素質(zhì)是： 堅決擁護黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風邪氣作斗爭的政治素質(zhì) 具有實事求是，認真負責，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質(zhì) 大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴于律己，遵紀守法，作風民主 的道德素質(zhì) 精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質(zhì)。 人事主管應具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務決策能力。 業(yè)務決策能力 業(yè)務決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。 企 業(yè)人事主管如果不僅能放權用人，而且能對其提出目標，規(guī)范行為，進行必要的利益導向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標、方式和效果實行“遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強大的凝聚力和引導力。無數(shù)事例說明：應變能力是人事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方 案與客觀環(huán)境相適應的一種“自控”能力。實現(xiàn)這一轉化必須具備以下四個條件： （ 1） 合理的專業(yè)知識結構 （ 2） 豐富的人力資源管理工作的實踐經(jīng)驗。必然會造成人才的消費與流失，企業(yè)也就失去了不斷發(fā)展的后勁。在新舊體制轉換時期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學習才能跟上時代的步伐。這一點對需要從事競爭性、風險性決策的人事主管來說，尤為重要。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標相一致；另一方面，保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效。 （一） 抓大事 人事主管要抓住大事做決策。 （三） 提高執(zhí)行者的認可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認可程度。 （ 3） 宣傳性決策。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。 人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價值和觀念 的實現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。但作為群 體的單位和企業(yè)往往需要抑制個體的發(fā)展。 （ 3） 考核綜合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。 （三） 善于使用人才 32 有效的人事主管要善于使用人才。 （ 1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關系。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使 用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。 案例： IBM 人事經(jīng)理責任 人員配置 （ 1） 配置有才能的人才 （ 2） 對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。 安全與健康 （ 1） 通過對操作方法和機械設備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。 （ 4） 在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案 1 組織 （ 1） 要經(jīng)常保持能夠隨機應變的組織形式 （ 2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù) （ 3） 在必要情況下，對現(xiàn)行指導方針提出改革方案。 授權 充分授予職工以執(zhí)行職務所必要的決策權 與雇員的關系 （ 1） 為了了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持兩種交流。再次，采取多種形 式的培訓，提供一切使員工成才的機遇。 （ 5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。要做到這一點，首先，要科學地設計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。人事主管用人要善于用其所長。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也 不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核： （ 1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔責任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。 人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關系。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素擇人。 （一） 善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。 （ 6） 限定性自由決策和 非限定性自由決策。 （ 2） 征詢性決策。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。 第四節(jié)做一名成功的管理者 29 一、 提高決策水平 有效的人事主管應當 作出有效的決策。這是根據(jù)職工個人 性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等特點，同時結合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能。這是人事主管管理工作中的一項重要的工作。 28 （ 5） 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關系。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。它主要體現(xiàn)在兩個方面： （ 1） 學習能力。即人事主管具有識別人才的能力，這是實現(xiàn)愛惜人才的橋梁。他除了必須具備一般基本知識外，還應該具備哲學、系統(tǒng)論、領導科學、人才學 、人力資源管理學、人力資源會計、組織行為學、管理學、心理學、市場營銷學、經(jīng)濟學等十多門學科的相關知識。 （五） 應變能力 應變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時調(diào)整行為目標和行為策略的創(chuàng)新能力，是市場經(jīng)濟對人事主管的一項基本要求。組織指揮能力的關鍵在于能否抓住“用人授權”和“有效指揮”這兩個環(huán)節(jié)。任何一個企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)范措施”的管理決策，必定會走上順利發(fā)展的軌道。 （二） 決策能力決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。 總之，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件是一個相輔相成的有機整體。特別是人事主管要通過組織實施物質(zhì)與精神鼓勵，不斷激發(fā)職工的主觀能動性和聰明才智，為推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的不斷提高，提供充足豐富的動力。 在市場經(jīng)濟中，現(xiàn)代企業(yè)人事主管要把企業(yè)職工的才能作為一種無限開發(fā)的資源，進 22 行持續(xù)的發(fā)掘與激勵 ，把職工看作創(chuàng)造價值的源泉和企業(yè)之本，推動企業(yè)實行“以人為先”的資源開發(fā)戰(zhàn)略；人事主管是根據(jù)企業(yè)總體目標需求，面對市場變化，在人力資源領域獨立作出判斷、決策并具有實施能力的戰(zhàn)略性管理者。在實踐中，不同的員工和不同的企業(yè)，工作效益是不一樣的，但定員標準必須相對同意，才能達到標準化管理的要求。