【導(dǎo)讀】芀芃衿罿艿蒞螞裊羋薇袈袀芇蝕螀腿芇荿薃肅芆蒂蝿羈芅薄薂袇莄芃螇螃莃莆薀肂莂蒈螅羈莁蝕薈羄莁莀襖袀莀蒂蚆膈荿薅袂肄莈蚇蚅羀蕆莇袀袆肄葿蚃螂肅薁袈膁肂莁蟻肇肁蒃羇羃肀薆螀衿聿蚈薂膇聿莇螈肅肈蒀薁罿膇薂螆裊膆節(jié)蕿螁膅蒄螄膀膄薆蚇肆膃蠆袃膃莈蚆袈膂蒁袁螄芁薃蚄肅芀芃衿罿艿蒞螞裊羋薇袈袀芇蝕螀腿芇荿薃肅芆蒂蝿羈芅薄薂袇莄芃螇螃莃莆薀肂莂蒈螅羈莁蝕薈羄莁莀襖袀莀蒂蚆膈荿薅袂肄莈蚇蚅羀蕆莇袀袆肄葿蚃螂肅薁袈膁肂莁蟻肇肁蒃羇羃肀薆螀衿聿蚈薂膇聿莇螈肅肈蒀薁罿膇薂螆裊膆節(jié)蕿螁膅蒄螄膀膄薆蚇肆膃蠆袃膃莈蚆袈膂蒁袁螄芁薃蚄肅芀芃衿罿艿蒞螞裊羋薇袈袀芇蝕螀腿芇荿薃肅芆蒂蝿羈芅薄薂袇莄芃螇螃莃莆薀肂莂蒈螅羈莁蝕薈羄莁莀襖袀莀蒂蚆膈荿薅袂肄莈蚇蚅羀蕆莇袀袆肄葿蚃螂肅薁袈膁肂莁蟻肇肁蒃羇羃肀薆螀衿聿蚈薂膇聿莇螈肅肈蒀薁罿膇薂螆裊膆節(jié)蕿

　　

【正文】 工作。針對(duì)技術(shù)人員和專業(yè)管理人員的培訓(xùn)，可以根據(jù)其實(shí)際情況，采取實(shí)踐培訓(xùn)、專業(yè)理論知識(shí)講授培訓(xùn)，以及兩者結(jié)合等方式進(jìn)行。 第 六 ，項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)。 項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項(xiàng)目上的委托代理人，是工程項(xiàng)目的最高管理者。 在 我國建筑企業(yè)中，缺乏優(yōu)秀的，尤其是能夠管理國際工程等 大型工程的項(xiàng)目經(jīng)理。因此，應(yīng)將項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)列入建筑企業(yè)人才培養(yǎng) 的重要位置。培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理，首先是 對(duì)于 現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí) 的學(xué)習(xí) ，重點(diǎn) 掌握 項(xiàng)目管理的規(guī)律、思想、組織機(jī)構(gòu)等理論知識(shí)；其次是 對(duì)于 項(xiàng)目管理技術(shù) 的學(xué)習(xí) ，重點(diǎn) 掌握 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與進(jìn)度管理、預(yù)算及成本控制、合同管理、采購管理等。培訓(xùn)方法可以是講課、經(jīng)驗(yàn)交流、模擬訓(xùn)練等，要做到理論與實(shí)際相結(jié)合。 建立規(guī)范的員工績效考評(píng)體系 為了適應(yīng)企業(yè) 人力資源管理與配置的動(dòng)態(tài)變化，提高人力資源管理的有效性，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源的績效考核。對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)主要包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等 方面 。全面的考核和公正的評(píng)價(jià) , 有利于人力資源價(jià)值的自我定位 , 激發(fā)其成就感、 事業(yè)心 和 責(zé)任心 ,尤其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營管理者來說 , 準(zhǔn)確的考核評(píng)價(jià)更是促進(jìn)合理競爭的重要手段。建筑企業(yè)人力資源構(gòu)成復(fù)雜， 致使 其績效考核的范圍和難度也進(jìn)一步增大， 要 想得到準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果， 主要抓住以下三個(gè)環(huán)節(jié)： 第一， 制定各項(xiàng)具體考核目標(biāo) , 建立科學(xué)合理的考核內(nèi)容 ,要 遵循突出重點(diǎn)、注重實(shí)效、公平合理的基本原則 , 調(diào)動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的積極性； 第二 ，根據(jù)不同的考核對(duì)象，選擇排列法、比較法 或強(qiáng)迫分布法等不同績效考核方法進(jìn)行考 評(píng) ,比較員工實(shí)際績效與設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，保證考核 效度 的準(zhǔn)確性 ； 第三 ， 依據(jù)考核結(jié)果 , 對(duì)員工實(shí)施升降獎(jiǎng)懲。