企業(yè)投資決策分析(ppt60)中山大學(xué)管理學(xué)院-管理學(xué)-資料下載頁
2025-08-09 21:08本頁面
【導(dǎo)讀】步驟；投資項(xiàng)目選擇應(yīng)注意的問題。外的并對企業(yè)具有潛在影響的所有因素。響個(gè)人的行為選擇。潛在的進(jìn)入者威脅。買方壟斷還是賣方壟斷。所謂產(chǎn)品的生命周期是指某種產(chǎn)品。而退出市場的過程。按產(chǎn)品銷售額的增長率狀。如，電話的普及導(dǎo)致電報(bào)業(yè)萎。縮；電子郵箱的問世，信件郵遞變得不景氣，手機(jī)短信的廣泛使用，BB機(jī)市場萎靡不振。絕對壟斷45%；20%；15%，二名，處于領(lǐng)先地位，有獨(dú)占趨勢，第2名受到來自一、三名的強(qiáng)大壓力。雙頭壟斷40%；34%；12%，相對壟斷35%；25%；20%，分散狀態(tài)22%；18%；16%，激烈，各品牌之間位置變動可能性較大。而且可能缺乏事實(shí)依據(jù)。獲取信息真實(shí)性很大程度上。依賴于問卷調(diào)查方案的設(shè)計(jì)。取大量有價(jià)值的信息。成本高昂，效果不明顯。研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的優(yōu)勢。
【正文】 有 m種自然狀態(tài)。 可選擇的策略（決策）：選擇的策略一定是期望收益最大的策略。比如：選擇策略 A， 則 )()(1jmjiji PXaE ????? ?)()( iaEM a xAE ? ⑵優(yōu)選理論（效用理論） 優(yōu)選理論就是研究人們對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，分析人們在愿意或避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的情況下的各種選擇的理論。 比如：有兩種方案，方案 A成功的概率是 ，預(yù)期收益 1000萬元，失敗的損失為 100萬元；方案 B成功的概率是 ，預(yù)期收益 100萬元，失敗的損失為 0。那么， E(A)=1000 +(100 )=120 E(B)=100 +0 =90 顯然，按期望理論人們應(yīng)該選擇策略 A， 但是由于不同的人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力不同，或?qū)ΥL(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，風(fēng)險(xiǎn)厭惡者就會選擇策略 B。 ⑶決策樹法 決策樹法是一種用樹型圖來描述各方案在未來的收益計(jì)算、比較及選擇的方法。 決策樹的基本形狀： ① ② 說明： 表示決策點(diǎn)，由此引出的兩條直線叫方案分枝，表示決策時(shí)可采取的不同方案；①和②叫著狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，由此引出的兩條直線叫概率（或狀態(tài)）分枝，表示方案在未來執(zhí)行時(shí)可能遇到的幾種不同自然狀態(tài)。 Ⅰ 決策樹法步驟 例：某公司計(jì)劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩種方案：豪華型、普及型。豪華型成功的概率是 ，成功可盈利800萬元，失敗則虧損 300萬元；普及型成功的概率是，成功可盈利 600萬元，失敗則虧損 30萬元。試問該公司應(yīng)開發(fā)哪種型號產(chǎn)品。 豪華型開發(fā)方案的期望收益是 360萬元，普及型開發(fā)方案的期望收益是 411萬元。因此，可選擇的策略是開發(fā)普及型產(chǎn)品。 800 300 600 30 800 +(300 )=360 600 +(30 )=410 案例 1：長虹集團(tuán)進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)正確嗎？ 環(huán)境分析 行業(yè)進(jìn)入壁壘：法律無限制、專用性投資巨大 競爭者：國內(nèi)就有春蘭、美的、科龍、海爾、格利等。 潛在進(jìn)入者：康佳 替代品：無 顧客：市場需求呈現(xiàn)加速上升趨勢 零件供應(yīng)商：許多家，不存在賣方壟斷 長虹集團(tuán)自身優(yōu)勢（ SWOT分析） 資金雄厚、擁有彩電品牌優(yōu)勢、勞動力優(yōu)勢、政策優(yōu)勢（四川政府支持、降低污染標(biāo)準(zhǔn)） 決策 在作出上述分析后，長虹集團(tuán)決定進(jìn)軍空調(diào)業(yè)。 結(jié)果 1997年之前，長虹集團(tuán)每年的每股收益基本上 在 2元左右； 1997年之后，集團(tuán)收益每況愈下，其 中： 1998年， /股； 1999年， /股； 2020年， /股； 2020年中期， /股。 *說明：長虹集團(tuán)收益每況愈下，雖然與彩電行業(yè)競爭激烈密切相關(guān)，但與長虹集團(tuán)近年來多元化投資決策失誤不是沒有關(guān)系。 案例 2：沱牌集團(tuán)的成功方略 沱牌集團(tuán)簡介 第一階段決策：生產(chǎn)低檔白酒（ 1978年 1984） 第二階段決策：生產(chǎn)中檔白酒（ 19841996） 第三階段決策：生產(chǎn)生態(tài)酒（ 1996） 三、選擇投資項(xiàng)目應(yīng)該注意的問題 ㈠盡可能迎合消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣 幾個(gè)案例 美國人與中國人的消費(fèi)習(xí)慣比較：以婚紗為例 鴕鳥能夠改變?nèi)藗兊纳攀辰Y(jié)構(gòu)嗎？ TCL集團(tuán)的 HID產(chǎn)品和長虹的 “ 精顯背投 ” ，哪一個(gè)更能主導(dǎo)彩電行業(yè)發(fā)展方向？ 啟示 ㈡產(chǎn)品定位：爭取哪一類消費(fèi)者 分析不同類型消費(fèi)者的收入狀況 洞察不同層次消費(fèi)者的需求偏好 預(yù)測需求彈性，確定價(jià)格。 ㈢產(chǎn)品的經(jīng)營策略 低成本領(lǐng)先 集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 案例：青島、燕京、華潤啤酒經(jīng)營策略。 ㈣需求暴增應(yīng)警惕： 啤酒游戲 ? 開發(fā)者：史隆管理學(xué)院（ 20世紀(jì) 60年代） ? 參與者：零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)商（模擬） ? 參與者的決策：訂購或生產(chǎn)多少啤酒 ? 游戲過程 ? 游戲結(jié)果：蝴蝶效應(yīng) 思考題 簡述波特的競爭優(yōu)勢理論 簡述 SWOT分析法 什么是啤酒游戲，怎樣解決 非確定性決策與風(fēng)險(xiǎn)決策的區(qū)別
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