【正文】 法，還可以幫助你提高質(zhì)量。沃特－迪斯尼想要的是想讓 顧客在他的幻想的世界中看到的是一幅完美的風(fēng)景。而且每個員工和顧客相互作用的時候都是 “ 真實的時刻 ” ?？偨Y(jié)以上所 講，很清楚你布置質(zhì)量戰(zhàn)略的方式取決于產(chǎn)品在生命周期中的位置或同顧客打交道的緊密程度，這些是決定你選擇實施市場驅(qū)動的動態(tài)質(zhì)量管理方法的因素。 我們假設(shè)河流代表你所在的過程或系統(tǒng)。如果公司有 10000 個人，你要在一個又一個的階段中將他們統(tǒng)統(tǒng)考慮進去?，F(xiàn)在讓我們一個一個地研究。例如國際競爭的威脅、產(chǎn)品的復(fù)雜性，成本質(zhì)量的金礦等等。 開動水泵、從河水中抽出問題和機遇的前提條件是 足夠大的變革的壓力以及解除對當(dāng)前條件的控制。 因為所有層面的所有人都非常關(guān)注過程的改變，所以變革一定要從頂層，從管理委員會開始。 公開的質(zhì)量宣傳、演講、張貼海報和口號都可以利用起來，只要它們都是整體計劃的一部分。在變革初始階段，在管理上應(yīng)鼓勵員工對自己的實際工作提出疑問，鼓勵利用實踐去驗證新方法。要實現(xiàn)這一切，重要的是在起始階段對公司奮斗目標和結(jié)果的差異、對系統(tǒng)的實際狀況即類比中的河流先做一個診斷。 這些管理人員正是發(fā)動變革計劃的動力，是水泵的馬達。你或許會問第一批項目選定的標準是什么，這些“ 火車頭 ” 項目必須是戰(zhàn)略性的、意義重大的，但不能是那種幾個月無法完成的龐大的項目。 企業(yè) ()大量管理資料下載 最重要的投入是時間不是技術(shù)，記住涉及的部門越多結(jié)果就越有說服力。顧客滿意度的不斷變化要求所有部門要協(xié)同作戰(zhàn)。 所以成功部署過程變革的第一個條件就是要與各級溝通并增大變革的壓力。這些成功的 項目可以拿來當(dāng)做宣傳，向其他成員證明新質(zhì)量觀的價值。 為了成功地布置過程，為了使所有人員，所有職能部門能全部參與，強有力的領(lǐng)導(dǎo)再一次成為重要的因素。一次一個朋友問他 “ 大衛(wèi)，為什么你能忍受這些員工，你為什么不直接告訴他們你想要他們怎么做呢？ ” 大衛(wèi) 還是大衛(wèi) 管理者應(yīng)允許花時間達到某一結(jié)果，而不能僅強調(diào)短期目標，因為實際的改進與相應(yīng)經(jīng)濟效益之間可能會有一個相當(dāng)長的時間間隔。 例如在施樂公司高級管理人員的升遷同他們對質(zhì)量問題的關(guān)注 是掛鉤的。制定質(zhì)量部署計劃時要依據(jù)你對內(nèi)部運作以及內(nèi)部績效的調(diào)查或?qū)徍?，依?jù)對領(lǐng)域內(nèi)客戶滿意度的分析展 開，不要忘記質(zhì)量就是顧客的要求。 當(dāng)績效和客戶滿意結(jié)果出來后把它同現(xiàn)有的競爭者做比較是說明不了問題的。例如拆開競爭對手的機器，弄清其成本及穩(wěn)定性等方面情況，我們那樣做了好長時間，對所有對手都這樣入手，當(dāng)然其中分析原因的思考過程才企業(yè) ()大量管理資料下載 是關(guān)鍵。達到 6 西格瑪標準其滿足六個標準差的條件是次品率已經(jīng)很低了，需要注意的是這一目標是針對所有領(lǐng)域設(shè)定的，而不僅指產(chǎn)品質(zhì)量?？紤]到質(zhì)量工程重要性以及改進項目的多樣性，質(zhì)量過程應(yīng)整合到戰(zhàn)略計劃中并逐年更新。正如前文所說，高層管理者也是管理委員會中的成員，他們對工作小組成員的選擇和其它項目的挑選要有發(fā)言權(quán)，甚至有時還要參與其中。這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者越激進地推行變革，加大項目，人們就越覺得受到威脅，阻力也就越來越大，所以，不要強行，也不要過多的鼓吹，認真辨別出一定數(shù)量的重要項目，然后一個接一個地去認真 地操作。 每個人都應(yīng)該能清晰地說出自己的目標，并能理解和評估衡量自己的工作。 