【導(dǎo)讀】袆羇莆蒃薆螀節(jié)蒂蚈羅膈蒁螀螈肄蒁蒀羄羀薀薂螆羋蕿蚅膄薈袇螅膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞薆螁肈芁薅襖袁膇薄薃肇肅芀蚆袀罿艿螈肅芇艿蒈袈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅芆襖蝿莄芅薄羄芀芄蚆螇膆莃蝿羃肂莃蒈螆羈莂薁羈莇莁螃螄芃莀裊聿腿荿薅袂肅莈蚇肈羀莇螀袀艿蕆葿肆膅蒆薂衿肁蒅蚄肄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)蒂蚈羅膈蒁螀螈肄蒁蒀羄羀薀薂螆羋蕿蚅膄薈袇螅膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞薆螁肈芁薅襖袁膇薄薃肇肅芀蚆袀罿艿螈肅芇艿蒈袈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅芆襖蝿莄芅薄羄芀芄蚆螇膆莃蝿羃肂莃蒈螆羈莂薁羈莇莁螃螄芃莀裊聿腿荿薅袂肅莈蚇肈羀莇螀袀艿蕆葿肆膅蒆薂衿肁蒅蚄肄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)蒂蚈羅膈蒁螀螈肄蒁蒀羄羀薀薂螆羋蕿蚅膄薈袇螅膀薇薇肀肆薆蠆袃蒞薆螁肈芁薅襖袁膇薄薃肇肅芀蚆袀罿艿螈肅芇艿蒈袈芃羋蝕膃腿芇螂羆肅芆襖蝿莄芅薄羄芀芄蚆螇膆莃蝿羃肂莃蒈螆羈莂薁羈莇莁螃螄芃莀裊聿腿荿薅袂肅莈蚇肈羀莇螀袀艿蕆葿肆膅蒆薂衿肁蒅蚄肄肇蒄袆羇莆蒃薆螀節(jié)蒂蚈羅膈蒁螀螈肄蒁蒀羄羀

　　

【正文】 體系。 AQAP 差不多算是現(xiàn)行 IS()體系的雛形。 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (IS())在 20世紀(jì) 70年代開發(fā)了 IS0～ 9000系列。這是一個質(zhì)莓保證體系的 框架，包括了外審須遵循的規(guī)范，在 1987作為標(biāo)準(zhǔn)第一次出版發(fā)。 3． 3質(zhì)量管理：計劃和控制 訂如前面提到的，計劃和控制是管理的陰個主要職能。然而對于質(zhì)艟管理來說，質(zhì)量改進和 保證這些附加的職能也很重要。本節(jié)將從質(zhì)量管理的角度出發(fā)闡述汁劃和控制。在我們看來． r。 6 占和資源應(yīng)該被分開考慮，因此，我們將解釋產(chǎn)品和資源決策對汁劃和控制的影響。并且，列兩 個附加的職能，質(zhì)量改進及質(zhì)量保證，我們會作詳細的闡述。最后，將簡短地描述我們對于質(zhì)量 管理職能的看法，即：質(zhì)量方針與策略、質(zhì)量設(shè)計、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進和質(zhì)量保證。本書即以 這些專題刀瑤。 3． 3． 1計劃和控制 質(zhì)量管理有各種不同的定義。本書采納了下面這個廣為接受的定義：組織的全部活動和決定， 目的是為了用最低的成本生產(chǎn)預(yù)期質(zhì)量的產(chǎn)品，并維持該質(zhì)量水品。質(zhì)量管理是全面綜合的管理 活動中集中于質(zhì)量的那一部分。當(dāng)質(zhì)量即是業(yè)績時，質(zhì)量管理便成為主要的部分；當(dāng)它被定義為 技術(shù)性的產(chǎn)品質(zhì)量時，質(zhì) 量管理就是全面綜合管理中很小的一個部分。不過，質(zhì)量管理總是由 4 項管理職能構(gòu)成：計劃、控制、領(lǐng)導(dǎo)和組織。它們將會在 3． 3， 3． 4和 3． 5這幾節(jié)中涉及到。 (1)計劃就是決定的過程，確切地決定一個組織將做些什么以實現(xiàn)其目標(biāo)。如果用更正式的說 法，計劃就是 “系統(tǒng)的行為發(fā)展過程，旨在通過分析、評估和對預(yù)知可能性的選擇來達到商業(yè)目 的。 ” 計劃的過程由以下 6步構(gòu)成，如圖 3—22 所示。 ① 闡明組織的目標(biāo)。既然計劃主要涉及管理體系如何達到目標(biāo)，在計劃開始之前有必要對那 些目標(biāo)作一個清晰的陳述。實質(zhì)上，正是目標(biāo) 決定 r組織要在哪些領(lǐng)域制定計劃。 ② 列出實現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。一旦闡明了目標(biāo)，管理者應(yīng)該列出盡可能多的、可實現(xiàn)那些目 標(biāo)的備選方案。 ⑨ 考慮每一個備選方案的前提條件。在很大程度上，各種備選方案的可行性取決于這些方案 所依據(jù)的假設(shè)。例如，為了實現(xiàn)提高利潤的目標(biāo)，管理者有兩個備選方案。方案 (a)提高現(xiàn)有產(chǎn)品 的生產(chǎn)規(guī)模 (b)生產(chǎn)和銷售一種全新的產(chǎn)品。 fa)方法建立在 “組織能夠獲得更大的現(xiàn)有市場份 額 ”這個前提條件的基礎(chǔ)之上， (b)方法是基于 “新產(chǎn)品能夠在新市場上贏得重要的份額 ”這樣一 個假設(shè)。