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沃瑪特連鎖店案例(doc34)-管理案例-資料下載頁

2025-08-09 15:21本頁面

【導(dǎo)讀】案例28沃瑪特連鎖店?在1994年,沃瑪特連鎖店的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)良,按照薩姆·沃爾頓的公司展望,到2020年,沃瑪特有望實現(xiàn)銷售收入1250億美元的目標(biāo)。對于公司業(yè)績的驚人上升,以至于一躍成為。世界上最大的折扣零售商,沃瑪特的領(lǐng)導(dǎo)成員,包括董事長。沃爾頓(薩姆和海。務(wù)可以追溯到沃瑪特的成立時期。上來的,并且繼承了薩姆·沃爾頓首席執(zhí)行官的職位),他們都表現(xiàn)出十分的自豪。每星期,有4000多萬人在沃瑪特的商店里購物。萬份甜餅,2700萬條牛仔褲,要美國所銷售電話機量的近20%。店”新聞雜志將沃瑪特稱為“時代的零售商”。的增長速度上與沃瑪特相比。沃爾頓家族擁有沃瑪特35%. 由于二戰(zhàn)中服兵役的征召,他的工作因此而中止。結(jié)束后,沃爾頓決定在阿堪薩斯的新港開一家本。作為一個渴望飛行的飛行駕駛員,沃爾頓駕著自己的。通過此種方式,他們迅速地獲得了地區(qū)內(nèi)和全國內(nèi)的市場覆蓋率。已有的各個市場的需求。

  

【正文】 這一點,我們也了解這一點。 去年,我們的商店與它們所在社區(qū)一起,回收利用了約 442020 噸紙和塑料。在與我們的供應(yīng)商建立的伙伴關(guān)系下,我們現(xiàn)在將所在的廣告都印刷在回收利用 的 紙上。每年,我 10 《折扣商店新聞》, 1989 年 12 月 18 日, PP109 和 156。 們購銷了大量的利用回收利用材料所制造的產(chǎn)品,并且我們向我們的供應(yīng)商合作伙伴們提出挑戰(zhàn),要求他們找到一些替代方法以生產(chǎn)更具有環(huán)保作用的產(chǎn)品。這些努力已使得成百上千種產(chǎn)品或包裝得到了改進。 我們的顧客也需要幫助。比如我們幫他們收集摩托車的廢油和電池組,并且建立地區(qū)回收中心,我們也經(jīng)常把垃圾箱放在我們商店的停車場內(nèi),直到建立永久性的回收中心。為了鼓勵我們的學(xué)生作出環(huán)保的努力,我們參與了一個有關(guān)環(huán)保的學(xué)生組織的活動。到今天為止,這一國際性的組織在遍布美國的各地的俱樂部有 30000 多個成員。我們印刷并分 發(fā)材料和新聞資料,并且我們還提供了 800 人的活動經(jīng)費的資助。我們最雄心勃勃的努力之一,就是我們正在建設(shè)一家未來的實驗性沃瑪特商店。 這家獨特的商店于 1993 年春天在堪薩斯的洛粵斯開張,它的設(shè)立風(fēng)格在任何一方面都盡可能體現(xiàn)了環(huán)保的氣息。我們相信它將為回收利用 的產(chǎn)品開拓出新的市場,并且?guī)硇碌慕ㄖ夹g(shù)。它將作為學(xué)生們的進行試驗的基地而服務(wù)。在測試新的環(huán)境意識方面,它將成為充滿活力的試驗基地。 我們也意識到我們還只是開了個頭。但是在沃瑪特的顧客,股東以及供應(yīng)商們的支持下,我們堅信我們能為我們的孩子們創(chuàng)造一個更加 清潔、安全的環(huán)境。 盡管也有一些嘲罵性的言論,認(rèn)為沃瑪特的政策只不過是一種嘩眾取寵的市場營銷策略,但是沃瑪特確實成功地影響了它的供應(yīng)商們,使得供應(yīng)商倦研究和開發(fā)方面花費了更多的費用,以開發(fā)出具有更多的環(huán)保因素的產(chǎn)品,并找到一些可循環(huán)利用包裝材料的方法。寶潔公司是對沃瑪特的政策作出反應(yīng)的第一批供應(yīng)商:到 1990 年,寶潔公司的所有肥皂和洗滌劑的包裝都變成了 100%可以回收利用的紙板盒,并且它的塑料容器均打有代碼,以便于在回收利用時能夠有效地進行分離。寶潔公司工作組的頭 —— 在沃瑪特的會計部門,與沃瑪特的員工一同工 作 —— 是這樣評論的:“他們盡力試著去做一些正確的事情,并且向顧客們貫輸好的思想?!? 