這樣才能 把“管事”與“管人”有機(jī) 結(jié)合起來 , 使考核具有一定的科學(xué)性。考核要避免從經(jīng)理到普通員工、從行政管理人員到專業(yè)技術(shù)人員都采用一個(gè)模式和方 10 法 , 克服機(jī)械化和程序化 ， 要對(duì)不同行業(yè)、不同層次的員工 , 依據(jù) 崗位和職責(zé) 的不同提出 具有差異 的考核內(nèi)容和 考核 指標(biāo) ,達(dá)到人人有指標(biāo) , 個(gè) 個(gè)有壓力 , 充分調(diào)動(dòng)各級(jí)各類員工努力工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 [13]。 建立良好的用人機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力 人才選用是企業(yè)人才戰(zhàn)略 的重要組成，建筑企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)為人才的鍛煉成長提供了用武之地。 人才的使用過程中，應(yīng)揚(yáng)長避短，將人才用到最適合發(fā)揮其才能的地方 ，達(dá)到人崗匹配 。建立良好的用人機(jī)制，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)： 首先， 改變用人權(quán)力高度集中 的 弊端，廢止 “ 暗箱操作 ” ，促進(jìn)選人用人的公開化、民主化。 高層 領(lǐng)導(dǎo) 選人用人 需要 實(shí)行民主集中制。 這樣 有利于集思廣益，減少用人 失誤 ， 使 得 優(yōu)秀人才脫穎而出， 堵住了任人唯親的 門徑。 其次， 樹立新觀念，建立新體制，運(yùn)用新手段，實(shí)現(xiàn) 建筑企業(yè) 人力資源管理的現(xiàn)代化。一是樹立人才是第一資源的觀念。二是建立優(yōu)勝劣汰的競爭 新 機(jī)制。變 “ 相馬制 ” 為 “ 賽馬制 ” ， 為 優(yōu)秀人才 提供 用武之地。三是采用新方式，運(yùn)用新手段。 建筑 企業(yè)人力資源管理要從手工勞動(dòng)轉(zhuǎn)到運(yùn)用現(xiàn)代科技手段上來。 最后， 依制度進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)選人用人的法治化。 領(lǐng)導(dǎo) 要樹立依 據(jù) 制度管 人 的觀念，克服 在人事工作中隨心所欲的狀態(tài)，一切人事工作都必須按規(guī)定辦事。 同時(shí)，還要 加強(qiáng)用人失誤的責(zé)任追究，落實(shí)選人用人責(zé)任制。 營造寬松開放的氛圍， 創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化 文化是需要溝通的，營造開放、平等的溝通環(huán)境，是企業(yè)各項(xiàng)工作得以有效運(yùn)行的保證，也是企業(yè)以誠信對(duì)待員工的具體體現(xiàn)。建筑企業(yè)的員工，常年遠(yuǎn)離家庭和親人，工作艱辛，生活沒有規(guī)律，他們對(duì) 于情感的認(rèn)同感、 對(duì) 于 企業(yè)的歸屬感表現(xiàn)得更為強(qiáng)烈。企業(yè)應(yīng)充分了解每個(gè)員工的需求，關(guān)心他們的生活，用“情”感召他 們，創(chuàng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化環(huán)境，營造尊重人、理解人、關(guān)愛人的生活 氛圍，提高企業(yè)的凝聚力 [14]。 6 案例分析 —— 中國建筑工程總公司為例 中國建筑工程總公司組建于 1982 年，是為數(shù)不多的不占有大量的國 家投 資 、 自然資源和經(jīng)營專利，以從事完全競爭性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)而發(fā)展壯大起來的國有重要骨干企業(yè)。 中建總公司以承建 “ 高、大、新、特、重 ” 工程著稱于世 ， “ 中國建筑 ” 已成為國內(nèi)外知名建筑 品牌。公司在國內(nèi)和國際上完成了 大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難 11 度要求大的大型 和特大型 工程， 在深圳國貿(mào)大廈和信興廣場的建設(shè)中，創(chuàng)造了兩個(gè)彪炳建筑業(yè)史冊(cè)的施工速度。中建總公司與世界 一流承建商合作的香港新機(jī)場客運(yùn)大樓被國際權(quán)威組織評(píng)為二十世紀(jì)全 球 十 大 建筑。 