管理者應(yīng)該 列出所有備選方案的前提條件。 ④ 選擇實現(xiàn)目標(biāo)的最佳方案。對備選方案的評估必須包含對其所依據(jù)的前提條件的評估。管 理者常常發(fā)現(xiàn)某些備選方案的前提條件不盡合理，并因此不對該方案做進一步的考慮。這個淘汰 過程有助于管理。 (2)控制可被描述為： “管理者將執(zhí)行情況與預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn) (計劃或目標(biāo) )做系 統(tǒng)的比較，并以此 來判斷其是否與標(biāo)準(zhǔn)相符 ”。為了實現(xiàn)目標(biāo)，必要時可采取措施以保障有效力并有效率地使用人 或其他資源 (Cer—t0， 1997)。 控制過程由下面的步驟組成 (圖 3—22)。 ① 建立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。實際的執(zhí)行情況將與之做比較。該步驟與計劃過程相關(guān)，正規(guī)的做法是在 計劃步驟就對執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)做明確的表述。在控制過程中，這些建立起來的標(biāo)準(zhǔn)被重新表述為可操作 的形式。無論在機構(gòu) ⑧ 將實際的執(zhí)行情況與標(biāo)準(zhǔn)做比較。得到評估的結(jié)果后，與標(biāo)準(zhǔn)進行比較。實際的執(zhí)行情況 可能恰好與標(biāo)準(zhǔn)一致，或比標(biāo)準(zhǔn)低或高。在采取糾錯措施前，必須定下偏差的允許范圍。事實上， 如果沒有確定偏差的允許范圍，標(biāo)準(zhǔn)本身在許多情況下毫無意義。與標(biāo)準(zhǔn)比較后，即可決定是否 采取糾錯措施。 ④ 采取必要的糾錯措施。在決定怎樣對偏差做出反應(yīng) 之前，必須先搞清偏差產(chǎn)生的原因。特 別是要弄清楚原來的計劃有沒有被正確地實施，或者雖然已正確地實施，能不能很好地發(fā)揮作用。 然后，才能夠確定在 3個基本選擇中應(yīng)該選擇哪一個，即改正偏差、改變標(biāo)準(zhǔn)或維持原狀 (Gatewood． 1995)。 3． 3． 2產(chǎn)品和資源的決策 根據(jù) Kampfraath 和 Marcelis(1981)的觀點，產(chǎn)品的決簧和咨源的 b．圍繞資源的還是圍繞產(chǎn) 品的。 圖 323區(qū)分了 3種重要的資源，即供應(yīng)商、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和市場，與簡單的機構(gòu)輸入～輸出 模式相仿 (圖 3一 1)。 資源的一個基本 特點是須對其進行大量的調(diào)查研究，這意味著對資源使用之前時間的耗費。 其中基建和設(shè)備方面的問題容易搞清楚。然而除此之外，還須經(jīng)營與供應(yīng)商的關(guān)系。在這種情況 下，市場調(diào)查就完全針對銷售渠道、促銷和客戶關(guān)系，以求創(chuàng)造新的市場。請注意，圖 3—23漏 掉了信息資源和人力資源。在 Kampfraath和 Marcelis的方法中，這蝤資源被認為是行政基礎(chǔ)設(shè) 施的一部分。在一個管理體系中 (即組織程。這些過程包括戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理和運營管理。 (1)戰(zhàn)略管理是決定組織的任務(wù)、目標(biāo)、產(chǎn)品與市場的結(jié)合以及主要資源配置的過程 。 產(chǎn)品決策涉及產(chǎn)品和產(chǎn)品群 (product—groups)、市場劃分和產(chǎn)品的質(zhì)量等級。 資源決策顯然與產(chǎn)品決策有關(guān)，包括諸如供應(yīng)商選擇、與供應(yīng)商的合作程度、對設(shè)備和基建 的投入、生產(chǎn)的自動化程度以及對開拓市場和客戶關(guān)系的投入。 在戰(zhàn)略性的決策制定過程中，重要的是能夠高瞻遠矚，預(yù)見到將來的市場和生產(chǎn)狀況。然而， 由于戰(zhàn)略性的決策往往是不便更改的，并具有長期的影響，因此實際的決策將主要圍繞資源決策。 (2)創(chuàng)新管理針對產(chǎn)品和創(chuàng)新工藝，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必備條件，并為將來的生產(chǎn)提供條件和 知識儲備。 產(chǎn)品決策涉及新產(chǎn)品開發(fā)、有關(guān) (新 )工藝的要求和條件的詳細說明、產(chǎn)品測試、確定產(chǎn)品和 原材料的規(guī)格。 資源決策涉及技術(shù)開發(fā)、設(shè)備改進、維護程序、與供應(yīng)商的關(guān)系細分、保證購買渠道、客戶 關(guān)系細分以及市場開發(fā)。 