沃瑪特提供更好的顧客服務(wù)的方法 沃瑪特盡力地把它“顧客滿意”的信譽實質(zhì)性地向前推進,并且努力地做一些事情以使得顧客在沃瑪特購物的經(jīng)歷相當(dāng)愉快。一個“迎賓小姐 GREETER”站在商店的入口微笑地迎接著每一個顧客,感謝顧客對沃瑪特的光臨,幫助他們到得商店購特的小推車,并且回答著基本類商品在什么位置的問題。店員和出口的工作人員經(jīng)過培訓(xùn)后禮貌而樂于助人,并且向顧客充分展示著友善的態(tài)度。全體工作人員都要參加友好宣誓:“我鄭重承諾并宣 布,對于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個顧客,我都將微笑地注視著他們,并與他們打招呼,就象薩姆幫助我一樣?!蔽脂斕氐墓芾韺釉谂嘤?xùn)員工和監(jiān)督商店工作人員方面強調(diào)著五個主題: 1. 站在顧客的角度思考。 2. 賣給顧客他所需要的產(chǎn)品。 3. 給顧客提供貨真價實的商品。 4. 確保顧客愉快地購物。 5. 使顧客感到物超所值。 根植于沃瑪特的全體員工心目中的標(biāo)準(zhǔn)理念之一就是: 誰是第一位的?顧客 顧客是老板。 沃瑪特最新式的商店中都有著寬闊的過道和更多的顧客活動空間。在所有的商店中,員工們都盡力做出這倦的努力,以使得商品在架子上的陳列或展示均更便于顧客 購買。在服裝區(qū),地板都被鋪上了地毯,以使得確定一來到該區(qū)域就感覺勝似在家里,并且它也使得顧客沒有腳累的感覺,從而購物更輕松愉快。商店的陳列不斷地得到檢視,以提高購物的方便程度,并便得顧客更容易地找到他所需要的商品。商店的職工都穿著藍(lán)色的馬甲,從而也使得在顧客需要幫助的時候,在一定距離之內(nèi)能夠很容易地找到他們。沃瑪特的日光燈裝在天花板內(nèi),從而比凱馬特裝在外面的日光燈能夠產(chǎn)生出一種更柔和的光線。沃瑪特的管理層盡量通過對沃瑪特的商店的裝飾,傳遞著溫暖,新鮮的感覺,進而通過這種方式向顧客傳遞著這樣的信息:沃瑪特的商 店有著比它的競爭對手規(guī)模更大,質(zhì)量更好的商品。然而,商店的裝飾也決不會與沃瑪特的低價形象相沖突;零售業(yè)咨詢專家認(rèn)為,沃瑪特很善于向顧客傳達(dá)著這樣一種混合的氣氛和信息,即優(yōu)良的顧客服務(wù),低的價格,高質(zhì)量的商品,以及友善的購物環(huán)境。 沃瑪特的管理層相信,對于使得商店在顧客看來更加友好和具有吸引力的所有細(xì)節(jié)的關(guān)注,使得逛商店的顧客以一種更加積極的眼觀選購著沃瑪特的商品。來自“折扣商店新聞”的一篇報告報道說: 11 事實是,沃瑪特所做的任何一件事情,從商店的設(shè)計到條形碼的采用,再到燈光,迎賓小姐 —— 無論是簡單還是復(fù)雜 —— 都是在仔細(xì)地考慮了對顧客的影響之后才加以實施的。實質(zhì)上,如果沒有在某種程度上使得顧客受益的保證,沃瑪特是不會采取任何行動的??由此產(chǎn)生的結(jié)果是,沃瑪特在它的顧客中建立起了誠實和信用,而這是任何一家別的零售業(yè)巨商都望之不及的。 薩姆 沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和商業(yè)哲學(xué) 薩姆先生 —— 以前人們就這樣稱呼他并且目前仍這樣紀(jì)念他 —— 不僅是沃瑪特的創(chuàng)立者和沃瑪特之父,而且也是沃瑪特精神的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管擁有著巨額的財富,他仍然是一個生活簡樸而且為人真誠的人。他友善的個性、毫不做作的生活方式、以及對他人和他人感情和關(guān)心,使得公 司里里外外的人都對他十分尊敬。他不僅被許多人稱為“世紀(jì)的企業(yè)家”和“一個真正的美國英雄”,他還享有這樣一種盛譽:關(guān)心職工,關(guān)心社區(qū)事務(wù),勇于為家庭作貢獻(xiàn)??傊?,他幾乎是美國人夢想的典型,并且還具有勤勞的美德。案例的作者在 1986 年訪問了沃瑪特的同僚們,并且從訪問中得出,薩姆是怎樣被員工們看待的: 他是一個英俊蕭灑的人。我最早與他認(rèn)識是在這家商店開張的時候。