pmcepc監(jiān)理業(yè)主管理模式下的各方職責劃分與執(zhí)行-資料下載頁
2025-01-21 12:47本頁面
【正文】 一開始就建立了合作伙伴關系從而保證了項目的順利實施。 南海石化項目案例分析 該項目制定了專門的 PMC合同激勵計劃： 為鼓勵 PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其降低項目投資額，在與 PMC承包商簽訂的合同中有獎勵或罰款條款，即 PMC合同的激勵計劃。 在項目定義階段結(jié)束前，業(yè)主和 PMC承包商共同商定一個項目預算控制目標，即批準的預算，如果在保證質(zhì)量、安全和工期的前提下， PMC承包商能把整個項目投資控制在批準的預算目標之內(nèi)，則可取得一定比例的獎勵，反之則要承擔一定數(shù)額的罰款。 七、執(zhí)行 合作 執(zhí)行力 世界首富比爾 .蓋茨坦言，微軟在未來十年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是 執(zhí)行力 。 執(zhí)行力的重要性 ? 計劃目標 :100% ? 中層執(zhí)行結(jié)果 :100% 80%=80% ? 基層執(zhí)行結(jié)果 :80% 80%＝ 64% ? 最終執(zhí)行結(jié)果 :64% 80%=% ? 沒有強有力的執(zhí)行，所有的戰(zhàn)略、策劃、制度都是空中樓閣 什么是 執(zhí)行力 決策 計劃 結(jié)果 執(zhí)行力 能力 手段 執(zhí)行 什么是執(zhí)行 ? 什么是執(zhí)行？ – 執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程。 – 執(zhí)行就是把事情做完； – 執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃和結(jié)果 – 執(zhí)行應該成為一個組織戰(zhàn)略的重要組成部分，它是目標和結(jié)果之間“不可缺失的一環(huán)”； ? 執(zhí)行力 就是完成執(zhí)行的 能力 和 手段 根據(jù) PMBOK2022的定義，項目管理的五大流程（過程組）： 1. 啟動過程 2. 計劃過程 3. 執(zhí)行過程 4. 控制過程 5. 結(jié)束過程 項目管理中的 執(zhí)行與控制 注意 ? 項目的每個階段，都要經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾５個過程組； ? 每個過程組都對應著九大知識域的相應活動 項目管理流程與項目各階段的關系 發(fā)起 決策階段 計劃 控制 執(zhí)行 結(jié)束 發(fā)起 設計階段 計劃 控制 執(zhí)行 結(jié)束 發(fā)起 施工階段 計劃 控制 執(zhí)行 結(jié)束 ? 項目管理五大流程的重疊 活動的強度 發(fā)起 結(jié)束 執(zhí)行 控制 計劃 項目開始 結(jié)束 時間 項目管理過程的重疊示意圖 目標控制措施 項目管理中可采用的控制措施主要有 1）組織措施（ 當有業(yè)主的原因?qū)е缕顣r，組織措施是首選措施 ） 2）技術措施 (技術措施要多，要進行經(jīng)濟評價 ) 3）經(jīng)濟措施（ 最易被人接受的 ） 4）合同措施（ 最有效的措施 ） 資 源 約 束 法 規(guī) 政 策 技 術 約 束 管 理 約 束 環(huán) 境 約 束 業(yè)主目標 目標實現(xiàn) 組 織 措 施 技 術 措 施 合 同 措 施 經(jīng) 濟 措 施 執(zhí)行的要素 目標要清晰 —— 要做成什么 職責要明確 —— 要負責目標中的哪一部分 能力要匹配 —— 有完成職責的能力 制度是保證 —— 要有激勵辦法 控制要有效 —— 要有反饋機制 （對重要環(huán)節(jié)的失誤或失控，要追究原因； 可度量、可考核、可檢查 ） PMC+EPC+監(jiān)理模式下的內(nèi)部審計策略 ? 