【正文】 管理人 員，其特征為： （ 1）對某一件事是非的判斷基準(zhǔn)，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。 （ 2）某一件事即使很有實(shí)用的價(jià)值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。 （ 3）對制度設(shè)置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以 “制度如此，礙難照辦 ”為擋箭牌。 例如，把部屬當(dāng)作 “傭人 ”，毫不客氣地為私利而役使，還認(rèn)為那是理所當(dāng)然。比方說，故意在部屬面前說： “這個(gè)星期天我要搬家。 ”或者說： “周末，我們家要大掃除。 ”部屬一聽，礙于 “情面 ”，不得不說一聲： “那好， 我樂意去幫忙。 ”當(dāng)然，部屬之中也有馬屁精、巴結(jié)蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是 “勉為其難 ”，心里卻大罵不停。這就使部屬難得的周末、假日，一下子化為 “勞動服務(wù)日 ”，往往由此引發(fā)家庭糾紛。 部屬犯了錯(cuò)，就處罰他，以為這么做就是讓他負(fù)起了過失的責(zé)任。有這種觀念的管理人員，相當(dāng)多。此類管理人員的特點(diǎn)是：部屬一犯了錯(cuò)，腦里立刻浮現(xiàn)的念頭是： “我該如何處罰他？ ”換句話說，他認(rèn)為：讓部屬負(fù)起過失之責(zé)，其方法就是處罰。其實(shí)，對過失有了處分，并不就表示問題已經(jīng)獲得解決。這 些不良管理人員，并不知他應(yīng)該采取的方法。如果換了優(yōu)秀管理人員，他就懂得做下面的處理： （ 1）部屬犯了錯(cuò)，就讓他 “善后 ”。 （ 2）善后工作完成之后，管理人員本身負(fù)起監(jiān)督不周的責(zé)任，向上級自請?zhí)幏帧? （ 3）而后，對犯錯(cuò)的部屬給以應(yīng)有的處分。 （ 4）設(shè)法使那個(gè)部屬在來日將功補(bǔ)罪。 不良管理人員非但不會處理得如此利落，反而毛病百出。例如： （ 1）自己不負(fù)起監(jiān)督不周之責(zé)。（ 2）只知一味責(zé)備犯錯(cuò)的部屬，害得那個(gè)部屬不但難過萬分，也沒有 “再起 ”的意愿，更別說是有 “自省 ”的念頭了。 員 無法把某些事的權(quán)限放給部屬的管理人員，也是不良管理人員之一。這種人的特點(diǎn)，有下列幾種： （ 1）事無巨細(xì)之分，全部掌握在自己手中。 （ 2）支配欲望異常強(qiáng)烈。 （ 3）不敢把事情交給部屬，膽小成性。 （ 4）個(gè)性急，認(rèn)為交給部下做，不如親自做反而來得快，因此，經(jīng)常工作一大堆，做也做不完。 ： 此類不良管理人員的特征是： （ 1）該教給部屬的事并沒有教，卻責(zé)其不做而加以懲罰。 （ 2）事先不教部屬 “怎樣的事不能做 ”，直到部屬做了才說 “不該做這種事 ”而加以處罰。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 （ 3）事先不教部屬有哪 些規(guī)律，等到部屬犯下就說 “你違反了規(guī)律 ”而加以處罰。 （ 4）事先不明告 “權(quán)限的范圍 ”，等到部屬越權(quán)就說 “你做了超越權(quán)限的事 ”而加以處罰。 （ 5）事先不明告 “工作期限 ”，事后才責(zé)其說： “超過期限 ”、 “效率太差 ”。 （ 6）當(dāng)部屬申辯說： “這種事，事先我并不知道，您也沒教我。 ”他就反唇相譏： “這種事還要教呀？ ” 任何企業(yè)都有只知 “小心翼翼 ”，為保全飯碗而 “孜孜不倦 ”的不良管理人員。這種不良管理人員的特征是： （ 1）從來沒想到如何照顧部屬，只一意保住自己的地位。 （ 2）對自己在企業(yè) 內(nèi)的印象，始終掛慮不放。 （ 3）上班比一般員工要早，下班也比一般員工要慢，看似標(biāo)準(zhǔn)的上司。 （ 4）自以為嚴(yán)守上下班的時(shí)間，對部屬也如此嚴(yán)格要求，一切工作就能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)。 有一種管理人員，只知處理日常定型的工作，始終激不出一丁點(diǎn)創(chuàng)意。之所以如此，理由如下： （ 1）缺乏激發(fā)創(chuàng)造性的思考力。 （ 2）對想出種種創(chuàng)意感到麻煩。 （ 3）自認(rèn)為，提出改善方案，必定遭到反對，干脆圖個(gè)清靜，免得吃力又不討好。 （ 4）為日常業(yè)務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，抽不出時(shí)間來思考種種創(chuàng)意。 （ 5）誤以 為，創(chuàng)意的開發(fā)，是屬于研究部門專家的工作，只要等著把專家們創(chuàng)造的結(jié)果，拿來執(zhí)行即可。 四、選拔錄用模式的弊端 要做好人才選拔工作，不僅要堅(jiān)持正確的選拔原則，而且還必須采取正確的途徑和方法。對于錄用制度的研究，這是一個(gè)老的研究課題，已有許多成果和成功的經(jīng)驗(yàn)。單憑用人者的感覺選人的方法，缺乏制度和法律的保證，難免出偏差，這種模式的主要弊端表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (一 )形式單一 各級管理人員幾乎清一色地自上而下實(shí)行委任，甚至連規(guī)定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保證，容易滋長官僚主義，順從長官意 志。 (二 )權(quán)力過分集中 組織部門的權(quán)力過大，管得過寬，統(tǒng)得過死，管理人員錄用中黨政不分，政企不分，政事（政務(wù)官與事務(wù)官）不分，給少數(shù)人任人惟親，拉幫結(jié)派以可乘之機(jī)。 (三 )錄用過程封閉 法律不明，程序不清，少數(shù)人包攬一切的做法增加了錄用工作的神秘感。 以往單一化、集權(quán)化、封閉化的錄用模式，已成為妨礙優(yōu)秀人才涌現(xiàn)的障礙，改革管理人員錄用制度勢在必行，管理人員的錄用制度不應(yīng)當(dāng)是對原有制度細(xì)枝末節(jié)的改良，而應(yīng)研究古今中外的錄用成功經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)未來社會的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造一種多層次、多渠道、面向經(jīng)濟(jì)、面向社會的錄用模式，創(chuàng)造人才輩出的良好社會環(huán)境。 五、績效考核偏差 (一 )考核方式的偏頗 一是重背靠背，輕面對面。側(cè)面了解人的德、能、勤、績是必要的，但僅憑此就對人進(jìn)行全面的鑒定往往不夠準(zhǔn)確。偏聽偏信常常貽誤人才。不面對面接觸本人，則缺乏對人的深刻了解，對其性格氣質(zhì)，表達(dá)能力，認(rèn)識分析問題的能力也難以正確、全面地加以把握，從而難免使這種評價(jià)出現(xiàn)偏差。有人本來德才平庸，但因?yàn)槭?“老實(shí)人 ”， “不得罪人 ”，靠好的此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 人緣而被人稱道。有人表現(xiàn)一般，因精通小恩小惠之術(shù)也受人推崇。 二是重領(lǐng)導(dǎo)者之言，輕群眾 之議。表現(xiàn)在考核上，只注重聽領(lǐng)導(dǎo)人，特別是一把手的個(gè)人意見，而群眾意見僅僅做個(gè) “參考 ”和陪襯而已。搞民意測驗(yàn)，也無非是擺擺樣子，走走過場，從而使那些與上司關(guān)系融洽者當(dāng)選。那些與上司關(guān)系不佳的人，再有能力也會名落孫山。 三是近因誤差。對近期表現(xiàn)與行為印象深刻，記得清楚，對遠(yuǎn)期事情印象模糊，或者不予理會。某人盡管一向默默無聞，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是渾身閃光，破格重用。某人表現(xiàn)一貫好，只因近期有錯(cuò)，便千日功勞一日休，從此被打入 “另冊 ”。 (二 )業(yè)績評核錯(cuò)誤類型 “從前我以新 進(jìn)人員的身份進(jìn)入公司的時(shí)候，那個(gè)脾氣不好的上司就拉長一張難看的臉，所以我就認(rèn)為這個(gè)人也是一個(gè)脾氣不好的人。 ” 過去的經(jīng)驗(yàn)像粘在內(nèi)心深處的殘像，只要一有事，那張臉就會出現(xiàn)，因而就會歪曲判斷。 我們遇到某種特殊情況就會引起特殊反應(yīng)，還沒接觸過這人，就留下對這個(gè)人在特殊反應(yīng)下的印象，這是一種普遍的習(xí)性。例如與 A這個(gè)人在酒吧見面，自己和對方都在微醉中，于是彼此都會快快樂樂地談?wù)務(wù)f說，因而就認(rèn)為對方是一個(gè)非常合得來的人。可是 A 這個(gè)人一回到工作場所，就像換了一個(gè)人似的不是殘酷地對待部屬，便是 陰謀算計(jì)人，有時(shí)候竟會偷懶不做事。