【正文】 業(yè)主 承包商 戰(zhàn)略同盟關系 祝各位： 身體健康 工作順利 心想事成 佛經(jīng)說：前世的五百次回眸，換來了今生的相聚。 B 承包合同 權益 項目公司 用 戶 政 府 項目股東 （股本金） 各債權人 （貸款） 總承包商 (設計－建造 ) 工程監(jiān)理 公司 項目發(fā)起人 保險公司 設計、咨詢公司 分 包 商 供 應 商 顧問機構（法律、財務等） 各綜合開發(fā)公司 各種金融機構 各種投資者 股票、債券 各種基金 商業(yè)銀行 出口信貸 （收費 ） （移交） 特 許 權 協(xié) 議 經(jīng)營開發(fā)公司（運營） BOT模式的典型結構框架 伙伴式項目管理方式 Partnership 承包商只索取基本的工程成本與合理利潤，業(yè)主 節(jié)省了交易成本（不聘 A/E，不招標），承包商 因質量優(yōu)秀，縮短工期可以獲得對項目未來收益 的部分分配權（期股）。 – 執(zhí)行就是把事情做完； – 執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉化為行動計劃和結果 – 執(zhí)行應該成為一個組織戰(zhàn)略的重要組成部分，它是目標和結果之間“不可缺失的一環(huán)”； ? 執(zhí)行力 就是完成執(zhí)行的 能力 和 手段 根據(jù) PMBOK2022的定義，項目管理的五大流程（過程組）： 1. 啟動過程 2. 計劃過程 3. 執(zhí)行過程 4. 控制過程 5. 結束過程 項目管理中的 執(zhí)行與控制 注意 ? 項目的每個階段，都要經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾５個過程組； ? 每個過程組都對應著九大知識域的相應活動 項目管理流程與項目各階段的關系 發(fā)起 決策階段 計劃 控制 執(zhí)行 結束 發(fā)起 設計階段 計劃 控制 執(zhí)行 結束 發(fā)起 施工階段 計劃 控制 執(zhí)行 結束 ? 項目管理五大流程的重疊 活動的強度 發(fā)起 結束 執(zhí)行 控制 計劃 項目開始 結束 時間 項目管理過程的重疊示意圖 目標控制措施 項目管理中可采用的控制措施主要有 1）組織措施（ 當有業(yè)主的原因導致偏差時，組織措施是首選措施 ） 2）技術措施 (技術措施要多，要進行經(jīng)濟評價 ) 3）經(jīng)濟措施（ 最易被人接受的 ） 4）合同措施（ 最有效的措施 ） 資 源 約 束 法 規(guī) 政 策 技 術 約 束 管 理 約 束 環(huán) 境 約 束 業(yè)主目標 目標實現(xiàn) 組 織 措 施 技 術 措 施 合 同 措 施 經(jīng) 濟 措 施 執(zhí)行的要素 目標要清晰 —— 要做成什么 職責要明確 —— 要負責目標中的哪一部分 能力要匹配 —— 有完成職責的能力 制度是保證 —— 要有激勵辦法 控制要有效 —— 要有反饋機制 （對重要環(huán)節(jié)的失誤或失控，要追究原因； 可度量、可考核、可檢查 ） PMC+EPC+監(jiān)理模式下的內(nèi)部審計策略 ? 內(nèi)部審計自我定位： 相對的 獨立性（處項目之外） 增加項目價值（績效） ? 期望的結果： 尋找潛在的問題； 發(fā)現(xiàn)成本降低機會； 為改進項目管理水平提供合理化建議； 審計的目的： ? 確認項目目標和計劃的質量； ? 確認項目執(zhí)行情況是否與項目目標相一致； ? 確認改進的機會。 七、執(zhí)行 合作 執(zhí)行力 世界首富比爾 .蓋茨坦言，微軟在未來十年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是 執(zhí)行力 。 