內(nèi)部審計自我定位： 相對的 獨立性（處項目之外） 增加項目價值（績效） ? 期望的結(jié)果： 尋找潛在的問題； 發(fā)現(xiàn)成本降低機會； 為改進項目管理水平提供合理化建議； 審計的目的： ? 確認項目目標和計劃的質(zhì)量； ? 確認項目執(zhí)行情況是否與項目目標相一致； ? 確認改進的機會。 審計范圍 合同為主線 前中后不斷 合同為主線 合同簽訂前 簽約過程 合同簽約后履約過程 竣工驗收 合同為主線 前中后不斷 ? 合同簽訂前 ：可行性研究審計 ? 簽約過程中 ：合同合法性審計、合同條款的合理性審計（如果能介入的話） ? 合同簽約后 ：合同履約審計 ——質(zhì)量、進度、費用、變更（依據(jù)是雙方簽訂的合同，各方都應按合同履約） ? 竣工驗收 ：項目后評價（項目績效） 合同風險審計 ? 包含在合同條款內(nèi)的責任可能造成的財物損失？ ? 合同條款，比如成本、質(zhì)量，數(shù)量條款與項目計劃和規(guī)范是否一致 ? ? 所有的合同變更，是否符合授權程序 ? 對合同的審計包括： ? EPC合同 ? ＰＭＣ 合同 ? 監(jiān)理合同 ? 前期咨詢合同 （跟蹤審計不可行？） 業(yè)主 IPMT PMC 監(jiān)理 EPC 前期工作 前期合同 授 權 PMC 合同 監(jiān)理合同 EPC合同 (大 ) 分包 審計介入合同的權利 ：所有直接與業(yè)主簽訂的合同 審計數(shù)據(jù)的搜集： 多方交流 ——了解項目內(nèi)容和實際進展情況的必要的途徑； 文件審閱 ——了解輸出成果的質(zhì)量和完整的信息； ——為確證會見數(shù)據(jù)必須提供物理證據(jù)； BOT（ BuildOperateTransfer）模式 ： 政府 (中央或地方政府 /部門 )通過特許權協(xié)議，授權 項目發(fā)起人 (主要是民營 /外商，也可是法人國企 )聯(lián)合其他公司 /股東為某個項目 (主要是 自然資源開發(fā) 和 基礎設施 項目 )成立專門的 項目公司 ，負責該項目 的 融資、設計、建造、運營和維護 ，在規(guī)定的 特許期 內(nèi)向該項目 (產(chǎn)品 /服務 )的使用者收取 適當 的費用，由此回收項目的投資、經(jīng)營和維護等成本，并獲得 合理 的回報；特許期滿后，項目公司將項目 (一般免費 )移交 給政府 建設 運營 移交模式（ BOT） 項目特許公司 貸款方 投資者 承包商 政府 銀團貸款 利息 +手續(xù)費 權益 分紅 授予特許權 特許期滿后移交 D amp。 B 承包合同 權益 項目公司 用 戶 政 府 項目股東 （股本金） 各債權人 （貸款） 總承包商 (設計－建造 ) 工程監(jiān)理 公司 項目發(fā)起人 保險公司 設計、咨詢公司 分 包 商 供 應 商 顧問機構(gòu)（法律、財務等） 各綜合開發(fā)公司 各種金融機構(gòu) 各種投資者 股票、債券 各種基金 商業(yè)銀行 出口信貸 （收費 ） （移交） 特 許 權 協(xié) 議 經(jīng)營開發(fā)公司（運營） BOT模式的典型結(jié)構(gòu)框架 伙伴式項目管理方式 Partnership 承包商只索取基本的工程成本與合理利潤，業(yè)主 節(jié)省了交易成本（不聘 A/E，不招標），承包商 因質(zhì)量優(yōu)秀，縮短工期可以獲得對項目未來收益 的部分分配權（期股）。美國聯(lián)邦政府及各洲政 府推薦政府投資項目采用這種方式，歐洲大陸也 風靡一時。 業(yè)主 承包商 戰(zhàn)略同盟關系 祝各位： 身體健康 工作順利 心想事成 佛經(jīng)說：前世的五百次回眸，換來了今生的相聚。 謝謝 ！
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