二年半之后他又來過商店并且仍然記得我。他徑直走到這塊區(qū)域并且說道:“格瑞斯,咱們倆很久沒有見面了,我要向你致以親切的問候!” 我恰恰是??與他相識我很激動 。他是一個很特別的人,他中一個很外向的人,他的 11 同上, P161。 友善促使你坐下來聽他的談話。他也善于傾聽??那是另外一回事了。 他是一個很普通的人??當(dāng)你第一次認(rèn)識他時,他與我們大家一樣。你可以與他聊天。如果你想問他任何事情 —— 你完全可以走上前去直接問他。 他真的很平易近人,他會用手緊緊抱著你,并且告訴你工作做得不錯。 沃爾頓先生關(guān)心職員,你會有這種感覺。你是在為他工作而不是沃瑪特。盡管他可能并不需要錢,但他對我們很好,我們也盡力試著對他很好。 構(gòu)成薩姆 沃爾頓管理公司之基礎(chǔ)的四個核心價值觀和商業(yè)原則: 12 把職員當(dāng)作合作伙 伴,與他們共同承擔(dān)公司的好與壞,促使他們努力地超越他人并參與分紅。 通過不斷地研究一些變化的概念 —— 這些概念是零售業(yè)變化的標(biāo)志,并且測試和試驗一些新的思想,進而努力去獲取長期收益,而不只是短期收益。 認(rèn)識到成功的路上會有失敗,這種失敗是學(xué)習(xí)過程的一個組成部分,而不是一次私人的或公司的失敗。而且挑戰(zhàn)也總是很明顯的。 在總體決策過程中,盡量吸納不同層次的員工參與其中。 李在自身的行動中努力地實踐著這些原則,并且要求沃瑪特的其它管理者也這樣去做。直到 1991 年他的健康惡化,他每周要花幾天時間去商店去巡視,了解顧客 的意見,傾聽職員的呼聲 —— 他們想的是什么,了解什么暢銷什么不暢銷,收集怎樣才能做得更好的意見,對員工們作出的努力進行表揚,并且對他們怎么才能提出更好的意見發(fā)出挑戰(zhàn)。查理。凱蒂斯,沃瑪特所設(shè)立的第二家商店的前任經(jīng)理,對于薩姆 沃爾頓對一家沃瑪特商店所進行的典型的巡視所發(fā)生的一切是這樣描述的: 13 首先,你會接到薩姆的電話。他會跟你講:“查理,你能來飛場接我嗎?”然后,在汽車上,他就會要求知道你的助理經(jīng)理們是誰??他們的孩子、妻子的姓名,并且在他們的生活中發(fā)生過什么事情。所以你必須向他簡要地介紹你的助手們和他們 的家庭。 當(dāng)他到達(dá)商店后,他就會進行一圈巡視。他去拜訪每一個部門經(jīng)理。他會說:“部門看起來不錯,”并且他會提出這樣的問題,“為什么我們的商品脫銷了?你今年計劃銷售收入是多少?你的銷售記錄是多少?你最暢銷的產(chǎn)品是什么?” 他拍著他們的背,與他們揚,并感謝他們所做的出色的工作。他總是不斷地鼓勵他們。這些員工們仿佛感覺他們正在為薩姆 沃爾頓工作。 在巡視之后,他就會在商店的休息室與員工們召開會議,他鼓勵他們?yōu)樯痰赇N售收入的增加所做出努力,并且與他們談?wù)撝痰甑纳唐?。他總是向商品提出挑?zhàn)。他會跟一個部門經(jīng)理講:“你 去找出一種商品,我也去找出一種商品,然后我們一塊觀察哪一種商品賣得更好?!? 他也總是向我們提出挑戰(zhàn)。他會看著某種商品問道:“它售價 5 美元。如果我們售價 4美元的話,我們能多賣出多少?” 12 同上, P29。 13 同上, P235。 在沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)下,沃瑪特的不同層次的管理者們都建立起了這樣一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:花更多的時間和精力去鼓勵職員,讓他們?nèi)トヅ幦「蟮某晒Γ膭钏麄兲岢龊侠砘慕ㄗh,參與公司的決策,并且承擔(dān)合作伙伴的職能。公司內(nèi)反反復(fù)復(fù)說的一個主題就是,對每一項成本都要精打細(xì)算,而且每一個員工對此都負(fù)有責(zé)任;職員們反反復(fù)復(fù)地聽到的廣告語就是:“顧客是 老板并且不來依賴于你們。”大衛(wèi).格拉斯解釋了構(gòu)成這一管理模式的哲學(xué):14 沃瑪特是獨一無二的,因為我們需要廣泛的參與。我們公司內(nèi)有著管理的壓力環(huán)境。無論你是什么級別的員工,只要你參與公司的管理并且相信自己能夠表現(xiàn)不凡,你就能獲得更好的業(yè)績。 