創(chuàng)新管理既是圍繞產(chǎn)品的也是圍繞資源的，是戰(zhàn)略管理和運營管理的然紐帶。 (3)運營管理針對客戶的訂單，也針對供應(yīng)、生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售和服務(wù)等過程。 產(chǎn)品決策涉及質(zhì)量、數(shù)量、交貨時間、生產(chǎn)計劃和庫存以及銷售計劃。 資源決策包括生產(chǎn)過程中資源的使用方式 (包括必需的資源維持 )、生產(chǎn)過程中的衛(wèi)生條件以 及 與供應(yīng)商和客戶之間的合作。 運營管理傾向于以產(chǎn)品為中心，因為客戶的滿意度主要取決于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。此外，資 源在短期在運營管理中，質(zhì)量控制保證了客戶的滿意度，是管理活動的重要組成部分。 質(zhì)量的定義越寬泛 (例如，包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間、價格、服務(wù)、靈活性和可靠性等 )，質(zhì) 量管理在整個業(yè)務(wù)管理中的影響力越大。 3． 3． 3質(zhì)量改進 管理的 4個基本職能，計劃和控制，領(lǐng)導(dǎo)和組織，還不能涵蓋質(zhì)量管理的全部。所有的質(zhì)量 管理思想都強調(diào)了質(zhì)量改進的重要性，認為它是質(zhì)量管理的基石。 Juran(1980)特別關(guān)注質(zhì)量 的 3 個主要方面，即所謂的質(zhì)量三步曲 (圖 3—24)。 Juran 將質(zhì)量改進加入質(zhì)量計劃和質(zhì)量控制。質(zhì)量計劃從確認內(nèi)部和外部的客戶著手，了解他 們的需求，并開發(fā)產(chǎn)品的特性以滿足需求。和 Deming一樣， Juran強調(diào)員工應(yīng)該知道誰在用他們 的產(chǎn)品，是另一個部門還是別的組織。然后，確立質(zhì)量目標(biāo)，該目標(biāo)能夠滿足客戶和供應(yīng)商的需 求，同時成本最低。接下來，必須設(shè)計一個該運行條件下的工藝過程以生產(chǎn)滿足要求的產(chǎn)品。戰(zhàn) 略性的質(zhì)量計劃應(yīng)該與公司的財務(wù)計劃類似，應(yīng)該確定短期和長期的目標(biāo)，排好優(yōu)先序列，將結(jié) 果 與先前的計劃做比較，使該計劃與公司的其他戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。 質(zhì)量控制涉及確定控制對象、確定計量單位，以保證數(shù)據(jù)可用于客觀的評價、建立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、 評價實際的執(zhí)行情況、說明實際的執(zhí)行情況與標(biāo)準(zhǔn)的差異、針對偏差采取措施。與此相類似， Deming 也強調(diào)要確認偏差的來源并改進現(xiàn)有體系。 與 Deming不同的是， uran詳細說明了質(zhì)量改進的程序。質(zhì)量改進過程包括以下幾步： (1)提出對質(zhì)量改進的需求； (2)為質(zhì)量改進立項并構(gòu)建項目指南； (3)診斷問題產(chǎn)生的原因并對癥下藥； (4)證明在該運行條件下 這些補救措施是有效的； (5)提供維持質(zhì)量改進的控制措施。 通過評估， Juran 發(fā)現(xiàn)，對大多數(shù)公司來講，質(zhì)量控制通常在質(zhì)量三部曲中被優(yōu)先考慮，許多 公司感覺自己在這方面很強，質(zhì)量計劃和質(zhì)量改進則明顯較弱。 Juran 建議應(yīng)增加對質(zhì)量計劃和質(zhì) 量改進的投入，特別是后者。 Juran 有若干例證研究支持上述的論點。以日本公司和美國公司為例，他們使用相同的技術(shù)、 原料和工藝，但前者比后者具有更高的產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)力。 Juran用事實做出了解釋： 20世 紀(jì) 50年代以后， E1本人實施質(zhì)量改進的力度比西方要大 。其結(jié)果是，到了 20世紀(jì) 70年代，日本 產(chǎn)品的質(zhì)量超過了西方國家的產(chǎn)品并能一直保持較快的改進速度。 大量的培訓(xùn)計劃和高管層的直接干預(yù)促進了日本質(zhì)量改進過程的發(fā)展。這些培訓(xùn)包括以質(zhì)量 為中心的管理學(xué)概念的培訓(xùn)、質(zhì)尾改進工具的培訓(xùn)以及如何降低成本、數(shù)據(jù)的收集與分析。后者 是 Juran思想的重要組成部分。 Juran指出，質(zhì)量培訓(xùn)對于獲得競爭優(yōu)勢、減少成本、提高勞動生 產(chǎn)力、縮小庫存和改善銷售業(yè)績大有裨益，日本人的經(jīng)驗使得我們對這一點深信不疑。 事實上，改進可以認為是計劃和控制的延伸。在