常見項目管理模式(ipmt、pmt、pmc、epc)簡介(doc12)-管理模式-資料下載頁
2025-08-09 17:18本頁面
【導(dǎo)讀】行組織管理和實踐的活動。根據(jù)項目的客觀規(guī)律，通常一個建設(shè)項目劃分為四個。③項目執(zhí)行階段，即執(zhí)行承包合同到項目建成交付使用的階段。說，建設(shè)項目是短期、暫時的，并非其核心業(yè)務(wù)。求；④及時準(zhǔn)確獲取項目決策數(shù)據(jù)的需求。業(yè)化的原則，需要采用合作、委托、招標(biāo)等方式獲得外部資源的支持。工程設(shè)計、采購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產(chǎn)。同時投資方為全力保障其核心業(yè)務(wù)的運行。及發(fā)展，追求非核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)。司己成為項目管理的主要力量。的一體化、以及管理目標(biāo)的一體化。一體化項目管理實施基礎(chǔ)是投資方與項目管理公司之間的合同。理公司績效和項目實際成果對其進(jìn)行激勵和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。完成工作的不同，IPMT工作內(nèi)容相應(yīng)刪減。經(jīng)理對一體化項目管理組的工作負(fù)責(zé)。一體化項目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配。一體化項目組是業(yè)主功。人員的安置與分流問題。據(jù)項目規(guī)模按照矩陣體制組建一個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的”項目經(jīng)理部”。
【正文】 的費用和精力，其投標(biāo)費用可能要占整個項目總投資的 － %。如果盲目投標(biāo)，投標(biāo)費用 也 是 較大損失 。 EPC 項目比較復(fù)雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標(biāo)也可能無法完成工程建設(shè)，承包商最終將蒙受更大的損失。 2) 合同 文件 缺陷 風(fēng)險 常見項目管理模式簡介 10 一般情況下，合同文件存在缺陷的風(fēng)險也要由承 包商來承擔(dān)。除了預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)之外，承包商要對合同文件的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費用增加和工期延長的責(zé)任。 3) 建設(shè) 過程風(fēng)險 在工程設(shè)計中，業(yè)主有審核 EPC 總 承包商文件的權(quán)力。 EPC 總 承包商文件不符合合同要求時可能會引起業(yè)主多次提出審核意見，造成設(shè)計工作量增加、設(shè)計工期延長 等 風(fēng)險。同時承包商有設(shè)計深化和優(yōu)化設(shè)計的義務(wù)，為滿足合同中對項目的功能要求，可能需要修改投標(biāo)時的方案 設(shè)計，引起項目成本增加，這些風(fēng)險也 通常由承包商 承擔(dān)。 在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設(shè)備材料存在瑕疵、貨物在運輸途中可能發(fā)生損壞和滅失，這些風(fēng)險都要由 EPC總 承包商來承擔(dān)。 在工程施工過程中，發(fā)生意外事件造成工程設(shè)備損壞或者人員傷亡的風(fēng)險應(yīng)由 EPC 總 承包商來承擔(dān)。 EPC 總 承包商要負(fù)責(zé)核實業(yè)主提供的所有現(xiàn)場數(shù)據(jù)，對這些資料的準(zhǔn)確性、充分性和完整性負(fù)責(zé)。另外， EPC 總 承包商還要承擔(dān)施工過程中可能遭遇的不可預(yù)見困難的風(fēng)險。 3. EPC 模式優(yōu)點 1) 對投資方來說， EPC 模式具有以下優(yōu)點： a. 有效地克服和彌補業(yè) 主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足， 降低業(yè)主的項目管理壓力； b. 項目實施中的 主要 風(fēng)險 可以 轉(zhuǎn)嫁到 EPC 總 承包商承擔(dān) ； c. 避免設(shè)計、采購、施工 、試運行相互制約和 脫節(jié)， 實現(xiàn)從詳細(xì)勘察設(shè)計到采購施工一體化， 有利于方案整體優(yōu)化； d. 能充分發(fā)揮項目建設(shè)過程中設(shè)計的主導(dǎo)作用； e. 有利于充分發(fā)揮總承包商項目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗的優(yōu)勢，在為業(yè)主創(chuàng)造效益的同時，提高整個社會的投資效益。 2) 對總承包商來說， EPC 模式具有以下優(yōu)點： 常見項目管理模式簡介 11 a. 有利于設(shè)計、采購、施工進(jìn)度上合理 深度 交叉； 大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期， b. 有利于對項目全過程進(jìn)行進(jìn)度、費用 和質(zhì)量 、 HSE 的綜合控制， 縮短工期，降低投資，保證質(zhì)量，確保項目 控制 目標(biāo) ； c. EPC 模式下的工程風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)。如果總承包商善于運用 EPC 合同模式，控制和處理工程風(fēng)險，就能最大限度地將投標(biāo)報價中的風(fēng)險轉(zhuǎn)化為利潤。 五、 總 結(jié) 從上述項目管理模式可以看出： （ 1）項目管理模式是由項目 投資方 的實施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的， 以上 介紹的只是常見的幾種管理模式 。項目管理模式 應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目特點和實施環(huán)境，根據(jù) 投資方 的 發(fā)展戰(zhàn)略 適當(dāng) 選擇，也可以幾種模式混合使用。 （ 2） 無論何種項目管理模式，其對建設(shè)項目的核心管理要素仍然相同。只是隨著投資方管理能力的偏重和強弱，需要有社會化和專業(yè)化的項目管理資源補充。不論采用哪種項目管理模式，都需要依據(jù)合同約定工作內(nèi)容，才能 準(zhǔn)確的劃分 項目管理 各方 的 工作界面 ， 滿足投資方的需求 和期望 。 （ 3） 項目管理模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關(guān)鍵所在。對于一些大型和特大型建設(shè)項目，應(yīng)充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)投資方的要求，在不同的階段，不同的 項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。 （ 4） 隨著建設(shè)工程日趨大型化和復(fù)雜化，投資方根據(jù)自身能力和條件，為實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務(wù)，為更好滿足投資方的各種需求，建設(shè)項目管理的社會化和專業(yè)化成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應(yīng)用科學(xué)的項目管理、方法和手段管理建設(shè)項目。
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