【導讀】明確的；圓代表客戶的世界，溫和、注重質量并且變化不停。過去在生產過程中，對于質量控制的少之又少。象地下建筑，被人所。遺忘（忽視），僅有極少數的人除外。然而在最近幾年中，隨著人們。逐漸認識到它的重要性，它才從黑暗中顯現出來。慢慢地步入正軌，人們重新認識到，質量管理作為一種管理手段，在提高性能、降。低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面，能起到巨大的作用。然而，這種轉變的。管理、適度的產品缺陷，或最后時刻產品設計的大改動。這類問題不應再被認為是系統(tǒng)或人為因素不可避免的必然的損害。而因客戶是附近的人，它們能夠幫助控制最終。質量，甚至要求改進?？商鎿Q零部件的需求，于是質量控制出現了。大量零件的可替換性，質量控制成為必須。在這種條件下，工人這些只以產量為目的的操作者如何能對質。最初，這個任務被分派給管理者，但是當質量與產量發(fā)生沖。100％的合格，而且需要二次檢查。的責任，質量責任必須依靠質管部門獨自解決。質量部門是第一個涉

　　

【正文】 有說服力。簡 卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個“ 包裹運輸時間過長 ” 的例子。大家在分析了各部門內部程序，并評估了運輸時間后，找到了最嚴 重的瓶頸。而改進是迅速的，但為什么以前沒能這樣呢？是因為沒有人想到去測量整個的運輸時間。 管理層的一個基本責任就是要找出決定性的指標或者標準。首先用它們來維持和控制過程，而后再進行改進。利用標準和控制限額先解決一些散碎的問題并鞏固過程，然后你可以著手去改進過程，提高限額，這樣一步步去解決一些根深蒂固的問題。 例如佛羅里達電力和照明公司，這是一家經營電器設備的美國公司。為提高服務質量，他們決定評測停電次數，他們的目標是在下一年度將這一數字降低 20％。像拉繩子一樣抓住這個目標就有可能發(fā)現需企業(yè) ()大量管理資料下載 要改進的重要領域，并逐 步解決造成停電的一系列根本原因。 第二個關鍵因素，我們稱之為成長的空間。 正如運動員很自然地要跑出最快的速度，音樂家要表演得最完美一樣，員工也想提供最好的產品或服務以滿足顧客的需要。但為什么他們并不總能成功呢？原因可能是環(huán)境的不足，他們沒有得到足夠的培訓或者更糟糕的是系統(tǒng)根本無法讓他們施展學得到的東西。 正如赫次伯格所說的， “ 僅想著要彈好鋼琴是不夠的，你還需要擁有一架鋼琴 ” 。對那些同客戶接觸密切的服務行業(yè)的一線人員來說，工作上的高度授權十分重要。但隨著試驗轉化為成果，解決問題的方案得以實施，地域上、角色或權 力上都有可能發(fā)生改變。這些改變帶來新的價值、新的行為以及新的責任，也帶來了對變革的反對。正如愛德 格斯金解釋的那樣： “ 引導和管理變革的關鍵是要制造足夠的心理安全感，使組織成員能夠忍受由于評定和文化改變所造成的焦慮 ” 。當你不再將進諫者拒之門外的時候，也就將組織內的恐懼擋在了門外。工作的保障使人們覺得他們可以安心的去做，去挑戰(zhàn)那些數據，去試驗、冒險、開除或解聘那些受過培訓和指導的員工，就是在扔掉你最寶貴的財產。中層管理人員當然是重要的資源，但當組織在扁平化，減少管理層次時，他們會覺得受排擠。他們在新崗位上管理的 時間少了，而支持性的工作多了，他們更像教練、培訓員或是一線的支持者。結果他們要么為新工作接受培訓，要么他們就被重新安排了。 很顯然，要獲得授權并得到發(fā)展空間，員工們要接受更多的培訓和教企業(yè) ()大量管理資料下載 育，因為取得權力但缺乏運用能力將導致混亂和災難。摩托羅拉董事長羅伯特 噶爾文曾說過 “ 你必須始終堅信一點，培訓不會耗費你一分錢，你從中得到的要遠大于你投入的 ” 。