【文章內(nèi)容簡介】 爭的中心主要圍繞：定價(jià)，商店位置、商店布局的變換和商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。在前 10 家最大的折扣零售商中，沃瑪特是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場的。將沃瑪特與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明，沃瑪特具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。 折扣商店新聞的資料揭示： 3 當(dāng)被要求對(duì)沃瑪特和凱馬特以及塔吉特作比較時(shí)，各個(gè)家庭比較一致的意見是沃瑪特更好或至少是一樣的好。例如，在他們那里有沃瑪特的家庭中， 59%的家庭認(rèn)為沃瑪特比凱馬特和塔吉特更好； 33%的家庭認(rèn)為一樣好。只有 4%的家庭認(rèn)為沃瑪特比凱馬特和塔吉特更差??當(dāng)被問到沃瑪特為什么更好時(shí)，在他們所在地區(qū)開設(shè)有沃瑪特商店的被訪問者中，55%的人認(rèn)為是沃瑪特更低或更優(yōu)的價(jià)格??當(dāng)被問到沃瑪特為什么更好時(shí)，多樣化的商品或圈套的選擇范圍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用的另外幾個(gè)主要原因。 30%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣； 18%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。 沃瑪特的聲譽(yù)傳到了它還沒有開設(shè)商店的地區(qū)，雙而降低了它進(jìn)入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆 沃爾頓和沃瑪特的市場營銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報(bào)告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度。 3 《折扣商店新聞》， 1989 年 12 月 18 日， P168。 倉 儲(chǔ)俱樂部領(lǐng)域 在倉儲(chǔ)俱樂部領(lǐng)域的兩家最大的競爭者是價(jià)格 /科斯科公司（ Price/Costco）和薩姆的批發(fā)俱樂部。他們兩家占了俱樂部領(lǐng)域總銷售額的 80%，商店總量的 55%。（見材料 4）在 1990 年 11 月，沃瑪特以 億美元的價(jià)格購并了批發(fā)俱樂部，這一變動(dòng)使得薩姆的連鎖批發(fā)俱樂部通過在中西部的 6 個(gè)州增設(shè) 27 家商店，其規(guī)模擴(kuò)大到了 168 家。每一家商店的購并成本剛好 600 萬病態(tài)元多一點(diǎn)，而建造和開設(shè)一家新的薩姆批發(fā)俱樂部也需要 550萬美元。分析家說，購并便得薩姆批發(fā)俱樂部進(jìn)入那些州所需要的時(shí)間縮短了 1 年，同 時(shí)，它還提供了一個(gè)現(xiàn)成的顧客基礎(chǔ)。通過購并，薩姆批發(fā)俱樂部無可急診地成了倉儲(chǔ)俱樂部領(lǐng)域的領(lǐng)先者。 批發(fā)俱樂部的競爭者們紛紛作出這樣的努力，即通過提供特色服務(wù)使他們自身得以區(qū)分。服務(wù)的差別化使得俱樂部的成員關(guān)系可以擴(kuò)展到更大的市場領(lǐng)域。早在 20世紀(jì) 80 年代晚期，沒有一家批發(fā)俱樂部會(huì)在同一個(gè)地理含義上的市場內(nèi)同時(shí)經(jīng)營。然而，俱樂部要領(lǐng)的成功已經(jīng)在所有的競爭者中點(diǎn)燃了地理含義上的擴(kuò)張之火。隨著競爭者滿足了他們最 早建立商店的周邊區(qū)域的市場需求后，他們就開始向外擴(kuò)張，以增加市場覆蓋率，并且試圖在最有吸引力的市場區(qū)域 擊敗競爭對(duì)手的俱樂部。到 20世紀(jì) 90 年代，批發(fā)俱樂部的競爭者們?nèi)歼M(jìn)入了競爭市場，并且第一次面對(duì)面地展開了競爭。他們隨時(shí)面臨被兼并的壓力，而銷售收入的增長率也降低了。在 1994 年，批發(fā)俱樂部的市場被認(rèn)為是一個(gè)成就的市場。 材料 4 處于領(lǐng)先地位的倉儲(chǔ)零售商的統(tǒng)計(jì)數(shù)字之比較。 19911992 連鎖店、母公司、總部 收入（百萬美元） 變動(dòng)百 分比 經(jīng)營利潤（百萬美元） 變動(dòng)百 分比 1992 1991 1992 1991 薩姆俱樂部 $12339 $9430 % $270 $233 % 沃瑪特連鎖店 阿堪薩斯的伯恩頓威利 價(jià)格俱樂部 1 7480 6740 233 213 價(jià)格公司，加利弗尼亞的圣迭哥 科斯科批發(fā)俱樂部 2 6620 5305 184 136 科斯科批發(fā)公司 華盛頓的科蘭得 步行者倉儲(chǔ)公司 4358 3646 30* 39 （ ） 凱馬特公司 科羅拉多的俄樂拉 BJ 的批發(fā)俱樂部 1760 1432 30* 17 瓦幫公司 馬里蘭的勒銻克 精英和終點(diǎn) + 752* 683 21* 18 精英和終點(diǎn)公司 加利弗尼亞的桑特 .巴巴拉 麥哥倉儲(chǔ)食品 293 245 * 3 麥哥食品商店集團(tuán) 的麥扎 倉儲(chǔ)俱樂部 3 241 250 （ ） （ ） 倉儲(chǔ)俱樂部集團(tuán) 伊利諾斯的斯科 克 批發(fā)倉庫 200* 100* 100 NA NA 批發(fā)倉庫集團(tuán) 馬里蘭的勒銻克 俄樂拉俱樂部 4 60* 沃瑪特連鎖店 / 墨西哥城 DE 墨西哥價(jià)格俱樂部 5 40* DE 墨西哥價(jià)格俱樂部， . 墨西哥城 總計(jì)： $34143 $27811 % （續(xù)表） 材料 4 處于領(lǐng)先地位的倉儲(chǔ)零售商的統(tǒng)計(jì)數(shù)字之比較。 