【正文】 。 總之，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學的激勵計劃，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。 （ 2） 交流會費用：參加交流會 4 次，每次平均 400 元，共計 1600 元 （ 3） 宣傳材料費： 2020 元 （ 4） 報紙廣告費： 6000 元 培訓費用 1999 年實際培訓費用 35000 元，按 20%遞增，預計今年培訓費用約為 42020 元， 社會保障金 17 1999 年社會保險金共交納 ******元，按 20%遞增，預計今年社會保障金總額為 *****元。 （五） 培訓政策調整計劃 公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。 人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地 與各部門經理進行溝通，根據(jù)溝通的結果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。 制定培訓計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。人員需求中應闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學員可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行變化。 人員配置計劃 人員配置計劃闡述了每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題 10 提出解決的方法。有了這些認識以后，日本科學家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲 戴明到日本作關于質量控制的系列學術報告。 終身職業(yè)制 在日本，長期職業(yè)可轉換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉成終身雇員，直到退休為止。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。 這些關于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關的重重障礙，通過觀念更新，構筑新的指導性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。也非常重視對中年的業(yè)務骨干培訓，從 1992 年下半年開始專門為這些人設置了 MBA課程。 其次，重視技術人才。新的人才觀更多地強調開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。 （ 2） 效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。 拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內部 所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者， 人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。 人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)： （ 1）參謀和咨詢功能不斷擴展（ 2）直線功能得到加強（ 3）在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。 （ 2）人員能進能出。正是在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅 26 歲的趙威成為方正集團最年輕的副總裁。網(wǎng)絡公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡公司用股票期權造就了不計其數(shù)的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。 由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉變 當今世界范 圍內的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。人才開發(fā)從注重學歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質轉變。對高等數(shù)學、計算機、外語、社會科學、現(xiàn)代管理等方面的知識都應當了解和掌握；第二，知識融合度要高。知識經濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。高新技術迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇 ,同時更是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。隨著市場經濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產品經營競爭轉變?yōu)橘Y本經營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經營的競爭。 知識經濟時代人才的地位更加重要 人才、知識、經濟三位一體，互相包容，這是知識經濟時代的一個顯著特征。 知識經濟下人才 開發(fā)的趨勢 隨著人類生產及社會服務自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術水平的要求越來越高。 由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉變 一般來講人的能力可分為顯能和潛能。 由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉變 人的一生可以被劃分為幾個不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階 段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應該局限于黃金階段。 案例 北大方正的“用人之道” 方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產品也進入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族自豪感 營造一個和諧向上、團結一致的工作氛圍。 方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉向人才管理。方正考察干部主要看：學術成就，市場頭腦和合作精神。 而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系 人力資源戰(zhàn)略指導著企業(yè)的人力資源管理活動， 它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。面試內容和形式也由考官提出問題，應聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題， 78 個應聘者互相討論，在討論過程中觀察每一 個應聘者的表達能力、說服能力及應變能力。不僅是最高經營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前 780名干部當中理工人才超過一半為 398 人，而且越是基層，理工人才的比重越高。這些接受培訓的業(yè)務骨干在本公 司的所有待遇，包括職務、職位等原封不動 8 地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學習。因此，我的全部責任也以物色適用人才為核心。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經濟增長情況，給工人發(fā)相當于五個月工資的紅利。每一個雇員都能在信任的基礎上與公司建立長期的關系。戴明強調將質量管理及控制放在中層管理的重要性。他們的積極性被大大調動起來。把無次品管理群體和質量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。具體職務設置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經理 1 名、行政副總 1 名、財務總監(jiān) 1 名、營銷總監(jiān) 1 名 、技術總監(jiān) 1 名 行政部（ 8 人） 行政部經理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機 2 名、接線員 1 名 財務部（ 4 人） 財務部經理 1 名、會計 1 名、出納 1 名、財務文員 1 名 人力資源部（ 4 人） 人力資源部經理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓專員 1 名 銷售一部（ 19 人） 銷售一部經理 1 名、銷售組長 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名 銷售二部（ 13 人） 銷售二部經理 1 名、銷售組長 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名 開發(fā)一部（ 19 人） 開發(fā)一部經理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術助理 3 名 開發(fā)二部（ 19 人） 開發(fā)二部經理 1 名、開發(fā)組長 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術助理 3 名 產品部（ 5 人） 14 產品部經理 1 名、營銷策劃 1 名、公共關系 2 名、產品助理 1 名 （二） 人員招聘計劃 招聘需求 根據(jù) 2020 年職務設置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應為 96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補充 13 人，具體職務和數(shù)量如下： 開發(fā)組長 2 名、開發(fā)工程師 7 名、銷售代表 4 名 招聘方式 開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘 開發(fā)工程師：學校招聘 銷售代表：社會招聘 招聘策略 學校招聘主要通過參加應屆畢業(yè)生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼 、網(wǎng)上招聘等四種形式。 （三） 選擇方 式調整計劃 1999 年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。該培訓分成 管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓。 如果高技術人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓與晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。 麥當勞的年輕人來 源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的 30%，而40%的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了 25年的人組成。 在進入麥當勞 814 個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀 右臂?！弊鳛楣具@一地區(qū)的全權代表，他們責任重大，他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經營哲學的傳教士。 比如，在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領取 11 萬至 13 萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別。這是麥當勞公司的一項重要規(guī)則。現(xiàn)代企業(yè)分工細密，協(xié)作關系復雜。勞動紀律松懈，再先進的管理方法也難以采用。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結合在 一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到影響。每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標準，對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標準。 在企業(yè)的經營活動中，人、才、物、信息共同構成決定企業(yè)興衰的四大要素。 （二） 人事主管能夠為為企業(yè)贏得在競爭 中取勝的制高點 隨著科學技術的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。如 果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè) 組織中的核心管理者，正是因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經營戰(zhàn)略勝利的制高點。它是保證人事主管適應市場經濟、實現(xiàn)科學管理、抓住瞬息機遇的關鍵能力。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。成熟的人事主管，其非凡的應變能力往往表現(xiàn)在對一些復雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。知識不等于能力，對于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識轉化為解決現(xiàn)實問題的能力。有愛才之心、無識才之能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結局。主要包括學習、領會新政策、新知識、獲取信息和探求新本領的能力。通過自省可以達到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。 四、 人事主管工作內容 人事主管的工作內容具體來講主要有以下幾個方面： （ 1） 人力資源規(guī)劃。通過對工作任務的分解，根據(jù)不同的工作內容，設計為不同的職務，規(guī)定每個職務應承擔的職責和 工作條件、工作作用等。 （ 7） 績效評價。所謂有效的決策應當是抓大事、做決策；選準決策目標；提高執(zhí)行者認可程度。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進行可行性研究，從眾多的決策目標中，選擇可行的目標，他們進行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。在聽取群眾意見的基礎上，人事主管加以完善的決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導不同類型的人員在組織內部協(xié)同而有序的運行。 人根據(jù)其心理特征可能分為主導型和依附型。個體間的競爭是一個單位活力的表現(xiàn)，它可激勵和推動本單位、本企業(yè)各項事業(yè)的向前發(fā)展。 （ 2） 考核有關計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等方面的管理素質。要擴大視野，采取多種方式，如報標、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負的機遇。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。其次，要有嚴格的崗位責任，其提出的標準有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個不可能達 到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。一位經理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學習與理解能力、領導能力、創(chuàng)造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達能力、應變能力、協(xié)調能力等。 （ 2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報 （ 3） 適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔? （ 4） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。 1 實施 （ 1） 為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務 （ 2） 為