【正文】 。 總之，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學(xué)的激勵(lì)計(jì)劃，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求。 （ 2） 交流會(huì)費(fèi)用：參加交流會(huì) 4 次，每次平均 400 元，共計(jì) 1600 元 （ 3） 宣傳材料費(fèi)： 2020 元 （ 4） 報(bào)紙廣告費(fèi)： 6000 元 培訓(xùn)費(fèi)用 1999 年實(shí)際培訓(xùn)費(fèi)用 35000 元，按 20%遞增，預(yù)計(jì)今年培訓(xùn)費(fèi)用約為 42020 元， 社會(huì)保障金 17 1999 年社會(huì)保險(xiǎn)金共交納 ******元，按 20%遞增，預(yù)計(jì)今年社會(huì)保障金總額為 *****元。 （五） 培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃 公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時(shí)，應(yīng)該留有后選人員。 人力資源計(jì)劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地 與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進(jìn)行修改，最后再提交公司決策層審議通過(guò)。 制定培訓(xùn)計(jì)劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。下面是編寫人力資源計(jì)劃的典型步驟，學(xué)員可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行變化。 人員配置計(jì)劃 人員配置計(jì)劃闡述了每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。同時(shí)也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題 10 提出解決的方法。有了這些認(rèn)識(shí)以后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會(huì)邀請(qǐng)美國(guó)的管理專家愛德華茲 戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報(bào)告。 終身職業(yè)制 在日本，長(zhǎng)期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過(guò)試用，除了對(duì)嚴(yán)重違反法紀(jì)的人員實(shí)行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。再者評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)是忠誠(chéng)、熱情、合作排在實(shí)際工作表現(xiàn)和知識(shí)的前面。 這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對(duì)傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過(guò)與此相關(guān)的重重障礙，通過(guò)觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個(gè)新臺(tái)階。也非常重視對(duì)中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從 1992 年下半年開始專門為這些人設(shè)置了 MBA課程。 其次，重視技術(shù)人才。新的人才觀更多地強(qiáng)調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國(guó)際性人才等三個(gè)方面。 （ 2） 效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。 拓展人力資本的一個(gè)主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部 所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者， 人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個(gè)工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。 人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)： （ 1）參謀和咨詢功能不斷擴(kuò)展（ 2）直線功能得到加強(qiáng)（ 3）在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來(lái)越大。 （ 2）人員能進(jìn)能出。正是在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅 26 歲的趙威成為方正集團(tuán)最年輕的副總裁。網(wǎng)絡(luò)公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權(quán)，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡(luò)公司用股票期權(quán)造就了不計(jì)其數(shù)的百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁甚至億萬(wàn)富翁。 由被動(dòng)開發(fā)向主動(dòng)開發(fā)轉(zhuǎn)變 當(dāng)今世界范 圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)是綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)，從根本上來(lái)說(shuō)是科技和人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才開發(fā)從注重學(xué)歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變。對(duì)高等數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)、外語(yǔ)、社會(huì)科學(xué)、現(xiàn)代管理等方面的知識(shí)都應(yīng)當(dāng)了解和掌握；第二，知識(shí)融合度要高。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所要求的首要標(biāo)準(zhǔn)是真正有知識(shí)，主要特征是有現(xiàn)代科技知識(shí)。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對(duì)于所有的國(guó)家、民族和企業(yè)來(lái)說(shuō)，這即是一次難得的機(jī)遇 ,同時(shí)更是一場(chǎng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度的提高，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才的地位更加重要 人才、知識(shí)、經(jīng)濟(jì)三位一體，互相包容，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)顯著特征。