19911992 連鎖店、母公司、總部 商店數(shù)量 平均 規(guī)模 成員 關(guān)系 商品 1/92 1/93 1/94* 薩姆俱樂部 208 256 305 115000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 沃瑪特連鎖店 阿堪薩斯的伯恩頓威利 價(jià)格俱樂部 1 88 94 102 117000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 價(jià)格公司，加利弗尼亞的圣迭哥 科斯科批 發(fā)俱樂部 2 91 100 110 115000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 科斯科批發(fā)公司 華盛頓的科蘭得 步行者倉儲(chǔ)公司 87 115 137 115000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 凱馬特公司 科羅拉多的俄樂拉 BJ 的批發(fā)俱樂部 29 39 54 110000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 瓦幫公司 馬里蘭的勒銻克 精英和終點(diǎn) + 116 125 139 1600 不嚴(yán)格 食品 /辦公用品 /包裝材料 精英和終點(diǎn)公司 加利弗尼亞的桑特 .巴巴拉 麥哥倉儲(chǔ)食品 14 22 31 52020 不嚴(yán)格 食品 /家庭用品 麥哥食品商店集團(tuán) 的麥扎 倉儲(chǔ)俱樂部 3 10 10 10 100000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 倉儲(chǔ)俱樂部集團(tuán) 伊利諾斯的斯科克 批發(fā)倉庫 4 8 15 64000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 批發(fā)倉庫集團(tuán) 馬里蘭的勒銻克 俄樂拉俱樂部 4 2 3 8 75000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 沃瑪特連鎖店 / 墨西哥城 DE 墨西哥價(jià)格俱樂部 5 8 1 3 100000 嚴(yán)格現(xiàn)款 普通商品 /食品 DE 墨西哥價(jià)格俱樂部， . 墨西哥城 總計(jì)： 649 773 914 A：銷售收入與適當(dāng)?shù)某蓡T會(huì)費(fèi)。 *DSN 估計(jì) （）：內(nèi)部數(shù)據(jù)為負(fù)值。 NA：數(shù)據(jù)得不到或不適用。 1．包括來自加拿大的 17 個(gè)俱樂部的銷售 收入；收入中包括成員會(huì)費(fèi)，并且在 1992 年的收入中含有 億美元的其它收入，在 1991 年的收入中含有 億美元的其它收入；收入中不含不動(dòng)產(chǎn)收入。公司于 1993 年與科斯科公司合并。 2．包括來自加拿大的 12 個(gè)俱樂部的銷售收入；收入中包括成員會(huì)費(fèi)，并且在 1992 年的收入中含有 億美元的其它收入，在 1991 年的收入中含有 9000 萬美元的其它收入。公司于 1993 年與價(jià)格公司合并。 3．收入中包括成員會(huì)費(fèi)。在 1992 年和 1991 年的收入中均含有 700 萬美元的其它收入。 4．所計(jì)算的 俱樂部收入中不包括薩姆俱樂部的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。 5．所計(jì)算的俱樂部收入中不包括價(jià)格俱樂部的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。 薩姆俱樂部的財(cái)政年度結(jié)束于 1993 年 1 月 31日。 價(jià)格俱樂部的財(cái)政年度結(jié)束于 1992 年 8 月 31日。 科斯科批發(fā)俱樂部的財(cái)政年度結(jié)束于 1993 年 8 月 30日。 步行者倉儲(chǔ)公司的財(cái)政年度結(jié)束于 1993 年 1 月 27日。 BJ 批發(fā)俱樂部的財(cái)政年度結(jié)束于 1993年 1 月 30 日。 精英和終點(diǎn)財(cái)政年度結(jié)束于 1993 年 1 月 4 日。 麥儲(chǔ)俱樂部的財(cái)政年度結(jié)束于 1992 年 10月 3 日。 批發(fā)倉庫的財(cái)政年度結(jié)束于 1992 年 12月 31 日。 資料來源：折扣商店新聞， 1993 年 3 月 1 日，第 18頁。 沃瑪特戰(zhàn)略實(shí)施的方法 在實(shí)施戰(zhàn)略方面，沃瑪特將其重點(diǎn)置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作關(guān)系，對(duì)商店陳列和市場營銷的任何一個(gè)最細(xì)小的細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充分利用每一個(gè)節(jié)約成本的機(jī)會(huì)，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對(duì)于大公司的成長和成功來講，經(jīng)常有這樣一些阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能作出改變。而這些因素，在沃瑪特的商店中是找不到的。 天天低價(jià)的主題 雖然沃瑪特并沒有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但是在執(zhí)行這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一空別的折扣商都要做得 更好。