卡爾森，斯堪的那維亞航空公司的總裁曾舉了一個“ 包裹運輸時間過長 ” 的例子。首先用它們來維持和控制過程，而后再進行改進。像拉繩子一樣抓住這個目標就有可能發(fā)現(xiàn)需企業(yè) ()大量管理資料下載 要改進的重要領(lǐng)域，并逐 步解決造成停電的一系列根本原因。 正如赫次伯格所說的， “ 僅想著要彈好鋼琴是不夠的，你還需要擁有一架鋼琴 ” 。正如愛德 中層管理人員當(dāng)然是重要的資源，但當(dāng)組織在扁平化，減少管理層次時，他們會覺得受排擠。摩托羅拉董事長羅伯特 員工應(yīng)對內(nèi)部和外部顧客有更清醒的認識，并理 解他們工作的原因，每個人應(yīng)該能夠評測自身工作的成果以及對整個系統(tǒng)的意義。例如，統(tǒng)計就是特指根據(jù)真實數(shù)據(jù)而非觀點來溝通、證明和判斷。 評定和獎勵質(zhì)量改進方面有功人員的方法有很多，但是它們要落實在這個特定的程序范圍之外。 企業(yè) ()大量管理資料下載 我們現(xiàn)在就要講全面質(zhì)量實施的最后一個步驟了。 隨著質(zhì)量改革越來越制度化并被整合進管理系統(tǒng)，管理委員會漸漸溶入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。正如最著名的質(zhì)量專家石川所做的精辟的比喻 “ 雞蛋孵化成雞要21 天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋 ” 。 新文化的第二個特征是：不同職能部門的合作及以顧客為導(dǎo)向。 企業(yè) ()大量管理資料下載 過程或方法設(shè)計工程師，維修小組等等專家的作用已越來越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上組織起來他們所負責(zé)的程序?？偨Y(jié)以上所講的最好的辦法是看一下被廣泛接受的全面質(zhì)量管理標準：鮑德里奇國際質(zhì)量大獎的情況。對比一下時間，從1951 年的戴明獎到 1988 年的鮑德里奇獎，你會發(fā)現(xiàn)有趣的是美國整整遲了 37 年。目前這一獎項由來自國家標準與技術(shù)協(xié)會的專家組成的小組來監(jiān)督管理。 鮑德里奇獎不是一本說明書，能指導(dǎo)公司怎樣去做，它更像是一個診斷表，幫助公司認清自己的不足。盡管大部分獎項的內(nèi)容和授予都有了很大的改進，但為了保持連續(xù)性，七大檢查類目仍然保留了下來。像目標設(shè)定、計劃、復(fù)查項目和確定員工貢獻等。有效數(shù)據(jù)和可靠的內(nèi)外部信息對于質(zhì)量管理的重要性再一次體現(xiàn)出來。質(zhì)量系統(tǒng)的第三個方面是人力資源的開發(fā)，所占分數(shù)高達 150 分。 質(zhì)量系統(tǒng)的最后一類是過程管理和質(zhì)量保證，占 140 分。只 有貫徹這種觀點，營銷職能才能為公司的質(zhì)量部署做出最大的貢獻。 鮑德里奇獎評定的第 6 類是質(zhì)量和操作成果，占 180 分。 鮑德里奇獎的最后一類是顧客關(guān)注和滿意度，占 300 分。 施樂公司擁有 5000 名員工，獲得 1989 年鮑德里奇獎。公司的中心明確，將質(zhì)量從設(shè)計階段開始就整合到生產(chǎn)過程之中。美林肯公司在其領(lǐng)域內(nèi)有 400 個競爭對手，他們倡導(dǎo)的 “ 改進機會 ” 計劃 1988 年就收到了十萬條建議。沃雷斯，一家以休斯頓為基地的銷售公司，為化工和石油企業(yè)提供管道、閥門和相關(guān)配件。每位合作伙伴有權(quán)處理一千美元以下和顧客相關(guān)的決定。 在本期節(jié)目中，我們追溯了質(zhì)量觀念的發(fā)展，而它最終的作用是為市場和生產(chǎn)帶來機遇。 很有趣的是鮑德里奇獎曾是一些美國管理專家爭論的主題。質(zhì)量計劃和改造項目確立了 16個質(zhì)量戰(zhàn)略目標。美林肯最終形成了精簡的組織結(jié)構(gòu)，削減和重組了 700個管理職位，減少了 60％的質(zhì)量問題，并極大地提高了按時送貨量，比例達到接近 99％。