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)下人才 開發(fā)的趨勢(shì) 隨著人類生產(chǎn)及社會(huì)服務(wù)自動(dòng)化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復(fù)的體力勞動(dòng)正在被自動(dòng)化機(jī)械和計(jì)算機(jī)所取代，對(duì)勞動(dòng)者知識(shí)和技術(shù)水平的要求越來(lái)越高。 由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變 一般來(lái)講人的能力可分為顯能和潛能。 由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變 人的一生可以被劃分為幾個(gè)不同的時(shí)段，就個(gè)體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階 段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來(lái)看，則不應(yīng)該局限于黃金階段。 案例 北大方正的“用人之道” 方正真正給年青人挑大梁的機(jī)會(huì)，讓他們到世界最前沿領(lǐng)域做為國(guó)爭(zhēng)光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產(chǎn)品也進(jìn)入日本和美國(guó)市場(chǎng)，體會(huì)其中的滿足感和民族自豪感 營(yíng)造一個(gè)和諧向上、團(tuán)結(jié)一致的工作氛圍。 方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人才管理。方正考察干部主要看：學(xué)術(shù)成就，市場(chǎng)頭腦和合作精神。 而人力資源管理的一個(gè)重要目標(biāo)就是實(shí)施對(duì)提高績(jī)效有益的活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)來(lái)發(fā)揮其對(duì)企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)， 它使人力資源管理的活動(dòng)之間能夠有效的配合。在培訓(xùn)方面員工個(gè)人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。面試內(nèi)容和形式也由考官提出問題，應(yīng)聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€(gè)主題， 78 個(gè)應(yīng)聘者互相討論，在討論過(guò)程中觀察每一 個(gè)應(yīng)聘者的表達(dá)能力、說(shuō)服能力及應(yīng)變能力。不僅是最高經(jīng)營(yíng)業(yè)員層，在理事級(jí)以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前 780名干部當(dāng)中理工人才超過(guò)一半為 398 人，而且越是基層，理工人才的比重越高。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公 司的所有待遇，包括職務(wù)、職位等原封不動(dòng) 8 地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學(xué)習(xí)。因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況，給工人發(fā)相當(dāng)于五個(gè)月工資的紅利。每一個(gè)雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長(zhǎng)期的關(guān)系。戴明強(qiáng)調(diào)將質(zhì)量管理及控制放在中層管理的重要性。他們的積極性被大大調(diào)動(dòng)起來(lái)。把無(wú)次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場(chǎng)所會(huì)有很好的管理效果。 人員供給計(jì)劃 人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度參與的方法處理未來(lái)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上的不確定性問題。其中包括招聘政策、績(jī)效考核政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（ 5 人） 總經(jīng)理 1 名、行政副總 1 名、財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 名、營(yíng)銷總監(jiān) 1 名 、技術(shù)總監(jiān) 1 名 行政部（ 8 人） 行政部經(jīng)理 1 名、行政助理 2 名、行政文員 2 名、司機(jī) 2 名、接線員 1 名 財(cái)務(wù)部（ 4 人） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 1 名、會(huì)計(jì) 1 名、出納 1 名、財(cái)務(wù)文員 1 名 人力資源部（ 4 人） 人力資源部經(jīng)理 1 名、薪酬專員 1 名、招聘專員 1 名、培訓(xùn)專員 1 名 銷售一部（ 19 人） 銷售一部經(jīng)理 1 名、銷售組長(zhǎng) 3 名、銷售代表 12 名、銷售助理 3 名 銷售二部（ 13 人） 銷售二部經(jīng)理 1 名、銷售組長(zhǎng) 2 名、銷售代表 8 名、銷售助理 2 名 開發(fā)一部（ 19 人） 開發(fā)一部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長(zhǎng) 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 開發(fā)二部（ 19 人） 開發(fā)二部經(jīng)理 1 名、開發(fā)組長(zhǎng) 3 名、開發(fā)工程師 12 名、技術(shù)助理 3 名 產(chǎn)品部（ 5 人） 14 產(chǎn)品部經(jīng)理 1 名、營(yíng)銷策劃 1 名、公共關(guān)系 2 名、產(chǎn)品助理 1 名 （二） 人員招聘計(jì)劃 招聘需求 根據(jù) 2020 年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為 96 人，到目前為止公司只有 83 人，還需要補(bǔ)充 13 人，具體職務(wù)和數(shù)量如下： 開發(fā)組長(zhǎng) 2 名、開發(fā)工程師 7 名、銷售代表 4 名 招聘方式 開發(fā)組長(zhǎng)：社會(huì)招聘和學(xué)校招聘 開發(fā)工程師：學(xué)校招聘 銷售代表：社會(huì)招聘 招聘策略 學(xué)校招聘主要通過(guò)參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼 、網(wǎng)上招聘等四種形式。 （三） 選擇方 式調(diào)整計(jì)劃 1999 年開發(fā)人員選擇實(shí)行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。該培訓(xùn)分成 管理層和員工兩個(gè)部分，重點(diǎn)對(duì)公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)。 