在市場中，沃瑪特有這樣的聲譽(yù)：它是每天均是最低價(jià)格的日用品零售商。在沃瑪特開設(shè)有商店的區(qū)域，對(duì)顧客的調(diào)查表明， 55%的家庭認(rèn)為沃瑪特的價(jià)格比其競爭者更低或更優(yōu)；而在沃瑪特沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有 33%的家庭持同樣的觀點(diǎn)。 4沃瑪特采用多種方式向顧客招徠它的低價(jià)戰(zhàn)略，如在商店的前面（“我們售價(jià)更低！”），在廣告中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中。 廣告 沃瑪特比它的競爭者更少依賴于廣告公司在第個(gè)月只發(fā)布 1 次或 2 次廣告（相對(duì)來說，凱馬特平均一周一次），并且偶爾做點(diǎn)電視廣告?zhèn)鬟f市場信息的方式主要 依賴于“讓大家告訴大家”的方式。不妨對(duì)廣告費(fèi)用占銷售收入的百分比做一比較，沃瑪特的廣告費(fèi)用在折扣業(yè)中是最低的，比凱馬特所花費(fèi)用要低幾個(gè)百分點(diǎn)。沃瑪特花費(fèi)于電臺(tái)和電視廣告中的費(fèi)作是如此之低，以至于全國收視率排行榜都進(jìn)不了。沃瑪特發(fā)布的廣告大多數(shù)出現(xiàn)于當(dāng)?shù)氐碾娨暫彤?dāng)?shù)氐挠芯€頻度。然而，由于公眾對(duì)它已經(jīng)著手的幾個(gè)計(jì)劃的關(guān)注，沃瑪特成功地彌補(bǔ)了它低廣告費(fèi)用 的不足。沃瑪特對(duì)美國制造的產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇的政策引發(fā)了各地報(bào)紙成千上萬的報(bào)道，幾乎所有的報(bào)道都源引了沃瑪特的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，即沃瑪特銷售美國商品的計(jì)劃為美國造就了成千 上萬的工作機(jī)會(huì)。通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃瑪特也得到了免費(fèi)的媒體報(bào)道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場進(jìn)行各種募集資金的活動(dòng)。 分銷 這些年來，沃瑪特的管理層已經(jīng)把公司的中心分爾系統(tǒng)變成了一個(gè)有競爭力的武器。大衛(wèi)。格拉斯說，“我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競爭對(duì)手做得更好 4 同上 一點(diǎn)的話，那就是我們的分銷設(shè)備。” 5 由于它在鄉(xiāng)村的商店布局，沃瑪特在分銷效率方面在早期就已走在了競爭對(duì)手的前面。因?yàn)槠渌恼劭哿闶凵桃蕾囉谏a(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運(yùn)送到他們在大城市區(qū)域內(nèi)的商店。沃瑪特發(fā)現(xiàn)， 它在 20 世紀(jì) 70年代的快速成長充分利用了供應(yīng)商的能力 —— 使用獨(dú)立的貨運(yùn)公司給沃瑪特不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時(shí)的貨物運(yùn)送。在 1980 年，沃瑪特開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運(yùn)輸車隊(duì)從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，沃瑪特就設(shè)立新的分銷中心。在 1994 年，公司擁有 22 家分銷中心，覆蓋了 2150 萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇傭了 1600 員工，他們每年要以 99%的準(zhǔn)確率的裝運(yùn)順序，處理 850000 卡車的商品。沃瑪特的分銷中心采用了大量的自動(dòng)化 系統(tǒng)： 6 最初的運(yùn)輸裝置系統(tǒng)采用單體運(yùn)送的方式，這樣就有一個(gè)順序選擇的問題。紙板盒通過運(yùn)輸裝置運(yùn)送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識(shí)別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對(duì)紙楹盒進(jìn)行分類。其處理速度為分鐘超過 120 個(gè)紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運(yùn)輸出口。 1988 年的研究數(shù)據(jù)表明：沃瑪特對(duì)西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢是很明顯的： 1988 年銷售收入（百萬） 分銷成本（百萬） 分銷成本占銷售收入百分比 西爾斯 $30256 $2513 % 凱馬特 27301 956 沃瑪特 20649 263 資料來源：折扣商店新聞。 1989 年 12月 12 日，第 201 頁。 沃瑪特具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每 45 天分銷一次，塔吉特每 34 天分銷一次。 裁邊技術(shù)的使用 沃瑪特積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對(duì)這些工具的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好 地作出決策。技術(shù)的使用并不是代替現(xiàn)有員工的一個(gè)手段。此外，沃瑪特應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極地償試