員工流動性降低，目前比全國水平低了 17％。 科 恩斯關(guān)于人事管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的話，讓我們列舉施樂 1989質(zhì)量系統(tǒng)的幾點特征。 顧客的滿意是質(zhì)量管理的最終目的，因此，鮑德里奇檢查團著重考察公司對顧客的了解程度、他們的客戶服務(wù)系統(tǒng)以及他們在迎合顧客需求上超越對手的能力。還要檢查內(nèi)部操作的成 果，例如生產(chǎn)的誤差，定貨程序及時間、產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品領(lǐng)先期、庫存周轉(zhuǎn)、成本節(jié)約等等。 噶爾文所說的話，他說摩托羅拉最早所犯的錯誤之一就是 “ 一開始，我們同供應(yīng)商溝通不足，我們本可以從他們那里學(xué)到更多東西，供應(yīng)商清楚怎樣去引導(dǎo)顧客 ” 。正如邁克 他們也評判公司在維護環(huán)境和調(diào)動員工參與上的能力。 我們已經(jīng)強調(diào)過管理層妥善安排質(zhì)量部署 的重要性。 鮑德里奇獎還要分析組織的質(zhì)量系統(tǒng)，它包括 4 個類別。第一類是高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力占 1000 分中的 90 分。為期近 4 天實地檢查后，再評選出獲獎?wù)?。鮑德里奇獎共有 6 項：兩家工業(yè)企業(yè)，兩家商業(yè)組織和 2 家小型企業(yè)。但不幸的是，在參議院通過這一提案之前，商業(yè) 部長邁考姆 它效仿 1951 年起頒發(fā)給質(zhì)量先進公司的日本大獎：戴明獎。那時專業(yè)人員是布道者，并扮演著救生員和消防員的角色。簡而言之，這意味著專門化程度的減少和小組合作的增多。 員工們更懂得如何努力適應(yīng)企業(yè)活動，他們在執(zhí)行和改進本職工作上更有權(quán)威，也更負責(zé)任，他們富有創(chuàng)意的建議應(yīng)得到認同和獎勵。溪流的源泉不再有干涸的危險，動態(tài)質(zhì)量步入了正軌。 到這個時候，絕大多數(shù)的員工應(yīng)該很樂意接受新的價值和行動，而且還會關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。 例如提升一位維修部經(jīng)理，聽聽他的下一部門生產(chǎn)部和他的部屬的想法是個好主意。在全組織內(nèi)開展全面質(zhì)量運動時，每個人都必須要學(xué)會統(tǒng)計的方法，這也解釋了為什么統(tǒng)計如此盛行和為什么總要講授一些簡單的工具，如控制圖和排列圖，因為每個人都能聽懂。他們要分析當(dāng)前的技術(shù)情況，確定是否應(yīng)提高專業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和知識，以便管理者能更多地做顧問和指導(dǎo)工作。在培訓(xùn)和教育方面，管理委員會起著很重要的作用。結(jié)果他們要么為新工作接受培訓(xùn)，要么他們就被重新安排了。當(dāng)你不再將進諫者拒之門外的時候，也就將組織內(nèi)的恐懼擋在了門外。但隨著試驗轉(zhuǎn)化為成果，解決問題的方案得以實施，地域上、角色或權(quán) 力上都有可能發(fā)生改變。 正如運動員很自然地要跑出最快的速度，音樂家要表演得最完美一樣，員工也想提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。 例如佛羅里達電力和照明公司，這是一家經(jīng)營電器設(shè)備的美國公司。而改進是迅速的，但為什么以前沒能這樣呢？是因為沒有人想到去測量整個的運輸時間。一旦經(jīng)過測量，質(zhì)量就更有說服力。 要想完成這種轉(zhuǎn)化，你必須要找出那些限制轉(zhuǎn)化成功的因素，我們可以舉出四個支持將嘗試變?yōu)槌晒囊蛩?。在啟動階段后期，好意的改進活動仍有可能會遇到阻力，一些計劃可能再次落空，變革失去了動力。它是一次旅程，而非目的地。