【導讀】對質量定義的認識將決定管理質量的工作內容和工作質量。正確、不全面或者不統(tǒng)一在一定程度上影響了質量工作的效果?！a(chǎn)品和服務的特性符合給定的規(guī)格要求，通常是定量化要求；第一類定義的代表人物有克勞士比和田口玄一，克勞士比認為質量就是符合規(guī)定要求，田口玄一則認為質量就是產(chǎn)品上市后給社會帶來的損失。其中顧客要求是產(chǎn)品存在的前提。如一輛轎車，其有無天窗屬于汽車的功能范疇，不屬于質量范疇，天。障里程、平均故障里程間隔、車體結構是否易于維修等都是顧客十分重視的質量指標。產(chǎn)品的安全性指產(chǎn)品在存放和使用過程中對使用者的財產(chǎn)和人身不會構成損害的特性。受的，政府有關部門也會出面干涉或處罰生產(chǎn)企業(yè)。管理系統(tǒng)將日益吸收質量功能。未來質量專業(yè)將會更加分散地運用于不同領域，并

　　

【正文】 統(tǒng)計技術。當然， 6 西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術的應用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已， 6 西格瑪管理涵蓋的內容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計技術要多得多。 四、關注“過程管理” 通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是 6西格瑪管理的核心理念。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務過程的過程能力。在 6 西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結果與顧客要求的一致性 — 西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進與再造，使 過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費，而這種浪費在一般水平（ 3 西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的 25%— 40%。這里，需要澄清一個人們認識上的一個誤區(qū)。由于 6西格瑪質量水平是一個很高的標準，其意味著過程的缺陷率僅為 。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制實現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質量水平很低，達到 3 西格瑪水平都很困難。實現(xiàn) 6 西格瑪質量，對我們來說是不現(xiàn)實的。”其 實這是對 6 西格瑪管理的誤解， 6 西格瑪質量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴格檢驗把關。在 6 西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機會。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個 6 西格瑪項目為例，在改進前，這個制造過程的西格瑪水平僅為 ，每年產(chǎn)生的報廢損失為 240 萬元。在完成 6 西格瑪項目后，該過程的西格瑪水平提高到，雖然僅提高了 西格瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本 188 萬元的收益。而該過程既沒有更換設備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。 雖然，這個過程還沒有達到 6西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進的意義。 關于 6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。 6西格瑪是從全面質量管理的理論和最優(yōu)實踐中發(fā)展而來的。成功的 6西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與 6西格瑪?shù)恼?、流程再造與 6西格瑪?shù)恼系鹊取，F(xiàn)在有一些說法，將 6 西格瑪管理與全面質量管理等對立起來，這也是對 6西格瑪管理的錯誤的理解。 理念決定行動，行動決定結果。 6 西格瑪管理理念是其成功的 基石！ 講座之四 —— 6 西格瑪管理與不良質量成本 當談到 6 西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說： “要達到那么高的質量，企業(yè)是否要花費巨資？ ”“我們的質量水平與 6西格瑪差得太多了。要實現(xiàn) 6西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設備或改進技術，這樣做企業(yè)是否劃算？ ”其實，這是對 6西格瑪管理的一種誤解。成功的 6 西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經(jīng)濟效益。這一點已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE 等 “世界級 ”企業(yè)的實踐所證明了。根據(jù) GE 公司 2020 年度的報告： 1999 年 GE 公司的利潤為 107 億美圓，比 1998 年增長了 15%。其中，實施 6 西格瑪而獲得的收益達到了 30 億美元。 下面就讓我們從經(jīng)濟效益的角度來看一看，為什么 6 西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。 在 6 西格瑪管理中常常用到這樣的術語 —“不良質量成本損失 COPQ（ Cost of Poor Quality） ”。它是指由于質量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有 “第一次就把事情做對、做好 ”而額外付出的成本。由于質量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 中國最龐 大的數(shù)據(jù)庫下載 是這部分成本往 往不為人們所知。據(jù)估計，對于 34 西格瑪水平的企業(yè)來說， COPQ可占到銷售額的 1525%，而 6 西格瑪企業(yè)的 COPQ 僅占銷售額的 %左右。 GE 公司認為，該公司從 34 西格瑪水平提高到 6 西格瑪水平，其減少的 COPQ可達 80120億美元 /年。各西格瑪水平下的 COPQ 占銷售額的百分比如圖 31 所示。 圖 31：各西格瑪水平下的 COPQ 占銷售額的百分比 這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖 32）作一個形象的解釋。 圖 32：各西格瑪水平下的 COPQ 占 銷售額的百分比 COPQ 可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產(chǎn)品或服務不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質量成本統(tǒng)計中通常作為內部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。對于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的 58%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的 COPQ 包括：未準時交付的罰金、錯誤的發(fā)貨單引起的額外成本費用、由于 設計生產(chǎn)周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的 COPQ 可高達銷售額的 1520%。這些直觀的或隱含的 COPQ已經(jīng)遠遠地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司 Imberman amp。 Deforest 九十年代初所作的調查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的 14%。值得注意的是， 6 西格瑪管理關注的不僅僅是直觀的 COPQ，而且包括了隱含的 COPQ。因此， 6 西格瑪管理關注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務的不良質量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 中國最龐 大的數(shù)據(jù)庫下載 的質量和效益。要通過工作過程的改進和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把 “冰山 ”變?yōu)?“金山 ”，使 “更高的質量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求 ”變?yōu)楝F(xiàn)實。 