如果高技術(shù)人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓(xùn)與晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法滿足要求時(shí)，再擬定外部招聘計(jì)劃。 麥當(dāng)勞的年輕人來(lái) 源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的 30%，而40%的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了 25年的人組成。 在進(jìn)入麥當(dāng)勞 814 個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀 右臂。”作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責(zé)任重大，他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的傳教士。 比如，在麥當(dāng)勞法國(guó)公司雇員收入變動(dòng)的程序如下：人們剛進(jìn)入公司時(shí)每年領(lǐng)取 11 萬(wàn)至 13 萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別。這是麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則?，F(xiàn)代企業(yè)分工細(xì)密，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜。勞動(dòng)紀(jì)律松懈，再先進(jìn)的管理方法也難以采用。這時(shí)，即使把職工的實(shí)際支出與勞動(dòng)報(bào)酬緊密結(jié)合在 一起，但職工的勞動(dòng)能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動(dòng)積極性仍會(huì)受到影響。每個(gè)企業(yè)、行業(yè)或者國(guó)家制定的定員標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)、行業(yè)或者國(guó)家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國(guó)家的定員標(biāo)準(zhǔn)。 在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人、才、物、信息共同構(gòu)成決定企業(yè)興衰的四大要素。 （二） 人事主管能夠?yàn)闉槠髽I(yè)贏得在競(jìng)爭(zhēng) 中取勝的制高點(diǎn) 隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場(chǎng)需求的變化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)比以往任何時(shí)期都要激烈得多。如 果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動(dòng)力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè) 組織中的核心管理者，正是因?yàn)槠髽I(yè)需要充足豐富的動(dòng)力，需要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略勝利的制高點(diǎn)。它是保證人事主管適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、抓住瞬息機(jī)遇的關(guān)鍵能力。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對(duì)一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。知識(shí)不等于能力，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實(shí)問題的能力。有愛才之心、無(wú)識(shí)才之能就會(huì)造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局。主要包括學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)新政策、新知識(shí)、獲取信息和探求新本領(lǐng)的能力。通過(guò)自省可以達(dá)到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。 四、 人事主管工作內(nèi)容 人事主管的工作內(nèi)容具體來(lái)講主要有以下幾個(gè)方面： （ 1） 人力資源規(guī)劃。通過(guò)對(duì)工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)為不同的職務(wù)，規(guī)定每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和 工作條件、工作作用等。 （ 7） 績(jī)效評(píng)價(jià)。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策；選準(zhǔn)決策目標(biāo)；提高執(zhí)行者認(rèn)可程度。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進(jìn)行可行性研究，從眾多的決策目標(biāo)中，選擇可行的目標(biāo)，他們進(jìn)行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長(zhǎng)情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運(yùn)行。 人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。個(gè)體間的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)單位活力的表現(xiàn)，它可激勵(lì)和推動(dòng)本單位、本企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的向前發(fā)展。 （ 2） 考核有關(guān)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。要擴(kuò)大視野，采取多種方式，如報(bào)標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負(fù)的機(jī)遇。任何人都會(huì)有缺點(diǎn)，要使缺點(diǎn)不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。其次，要有嚴(yán)格的崗位責(zé)任，其提出的標(biāo)準(zhǔn)有利于發(fā)展人員的一技之長(zhǎng)，它不是一個(gè)不可能達(dá) 到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計(jì)劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。 （ 2） 確切掌握職工的工作積極性及將來(lái)的發(fā)展，并向上級(jí)匯報(bào) （ 3） 適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔? （ 4） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。 1 實(shí)施 （ 1） 為達(dá)到長(zhǎng)期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù) （ 2） 為