簡 ” 診斷完成后就應(yīng)該設(shè)立遠大的目標。 再一次引用大衛(wèi) 評測質(zhì)量績效就是要分析對于所有要求的滿足情況、可靠性、及時送貨等等。 科恩斯所說的 “ 有三類很容易分辨的情況：第一類當(dāng)我們談起質(zhì)量時，在工具的使用和問題的理解上，你可以成為榜樣，是一個模范，你的手下也理解質(zhì)量方面的問題；第二類，我評價為 ‘ 稱職的 ’ ，但還不能稱為榜樣，換句話說你理解質(zhì)量，但你不善于部署；第三類的人必須要去學(xué)習(xí)，如果高層管理者被評估的結(jié)果是 “ 需要學(xué)習(xí) ” ，那么這個人的獎金、薪水和升職都會受到影響，而這些對于他們是非常重要的 ” 。引用《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》一書作者艾格 在領(lǐng)導(dǎo)員工走向新質(zhì)量標準過程中，鼓勵參與者要行為一致、目標堅定，這也非常重要。你必須從基本問題開始，而這讓人一點也興奮不起來，但有兩個關(guān)鍵問題，一是深刻理解，二是把人調(diào)動起來 ” 。 讓我們引用八十年代施樂公司 董事長大衛(wèi) 中層管理者是最難說服的，因為他們感受到授權(quán)后來自下屬的威脅，被迫轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)然他們還必須說服組織其他成員化解抵觸情緒，他們還要花時間利用各種溝通方式如訪問、寫通訊、召開會議以及培訓(xùn)研討等，傳達新理念和新價值。這種垂直和水平上的布置總是非常困難，而且時間比預(yù)期的要長，因為總會出現(xiàn) 一些沒預(yù)見到的問題或者危機或是要對抵觸行動及低下的效率進行協(xié)調(diào)。布置質(zhì)量過程很費時間，因為必須增加組織中的項目和質(zhì)量活動。 不要妄圖一口吞下一頭大象 ，要把獵物分成足以消化的小塊。 選擇合適的管理者十分重要，未來的管理委員會是由所有同過程改革相關(guān)的部門和分支機構(gòu)的高層經(jīng)理組成的，他們第一個重要任務(wù)是進行初始培訓(xùn)、設(shè)定早期目標，選定第一批項目組。組織內(nèi)其他成員必須對這些試驗性項目進行仔細觀察，一旦成功它們將為以后的行為樹立信心。 只有消除了責(zé)難、恐懼和過 分的官僚作風(fēng)后，才能發(fā)現(xiàn)那些隱藏的不能創(chuàng)造價值的問題。 經(jīng)理們應(yīng)該按所說的那樣行事，因為員工們看的是行動而非語言。通過言行一致證明他們說到做到，去說服組織內(nèi)其他的人。 葛爾文的話 “ 特別引起我們重視的是一位銷售經(jīng)理對于我們公司質(zhì)量的一句評論，他說，我們的質(zhì)量簡直是臭氣熏天 ” 。有時候開明的經(jīng)理能說服組織中的其企業(yè) ()大量管理資料下載 他人相信即使組織的運轉(zhuǎn)還很順暢，全面質(zhì)量也絕對是一個很好的機遇。用河做比喻即準備水泵，那么什么條件才能使這一步成功呢？最重要的是有迫使變革發(fā)生的壓力。 第三部分：動態(tài)質(zhì)量實施的三個階段 實施質(zhì)量管理的三個階段：第一階段：啟動程序或準備水泵；第二階段：部署組織內(nèi)部變革過程并增加項目；第三階段：保持動力、鞏固新文化。把問題、機會、優(yōu)勢和劣勢抽出來，然后加工出更好的結(jié)果。動態(tài)質(zhì)量不僅是一種研究過程的方法，它還可以被應(yīng)用于整個組織系統(tǒng)。每天、每一位員工做的就是經(jīng)歷一個個 “ 真實的時刻 ” ，這是贏得或失去顧客的唯一的機會。第二個該強調(diào)的是服務(wù)和服務(wù)的提供過程不能分割。在看了所有這些接觸層后，顧客會總體上表達自己的滿意程度： “ 我喜歡在這兒購物 ” 或者是 “ 我不喜歡這地方，不想再來了 ” ?？蛻粢褜崒嵲谠诘卮嬖谟诨訁^(qū)中了，顧客就是你對他提供服務(wù)時要加工的材料。正如我們所見的互動區(qū)域的大小反映著服務(wù)的密集度。像銀行中的辦公室和餐館中的廚房。而提供一項服務(wù)則涉及客戶和供應(yīng)系統(tǒng)的相互