在培訓和教育方面，管理委員會起著很重要的作用。他們的任務是要分析當前的技術，確定是否要培訓員工，尤其在以下方面：質量概念和方法。員工應對內部和外部顧客有更清醒的認識，并理 解他們工作的原因，每個人應該能夠評測自身工作的成果以及對整個系統(tǒng)的意義。管理委員會還應當監(jiān)督工作者個人能力的發(fā)展，例如他們合作、組織、授權、支持和領導的能力。他們要分析當前的技術情況，確定是否應提高專業(yè)人員的專業(yè)素質和知識，以便管理者能更多地做顧問和指導工作。最后管理委員會還要監(jiān)督人員安排方面采用的方式、方法。例如，統(tǒng)計就是特指根據真實數據而非觀點來溝通、證明和判斷。要比所謂的 “ 想法 ” 更有效。在全組織內開展全面質量運動時，每個人都必須要學會統(tǒng)計的方法，這也解釋了為什么統(tǒng)計如此盛行和為什么總要講授一些簡單的工具，如控制圖和排列圖，因為每個人都能聽懂。 成功的成果轉化的最后一個因素是對成果價值的認識和鼓勵。 評定和獎勵質量改進方面有功人員的方法有很多，但是它們要落實在這個特定的程序范圍之外。我想提醒大家要將內部和外部顧客都包含到認定程序中，這才是一個好的方法。 例如提升一位維修部經理，聽聽他的下一部門生產部和他的部屬的想法是個好主意。還有一點要注意的是成功的程度是這四項的結合，它們之中任意一個為零，整個工作都可能變得毫無意義。 企業(yè) ()大量管理資料下載 我們現在就要講全面質量實施的最后一個步驟了。在成功的項目增多后，一定要保持動力并鞏固新 的企業(yè)文化。 到這個時候，絕大多數的員工應該很樂意接受新的價值和行動，而且還會關心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。因此，現在的決定性的因素是質量改進和項目增加的速度。 隨著質量改革越來越制度化并被整合進管理系統(tǒng)，管理委員會漸漸溶入現存結構中。戰(zhàn)略計劃的制定中包括了持續(xù)的改良，對于顧客的需要、需求和期望也要保持著長期的警惕。溪流的源泉不再有干涸的危險，動態(tài)質量步入了正軌。然而我還是要強調改變組織的文化是一個類似生物學的社會過程，要花費時間，有的時候甚至要花上幾年的時間。正如最著名的質量專家石川所做的精辟的比喻 “ 雞蛋孵化成雞要21 天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋 ” 。 隨著組織變得越來越靈活、敏感，新的文化特征可以這樣來定義：員工的參與合授權。 員工們更懂得如何努力適應企業(yè)活動，他們在執(zhí)行和改進本職工作上更有權威，也更負責任，他們富有創(chuàng)意的建議應得到認同和獎勵。組織結構更精簡，更具有學習能力，同時減少了官僚集權的現象。 新文化的第二個特征是：不同職能部門的合作及以顧客為導向。 顧客的要求被傳達給各部門，從一線車間到后勤辦公室，導致跨職能部門的重組。簡而言之，這意味著專門化程度的減少和小組合作的增多。 新文化的 特征還在于專家作用的改變。 企業(yè) ()大量管理資料下載 過程或方法設計工程師，維修小組等等專家的作用已越來越多地變?yōu)樵陬A防性基礎上組織起來他們所負責的程序。這樣操作人員或服務人員可以在第一時間內正確地完成工作，這同舊有的習慣做法相比是一個大的轉變。那時專業(yè)人員是布道者，并扮演著救生員和消防員的角色。而在這種新的穩(wěn)固的情況下，管理委員會的根本作用是監(jiān)督企業(yè)文化的改變，復查公司質量情況，幫助那些表現欠佳的部門?？偨Y以上所講的最好的辦法是看一下被廣泛接受的全面質量管理標準：鮑德里奇國際質量大獎的情況。 