沃瑪特通過把所有的職員都看作是“伙伴”,從而在公司內(nèi)培育出一種參與的概念,“伙伴”這個術(shù)語是在公司創(chuàng)立之初就為薩姆 沃爾頓所堅持的,因為這樣做確實在公司內(nèi)產(chǎn)生了一各伙伴般的關(guān)系。 在 1992 年 4 月,薩姆 沃爾頓死前的幾個星期里,他完成了自傳的寫作。在自傳中,薩姆 沃爾頓 闡述了他長期以來一直致力根植于沃瑪特文化中的價值觀,理念和實踐的操作手法: 15 沃瑪特每一次愚蠢地花掉一美元,它都是來自于我們顧客的口袋。而我們每一次節(jié)約一美元,那么我們在競爭中就可以領(lǐng)先一步 —— 這也一直是我們計劃要努力追求的。 單單一個人對榮耀的追求起不了什么大的作用;在沃瑪特,我們所做的每一件事情都可以產(chǎn)生這樣的效果:即把我們所有人都團結(jié)起來為著一個共同的目標(biāo)而努力。 我總是被驅(qū)使著去提升系統(tǒng),進行革新,使得各項事情都超越他們目前的現(xiàn)狀。 我們決不會注意事情被假設(shè)該怎么去做的方法,正如你們億知道的,零售 的規(guī)則本身就是方法,它會告訴你事情該怎樣做。 我的職責(zé)就是發(fā)現(xiàn)一些好的人才,并授予他們足夠的權(quán)力和責(zé)任??我不光是一個在全國各地來回走動和飛行的管理,任何一件事情,只要我能夠看到,對于它們的運行,我都會插手其處理過程??我對數(shù)據(jù)的喜好使我能夠緊緊把握我們的經(jīng)營情況,并且也能把握從四面八方涌入的所有的其它信息。 你與你的員工們分離的利潤越多 —— 無論這種利潤分離是以薪水的形式、獎金、津貼或股票的形式 —— 你的公司增加的利潤也就越多。為什么呢?困為管理層對待他們員工的方式往往也就是他們的員工對待他們的顧客的方式。并 且如果員工們對顧客服務(wù)得越好,顧客的重復(fù)購買率就越高。 在經(jīng)營中,象在我們這樣的公司,真正的挑戰(zhàn)就是要成為我們所稱的那種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)。并且只要我們的管理者們那樣去做,我們這個團隊??管理者和員工們就會無往而不勝。 讓你的員工按照正確的方式去做某件事情的最好途徑,就是你要讓他或她知道,你對他或她做出的成績是多么的欣賞。 14 同上, P83。 15 薩姆.沃爾頓與約翰.胡,“薩姆.沃爾頓:美國制造”(紐約:雙日刊, 1992) PP10, 12, 47, 63, 115,128, 135, 140, 213, 22629, 233, 246, 249, 254,以及 256。 隨著我們公司變得越大,將權(quán)力和責(zé)任從我樣這里轉(zhuǎn)移給我們的一線管理者就顯得越重要。我們要將權(quán)力和責(zé)任授予部門經(jīng)理們,因為是他們在從事著商品的倉儲陳列,是他們在與顧客進行著直接的交流。‘ 在商業(yè)游 戲的早期階段,我們就給予部門經(jīng)理們成為真正的商人的機會??我們使得每一個部門經(jīng)理都是他本部門事務(wù)的真正管理者??我們與他們分離著一切:貨物的成本、運輸費用、利潤。我們讓他們明白,他們所在的商店與公司中其他每一個商店的排名情況,并且這種比較是持續(xù)的和支柱的,而且我們還給予他們?nèi)ヅΛ@取的激勵。 我們也總是努力尋求一些好的方式,去鼓勵我們的員工提出合理化的建議,并且將這些建議在公司中付諸實行??只要你認(rèn)真傾向和努力尋覓,偉大的思想無處不在。如果你不去尋求,你決不會知道誰會有好主意。 大量的官僚往往是一些帝國構(gòu)造 者們自負(fù)的產(chǎn)物??在沃瑪特,我們不需要任何的官僚。如果你不為顧客服務(wù),或者你不為那些為顧客服務(wù)的員工們提供支持,那么我們也就不需要你。 我總是設(shè)定自己的目標(biāo),并且總是將這些目標(biāo)設(shè)定得很高??沃瑪特的員工們也總是在他們的前進道路上設(shè)定目標(biāo),事實上,在每一個周末的上午,我們都會建立真正
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