GE 公司將 6西格瑪管理應用于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用 6 西格瑪管理方法改進人員的配置；財務部用其提高付款的及時性與準確性；工程部改進產(chǎn)品設計的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務部縮短服務響應時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率； ? ? 等等。其中，一個 6 西格瑪項目小組完成了改進產(chǎn)品的交付周期 的項目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過 10 天，而實際上他們的產(chǎn)品交付期平均為 33天，西格瑪水平僅為 。通過運用 6 西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均 ，西格瑪水平提高到 。僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟效益 50 萬美圓。另一個由律師領導的 6 西格瑪項目小組改進了合同評審過程，促進了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100 萬美圓。 GE 通訊部門通過 6西格瑪管理項目，將其擁有的 12 顆衛(wèi)星的利用率從 63%提高到 97%，每年增加收入 130 萬美圓。在 GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是 為什么 6 西格瑪為 GE 公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。 與以往的質量運動相比， 6 西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。因此，有人說 6西格瑪管理不僅是質量改進活動，它更是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計資料表明：如果一個 3 西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直到達到 西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到 西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（ 6西格瑪設計），資本投 入增加，但此時產(chǎn)品 /服務的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個 3 西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： 利潤率增長 20% 產(chǎn)出能力提高 12%—18% 減少勞動力 12% 資本投入減少 10%—30% 6 西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務和過程改進的成效與成本的節(jié)約，即底線結果聯(lián)系起來。美國質量協(xié)會指出： “6 西格瑪方法要求在一個合理的時間內得到顯著的回報 ” 是其成功的 “ 十大 ” 因素之一。因此，成功的 6西格瑪管理為企業(yè)帶來的將是實實在在的經(jīng)濟效益。 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 中國最龐 大的數(shù)據(jù)庫下載 講座之五 —— 關于 6西格瑪管理的業(yè)績突破方法 6 西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?，將目標變?yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是人們常常談到的 6 西格瑪改進方法 DMAIC 和 6 西格瑪設計方法DFSS。 DMAIC 是指定義（ Define）、測量（ Measure）、分析（ Analyze）、改進（ Improve）、控制（ Control）五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。 DFSS 是 Design for Six Sigma 的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設計方法。這里，我們僅對 DMAIC 方法作一說明。 很多文章和書籍已對 DMAIC 方法作了比較詳細的介紹了。這里，我們對其做一簡單的歸納。 一個完整的 6西格瑪改進項目應完成“定義 D”、“測量 M”、“分析 A”、“改進 I”和“控制 C” 5 個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構成。雖然， Motorola、 GE、 6Sigma Plus、 Smart Solution 等采用的工作步驟不盡相同，有的采用 6 步法，有的采用 12 步法 或 24步法。但每個階段的主要內容是大致相同的。各階段的主要工作如表 1 所示。 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現(xiàn)。表 2 列出了每個階段使用的典型方法與工具。 表 2 支持 DMAIC過程的典型方法與工具 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 中國最龐 大的數(shù)據(jù)庫下載 也許有人會問：“ DMAIC 與 PDCA 循環(huán)有什么不同？” “ DMAIC 所使用的工具與質量改進工具有什么不同 ?”“ 6 西格瑪項目與 QC 小組的項目有什么不同？ ” 這里，讓我們來看一看 DMAIC 方法的一些特點： 特點 1：正如前面介紹的那樣， 6 西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標追溯分解而來的。每一個 6西格瑪項目都應支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不 僅是“把事情作正確”。同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內，使其在 3－ 6 個月的時間內能夠完成。一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。 特點 2：每個 6 西格瑪項目的結果必須是突破性的。因此，每個項目都必須設立挑戰(zhàn)性的目標。一般說來， 6西格瑪項目應實現(xiàn)將缺陷降低 70％ — 80％的改進目 標，同時必須獲得一定的經(jīng)濟效益。比如，要求每個項目每年要獲得 20 萬元以上的成本節(jié)約等。 6 西格瑪項目在目標定義上是有嚴格的要求的。一個組織投入資源開展 6西格瑪項目，應該得到最大程度的回報，不論是對顧客滿意程度還是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。 特點 3： DMAIC 是 PDCA循環(huán)的一種應用模式，也是在總結了質量改進活動最優(yōu)實踐的基礎上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。由于 6西格瑪項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在 DMAIC 活動中十分強調項目管理工作。比如，按 PDCA循環(huán)理論，將項目主要活動分解為若干工作單元（ WBS），有的組織用 6 西格瑪項目記分卡的形式記錄并跟蹤項目主要工作完成的情況。同時按照項目管理的作法，在 6西格瑪項目實施的關鍵點（里程碑） —— 每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時，通過項目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證 6 西格瑪項目的順利進行。 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫下載 中國最龐 大的數(shù)據(jù)庫下載 特點 4：雖然支持 DMAIC 活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質量管理活動中已有幾十年的應用歷史了，有許多工具在 QC 小組活動中大量地使用。但應 該看到，在 DMAIC活動中，這些方法工具的應用程度較之一般質量管理活動來說要深入得多。比如， DMAIC活動需要大量的統(tǒng)計技術的支持 — “ 改進一個過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結論需要應用統(tǒng)計技術。這里需要說明的是，在 DMAIC 各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應用得是否正確有效，對項目能否達到最終效果，起著非常重要的作用。 特點 5： DMAIC 活動的關鍵實施者的作用十分重要。在 6西格瑪管理中，不論是 DMAI