第四部分：鮑德里奇獎 這個自 1988 年 以來，每年由美國商業(yè)部頒發(fā)的獎項，是為了表彰那些在質量成就和管理方面取得卓越成績的公司。它效仿 1951 年起頒發(fā)給質量先進公司的日本大獎：戴明獎。歐洲獎是 1992 年起由歐洲質量管理基金會頒發(fā)的類似于鮑德里奇獎的獎項。對比一下時間，從1951 年的戴明獎到 1988 年的鮑德里奇獎，你會發(fā)現有趣的是美國整整遲了 37 年。美國大獎的源頭可以追溯到二十世紀八十年代，當時私人公司、學術界和美國政府為解決生產力下降的問題組成了一個聯盟，為此眾議院提案建立總統(tǒng)或商業(yè)部長頒發(fā)的國家質量獎。但不幸的是，在參議院通過這一提案之前，商業(yè) 部長邁考姆 鮑德里奇死于一次意外事故中，參議院為了紀念他就以他的名字命名了這一大獎。目前這一獎項由來自國家標準與技術協(xié)會的專家組成的小組來監(jiān)督管理。檢察員委員會的結構分三層，有鑒定家、高級檢查員和檢查員，企業(yè) ()大量管理資料下載 都是高級經理、顧問或學者。鮑德里奇獎共有 6 項：兩家工業(yè)企業(yè)，兩家商業(yè)組織和 2 家小型企業(yè)。但是如果評審小組覺得沒有合格的候選企業(yè)時，檢查員和鑒定專家并不一定要將 6 個獎項全部頒出，例如頭 4 年的 24 個獎中，僅頒出了 12 個。 鮑德里奇獎不是一本說明書，能指導公司怎樣去做，它更像是一個診斷表，幫助公司認清自己的不足。 檢查分為兩個階段：首先由評估團評估書面申請，有得獎可能的公司再接受實地檢查。為期近 4 天實地檢查后，再評選出獲獎者。 鮑德里奇獎評分表 檢查類目 滿分 領導能力 90 質量系統(tǒng) 信息與分析 質量戰(zhàn)略計劃 人力資源開發(fā) 質量保證 8060150140 質量與運作成果 180 顧客關注及滿意度 300 總分： 1000 鮑德里奇獎的檢查基本上分 7 個類目，每一類目都有一定的分數，總分為 1000 分。盡管大部分獎項的內容和授予都有了很大的改進，但為了保持連續(xù)性，七大檢查類目仍然保留了下來。 我們來迅 速瀏覽一下這幾個類目。第一類是高級管理人員的領導能力占 1000 分中的 90 分。正如本節(jié)目反復強調的高級管理人員責任體現企業(yè) ()大量管理資料下載 在人事和與質量相關的長期活動中。像目標設定、計劃、復查項目和確定員工貢獻等。另外，檢查團還要評價他們和企業(yè)內外溝通和強調質量價值的能力。 鮑德里奇獎還要分析組織的質量系統(tǒng)，它包括 4 個類別。 首先是信息與分析占 80 分。有效數據和可靠的內外部信息對于質量管理的重要性再一次體現出來。鮑德里奇檢查團要評估公司在確保信息可靠性、一致性、標準化和快速更新等方面的方法。 我們已經強調過管理層妥善安排質量部署 的重要性。實際上鮑德里奇獎把質量計劃的戰(zhàn)略安排定為 60 分。質量系統(tǒng)的第三個方面是人力資源的開發(fā)，所占分數高達 150 分。 鮑德里奇檢查團要檢查公司在人力資源開發(fā)和專業(yè)化方面的認識以及相應制度。他們也評判公司在維護環(huán)境和調動員工參與上的能力。正如前面所強調的質量始于教育也止于教育。 質量系統(tǒng)的最后一類是過程管理和質量保證，占 140 分。這涉及到企業(yè)通過過程設計和管理將質量融入系統(tǒng)內的方法，也包括控制供應商的過程。正如邁克 林德斯教授在 “ 采購管理或反向營銷 ” 節(jié)目中介紹的，經銷商不僅具有營銷作用，更能起到戰(zhàn)略作用。只 有貫徹這種觀點，營銷職能才能為公司的質量部署做出最大的貢獻。 