如果在某些崗位上存在人浮于事或降格使用勞動力的情況，這部分職工的勞動能力的發(fā)揮就會受到限制，造成他們的勞動能力與勞動支出脫節(jié)。 定員是加強勞動紀律的基本保證 勞動紀律是企業(yè)各項工作得以順利開展的重要保證。 定員是企業(yè)組織生產(chǎn)的科學依據(jù) 企業(yè)要組織生產(chǎn)經(jīng)營，就要在生產(chǎn)經(jīng)營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到合理的結合。 麥當勞還有一個與眾不同的重點特點，即如果某人沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色你是多么有才華都不能例外。這同樣是麥當勞吸引年輕人的一個重要 原因。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)相當于“麥當勞公司的外交官。這樣，剩下來的人大部分都是經(jīng)受過考驗的年輕人，他們將成為麥當勞的中堅力量。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當勞公司里去，成為麥當勞各個階層的中堅力量。 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 在今年，培訓政策將做以下調(diào)整： （ 1） 加強崗前培訓 （ 2） 管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。在 2020 年，公司將劃分為 8 個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部，財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。 制定人力資源管理政策調(diào)整計劃 計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資 源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。 職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內(nèi)容。需求計劃中應闡明需求的職務名稱、人 員數(shù)量、希望到崗時間等。 日本是世界上罕見的同質(zhì)社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。由于自己參與管理。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。這種政策使個人更加忠實與公司。日本職工由于有長期錄用的思想， 9 所以他們并不期望有立即的公認和獎勵。正如通用電器公司總裁杰克 .韋爾奇不久前所說：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。先在國內(nèi)學習 3 個月，學習電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程；此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當?shù)亟逃龣C關進行教育；最后一個月回國寫論文。1995 年 1 月， 35 名最高經(jīng)營人才中， 25 名是管理人才；但是 1998 年管理人才只有 19 名。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實行分權化，除了少數(shù)人才由三星集團人才委員會統(tǒng)一招聘外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。 （ 3） 協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良 好的人際關系。企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業(yè)生涯的設計。所以， 企業(yè)中的人力資源就是設計、 生產(chǎn)提供這些產(chǎn)品和服務的人員。 （ 3）干部能上能下。在這個集體里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才會發(fā)揮出超一流的水平。三 是挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)感。因此知識經(jīng)濟下人的生存時刻充滿了危機，這就使人們的學習主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學”轉變?yōu)椤拔乙獙W”，人才開發(fā)也隨之由被動開發(fā)轉變?yōu)橹鲃娱_發(fā)、自我開發(fā)。他既是科學家，又同時是管理專家；既懂得戰(zhàn)略策劃，又懂財務管理；既懂國內(nèi)的法律、政策，又懂國外的法律、法規(guī)；既具有獨立的科研創(chuàng)新能力，又具有將知識轉化為商品的能力 .因此，人才開發(fā)的重點也將從單一型技術人才培養(yǎng) 向復合型人才開發(fā)轉變。比爾 .蓋茨的知識卻具有極高的創(chuàng)造性，稱他為創(chuàng)新型人才的標桿當之無愧。知識經(jīng)濟要求人才要有全面的素質(zhì)與能力，但在諸如創(chuàng)造性素質(zhì)與能力、鑒賞他人創(chuàng)造性的能力、邏輯思維能力、服從命令能力、與他人合作能力、思想品 德、知識、出身、社會關系和個人歷史等項目中，最重要的是思想品質(zhì)、知識和創(chuàng)造性。無論 是一個國家還是一個企業(yè)，只要抓住人才，那么這個國家、企業(yè)就會昌盛。我們的企業(yè)應該如何應對這瞬息萬變的新經(jīng)濟時代呢？ 改革開放以來的摸索和實踐使我們更加清醒地認識到，知識經(jīng)濟的核心就是人才經(jīng)濟。例如：〈 1〉高等數(shù)學〈 2〉在研究與開發(fā)某一領域至少有 5 年的實踐經(jīng)驗〈 3〉計算機的基礎知識〈 4〉現(xiàn)代管理方法〈 5〉外語知識〈 6〉社會科學的基礎知識，特別是法律、經(jīng)濟、本國歷史及科學史等。不僅要掌握多學科知識，而且要能夠融會貫通，運用自如；第三，創(chuàng)造能力將是人才的核心素質(zhì)。 由單一型人才開發(fā)向復合型人才開發(fā)轉變 3 知識經(jīng)濟時代人才的特征，就是素質(zhì)復合化。每個社會成員在競爭中能否處于優(yōu)勢，歸根到底是取決于勞動力的素質(zhì)高低，一個人如果自身人力資本積累不夠，在今后的競爭中將失去優(yōu)勢，將會被社會淘汰。二是成為老板的夢想對求職者充滿誘惑力。更重要的是方正通過不斷開拓發(fā)展的強烈刺激，讓年輕人認識到個體力量微不足道，自覺培養(yǎng)彼此協(xié)作的團隊精神。很冒尖的人留下來，不適應的能流走。 （ 1） 提高企業(yè)的績效 企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務體現(xiàn)出來的。 對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業(yè)的競爭力。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。 首先積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。隨著三星向技術密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對技術人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術人才為主的趨勢轉變。每期 50 人，集中培訓 6 個月。 這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應有的首要位置，確認人才是公司成敗的關鍵。獎勵對職工心理上的影響比經(jīng)濟上的影響大。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經(jīng)濟困難時，解雇一些臨時工，但對 終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓。戴明提出 ，一切有過程的活動，都是由計劃（ Plan）、實施 (Do)、檢查 (Check)和行動 (Action)四個環(huán)節(jié)組成 ,P→ D→ C→ A→P??? 循環(huán)往復，周而復始，在提高管理質(zhì)量上和改善企業(yè)經(jīng)營管理上起積極作用。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。 11 人員需求計劃 通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。 制定職務編制計劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ,結合職務分析報告