南海石化項目案例分析 該項目制定了專門的 PMC合同激勵計劃： 為鼓勵 PMC承包商工作的創(chuàng)新性并鼓勵其降低項目投資額，在與 PMC承包商簽訂的合同中有獎勵或罰款條款，即 PMC合同的激勵計劃。這樣就保證了業(yè)主項目總體多目標之間的有效集成。 南海石化項目案例分析 通過業(yè)主與 PMC承包商之間簽署的 CPIF合同，將這些目標按一定權重和 PMC承包商的激勵計劃（獎金）掛鉤。僅此一項就為項目節(jié)省了大量的差旅費用，但工作效率卻很高。僅此一項就可為業(yè)主節(jié)約十分可觀的建設資金貸款利息。業(yè)主方也可以利用這個數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)資料全方位的審核ＰＭＣ承包商的費用預算方案的真實性。 南海石化項目案例分析 該項目還最大限度地充分使用現(xiàn)代信息技術，在項目初期設立了統(tǒng)一的項目信息標準，并建立了基于因特網(wǎng)的項目專用信息平臺，有專門的部門負責該信息平臺的管理。 現(xiàn)場施工建設工作已于 2022年開始 ，首期工程計劃在 2022年投入運營 。 整個項目被分為定義階段和實施階段來完成 。 南海石化項目案例分析 項目采用國際通行的 PMC模式來進行建設 ， 由美國柏克德公司（ 簡稱 BECHTEL） 、 中國石化工程建設公司 （ 簡稱 SEI） 、 英國福斯特惠勒公司 （ 簡稱 FW） 組成的 聯(lián)營體 （ 簡稱 BSF） 作為PMC承包商 代表業(yè)主對工程建設的全過程進行管理 。 建設地點位于廣東省惠州市大亞灣北側 ， 距香港東北方向 80公里 ， 共包括 12套生產(chǎn)裝置及其與之配套的公用工程及輔助設施 ， 生產(chǎn)裝置主要有：80萬噸 /年乙烯裝置 、 56萬噸 /年苯乙烯單體和 25萬噸環(huán)氧丙烷聯(lián)產(chǎn)裝置 、 32萬噸 /年乙二醉裝置 、 24萬噸／年聚丙烯裝置 、 20萬噸 /年低密度聚乙烯裝置 、 25萬噸 /年線性低密度聚乙烯裝置 。 (蘭銀管道項目 ) ? PMT 是指項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成項目管理組 ? PMT 與 PMC 重復 ? or 小 PMT 大 PMC? 六、職責劃分 : PMC+EPC+監(jiān)理 +業(yè)主 原則： 遵循合同 參照慣例 合乎情理 訴諸權威 權威 國家標準： ? 業(yè)主 ——《 建設工程項目管理規(guī)范 》 GB/T503262022 ； ? 總承包單位 ——《 建設項目總承包管理規(guī)范 》 GB/T503582022 ； ? 監(jiān)理單位 ——《 監(jiān)理規(guī)范 》 GB503192022 ? 項目管理單位、項目總承包單位 ——建設部 《 關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見 》 比較 ? PMC ＋ EPC （ 西方） ? IPMT ＋ EPC ＋ 監(jiān)理 （ 上海 賽科） ? PMC ＋ EPC ＋ 監(jiān)理 （ 南海） ? PMT ＋ PMC ＋ EPC （ 蘭銀管道） 業(yè)主 IPMT PMC 監(jiān)理 EPC 前期工作 前期合同 授 權 PMC 合同 監(jiān)理合同 EPC合同 (大 ) 分包 分析模型 業(yè)主 工程總承包 項目管理 ＰＭＣ 監(jiān)理 制片商兼導演 助理導演 主演 午臺監(jiān)督 有此一說 政府 工程總承包 代建單位 監(jiān)理 制片商 導演 主演 午臺監(jiān)督 使用單位 副制片商 觀眾 有此一說 南海石化項目案例分析 南海石化項目是由中海殼牌石油化工有限公司 （ 中國海