在下面的內容里我們回顧一下摩托羅拉羅伯 噶爾文所說的話，他說摩托羅拉最早所犯的錯誤之一就是 “ 一開始，我們同供應商溝通不足，我們本可以從他們那里學到更多東西，供應商清楚怎樣去引導顧客 ” 。摩托羅拉還希望幫助供銷商提高，摩托羅拉通訊部通知他的供企業(yè) ()大量管理資料下載 應商它只會繼續(xù)同那些同意在 5 年內申請鮑德里奇獎的公司合作。 鮑德里奇獎評定的第 6 類是質量和操作成果，占 180 分。 這一類不但要檢查產品質量或服務水平，例如規(guī)格的一致性，送貨及時性、可靠性等等。還要檢查內部操作的成 果，例如生產的誤差，定貨程序及時間、產品制造周期、產品領先期、庫存周轉、成本節(jié)約等等。供銷商的質量效果就是在這一類中衡量的。 鮑德里奇獎的最后一類是顧客關注和滿意度，占 300 分。很顯然這是最重要的一點。 顧客的滿意是質量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團著重考察公司對顧客的了解程度、他們的客戶服務系統(tǒng)以及他們在迎合顧客需求上超越對手的能力。為了總結本節(jié)目，讓大家了解鮑德里奇獎的評判原則，我們用幾個大獎獲得者來做例子。 施樂公司擁有 5000 名員工，獲得 1989 年鮑德里奇獎。我們曾多次引用其首席執(zhí)行官大衛(wèi) 科 恩斯關于人事管理和領導方面的話，讓我們列舉施樂 1989質量系統(tǒng)的幾點特征。公司擁有 7000個質量改進小組，供應商的數量從 4000 減少到 400，他們依照項目小組方式重組新產品開發(fā)的程序。公司的中心明確，將質量從設計階段開始就整合到生產過程之中。從 1985 年到 1989 年，施樂公司投入超過 400 萬人時和1 億 2 千 500 萬美元進行質量培訓并得到下列的成果：客戶滿意度據調查上升了 40％，客戶投訴降低了 60％，客戶服務響應時間縮短了35％，結果，生產的耗時減少 50％。員工流動性降低，目前比全國水平低了 17％。第二個與施樂 同年獲鮑德里奇獎的公司是美林肯公企業(yè) ()大量管理資料下載 司，它是一家有 14000 員工的私人公司，從事紡織業(yè)。美林肯公司在其領域內有 400 個競爭對手，他們倡導的 “ 改進機會 ” 計劃 1988 年就收到了十萬條建議。公司有 1600 個解決問題小組，還有 500 個顧客事務小組。美林肯最終形成了精簡的組織結構，削減和重組了 700個管理職位，減少了 60％的質量問題，并極大地提高了按時送貨量，比例達到接近 99％。最后一個獲鮑德里奇獎的是一個小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業(yè)提供管道、閥門和相關配件。公司的 280 名員工被稱 為合作者而非雇員，所有的人都接受過質量改進概念和方法的培訓，所提供的這種培訓平均為每人每年 60小時。質量計劃和改造項目確立了 16個質量戰(zhàn)略目標。各戰(zhàn)略目標又分為若干重點，每個重點由一個改進小組來負責。每位合作伙伴有權處理一千美元以下和顧客相關的決定。按時送貨從 75％躍升到 92％，公司銷售量增長了 69％，而市場份額也從 10％增長到了 18％。 很有趣的是鮑德里奇獎曾是一些美國管理專家爭論的主題。一些批評家指責它的方法論和哲學基礎，其他人則指出那些鮑德里奇大獎的優(yōu)勝者并不是財務上獲得成功的公司，但這里存在一個誤解 ，即鮑德里奇獎并不希望直接評價財務成果，而僅是評價組織結構的完善程度，財務上的成功依賴于許多其他方面的因素。 在本期節(jié)目中，我們追溯了質量觀念的發(fā)展，而它最終的作用是為市場和生產帶來機遇。