面對(duì)中國改革開放的新形勢，中建總公司正以嶄新的理念、科學(xué)的管理和優(yōu)質(zhì)的服 務(wù)，嚴(yán)格遵循 “ 國際化、集團(tuán)化、科學(xué)化 ” 的發(fā)展思路，著眼 于 建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度 、優(yōu)化資源 配置，積極抓好企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整工作 。然而，中建總公司雖然在人力資源方面出臺(tái)了一 系列制度和政策，但實(shí)際企業(yè)的人力資源管理工作已落后于企業(yè)的發(fā)展速度，人 員 的積極性和創(chuàng)造性 并 沒有完全激發(fā)出來，人的因素制約著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，人力資源管理的改進(jìn)已成為公司當(dāng)前的一項(xiàng)重要任務(wù)。作為中國最大的建筑企業(yè)，中建總公司的發(fā)展現(xiàn)狀，尤其是人力資源管理方面的現(xiàn)狀和存在的問題還存在著自身的特殊性 。 中國建筑工程總公司人力資源管理方 面的現(xiàn)狀和問題 中國建筑工程總公司人力資源總體情況 目前， 中國建筑工程 總公司自有員工 12 萬人 左右 ，其中在在崗人數(shù) 9 萬人左右，占 75%；非在崗人數(shù) 3 萬人左右，占 25%。在在崗人員中，技術(shù)與管理人員 6 萬人左右，占 66%；操作層人數(shù)為 3 萬人左右，占 34%；大專以上學(xué)歷的占 44%，中專以下的占 56%；具有中、高級(jí)職稱的占 35%（含技師、高級(jí)技師），初級(jí)職稱以以下的占 65%。在技術(shù)與管理人員中，大專學(xué)歷（含）以上的占 70%，具有中、高級(jí)職稱的占 50%[15]。 人員招聘中的問題 中建總公司新 員工補(bǔ)充渠道主要是校園招聘和從社會(huì)其他企業(yè)調(diào)入。校園招聘是中建總公司補(bǔ)充新員工的最重要來源，該企業(yè)每年 絕大多數(shù) 的 新增員工是高等院校應(yīng)屆畢業(yè)生。招聘方法主要采取參加 校園 供需見面會(huì)、舉辦畢業(yè)生招聘專場以及接待直接到企業(yè)求職者等方式。招聘時(shí)，主要對(duì)前來應(yīng)聘畢業(yè)生的專業(yè)情況、學(xué)習(xí)成績、語言表達(dá)能力和組織能力等綜合素質(zhì)進(jìn)行考察。中建總公司新增員工渠道相對(duì)單一，缺乏市場手段，沒有充分利用社會(huì)上的人力資源，這在一定程度上影響了企業(yè)人力資源素質(zhì)的提高和職業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變， 導(dǎo)致企業(yè) 競爭力 的大大降低 。 員工開發(fā)與培訓(xùn)中 存在的問題 員工培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)化的行為 改變過程，其目的是最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配， 提高員工的工作績效。盡管中建總公司重視員工培訓(xùn)，但由于各種因素的影響和限制，仍然存在 諸 多問題。主要表現(xiàn) 為 ：第一，對(duì)部分崗位員工存有 12 重使用、輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。對(duì)一些崗位員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，尤其是關(guān)鍵崗位或者難以找到替代人員的崗位，只是一味地使用，很少提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。這不僅使這部分員工 難以提高和補(bǔ)充自身的 知識(shí)技能，還在一定程度上降低了他們對(duì)企業(yè)的信任度，導(dǎo)致流失 率的增加 ；第二，培訓(xùn)缺乏超前性。培訓(xùn)雖然有計(jì)劃，但這些 計(jì)劃的制定 并 不是建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，主要是解決臨時(shí)性的問題， 缺乏 超前性；第三，培訓(xùn)形式 較為 單一，不重視培訓(xùn)效果的后延性。 中建總公司 培訓(xùn)方式較 為 單調(diào)，通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)驗(yàn)、鍛煉等手段； 而且 由于培訓(xùn)的計(jì)劃和安排僅限于短期的具體目標(biāo) ， 培訓(xùn)效果后延性不佳