【導讀】我國目前對企業(yè)集團財務(wù)管理的研究理論還未系統(tǒng)化，特別是在集團財務(wù)管理模。式上大多數(shù)從事企業(yè)集團財務(wù)管理的實務(wù)界認識還處于不斷摸索和實踐的過程中，成。為困擾企業(yè)集團管理的一大難題。的理論研究成果的梳理，并吸取國內(nèi)外企業(yè)集團財務(wù)管理實踐中的先進經(jīng)驗，對企業(yè)。集團財務(wù)管理模式選擇問題進行研究。第一部分介紹了選題的目的。意義，并對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進行了概括評述，第二部分對企業(yè)集團的涵義進行了界定，述，介紹了企業(yè)集團財務(wù)管理模式的種類，詳細的介紹了三種模式的定義、優(yōu)點及缺。陷，介紹企業(yè)集團財務(wù)管理模式的原則；第三部分分析了企業(yè)集團多種財務(wù)管理模式。的適用條件，并且簡要分析深圳華強集團存在的問題及弊端；第四部分分析了不同類。研究的主要內(nèi)容及方法。分權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點。集團母公司指導下的分散管理模式

　　

【正文】 己經(jīng)具有了大型企業(yè)的雛形，但還沒有真正成為一個現(xiàn)代化的“航母”企業(yè)，企業(yè)處在一個實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的階段。當企業(yè)在完整的體系、結(jié)構(gòu)等的作用 下走向利益一體化、命運一體化的高效團體時，企業(yè)已經(jīng)不是在生產(chǎn)純粹的產(chǎn)品或服務(wù)的市場化個體了，它必須要邁上一個生產(chǎn)文化的臺階才能保持持續(xù)的發(fā)展，即要造就更高層次的企業(yè)文化。而要實現(xiàn)這種飛躍，就要求涉及企業(yè)集團整體發(fā)展的財務(wù)決策由集團母公司行使。母公司憑借核心的優(yōu)勢可以更容易的籌集到集團發(fā)展所需要的資金，站在更高的層次決定籌資的數(shù)額和方式以及長遠的規(guī)劃。子公司可以提出要投資項目的報告以及可行性分析，由母公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要最終決定是否投資該項目。這樣既可以發(fā)揮子公司的積極性，又可以減少完全集中決策的盲目性，提 高決策的科學性，以及減少實施過程中的協(xié)調(diào)成本。 再次， 營運資金管理。營運資金采用分權(quán)管理的模式，但是要由母公司進行監(jiān)督。這一方面管理的程序是 :子公司日常決策，并進行具體的運作，營業(yè)周期末向母公司作財務(wù)報告，母公司以監(jiān)督的方式進行控制。這就要求企業(yè)集團建立完善的內(nèi)部審計制度。 最后， 收益管理。由于具有強大的企業(yè)文化的牽引，在收益分配上做到公平就可以最大程度地激發(fā)員工的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。因為這時的公司內(nèi)部職工己經(jīng)由公司員工轉(zhuǎn)化為公司公民，對自身所在企業(yè)集團的共同目標具有強大的價值認同和身為其中一分 子的自豪感。只要讓職工產(chǎn)生公平感，多多給予精神上的承認，同時輔以必要的物質(zhì)激勵，便可以調(diào)動起其工作熱情。對子公司的收益管理也應(yīng)遵循公平的原則。 這種財務(wù)管理模式彌補了以上兩種財務(wù)管理模式的不足，但又絕對不是兩者的簡單折中，只有在力爭做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的基礎(chǔ)上才可以使這種管理模式發(fā)揮最大的效用。 衰退期企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇 處于衰退期的企業(yè)，企業(yè)開始出現(xiàn)老化問題，企業(yè)的規(guī)章制度雖多但組織矛盾突出；部門之間責任的推諉，士氣低落；走過場的會議過多；溝通和決策速度減慢，決策極 端黑龍江工程學院本科生畢業(yè)論文 保守，因而缺乏創(chuàng)新，高層的控制力減弱。企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)多元化特征明顯，企業(yè)的主要目標是如何擺脫衰退期，避免進入死亡期，因此企業(yè)目標回到了生存上。此時的管理者專注于生存，把經(jīng)營活動收縮到可以支撐的水平并以此作為改進的基礎(chǔ)。在這一階段，企業(yè)集團的全部職權(quán)和責任必須授予個人 [17]。團隊方法幫助不了這時的企業(yè)，它只能加速企業(yè)的衰敗。富有洞察力的指示結(jié)合快速行動是現(xiàn)時的作風。此時的管理者需要付出責任給予企業(yè)集團與創(chuàng)業(yè)期同樣的治療 :經(jīng)常性的現(xiàn)金流項目，每周對存貨和應(yīng)收賬款進行回顧，突出與預(yù)算不一致的成本，以制止現(xiàn)金流 出和市場份額的迅速下降。在負現(xiàn)金流出現(xiàn)的時候，仍要重新考慮傭金和獎金。在這瀕臨死亡的時期，流入的現(xiàn)金應(yīng)該大于流出的現(xiàn)金。為了達到這個目的，報酬應(yīng)該反映短期績效?？紤]實行工效掛鉤的獎酬制度。用現(xiàn)金給員工支付獎金，相應(yīng)降低他們的基本酬金。盡可能的將更多的獎酬延期支付，但不要因此迫使優(yōu)秀的執(zhí)行者離開公司。企業(yè)集團需要制定可行的計劃去恢復現(xiàn)金流和獲利能力。在嚴格的預(yù)算方針下，計劃需要體現(xiàn)新發(fā)掘出的創(chuàng)造力。所有員工需要理解現(xiàn)金存量、成本控制和節(jié)約成本的重要性，恢復現(xiàn)金流核算。正如在創(chuàng)業(yè)期那樣。 本章小結(jié) 任何一 種事物，都有其產(chǎn)生，發(fā)展，成熟的過程，企業(yè)也不例外。每個企業(yè)都有從低級到高級，由幼稚到成熟的生命規(guī)律，它們都有自己的出生、成長、成熟和衰退的不同階段，每個階段之間緊密相連，從而構(gòu)成了企業(yè)完整的生命變化過程。在眾多的企業(yè)生命周期研究中，學者們一般都是按照企業(yè)的生存和發(fā)展階段以及每個階段伴隨的特征及規(guī)律來進行研究的。盡管不同的學者對于企業(yè)生命周期的階段劃分的數(shù)目大不相同，但其內(nèi)容的論述卻都表明企業(yè)的生存與發(fā)展總是有著大致相同的模式，本文將企業(yè)生命周期分為四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。企業(yè)集團從其誕生 到最終衰亡經(jīng)歷不同的成長階段，在每個成長階段，企業(yè)的發(fā)展速度、組織形式以及經(jīng)營戰(zhàn)略都呈現(xiàn)出不同的特點，這就要求企業(yè)集團根據(jù)不同發(fā)展階段的特點來選擇財務(wù)管理模式。 黑龍江工程學院本科生畢業(yè)論文 第 5 章．案例分析 深圳華強集團 深圳華強集團介紹 深圳華強集團是一個綜合發(fā)展的國有大型企業(yè)集團，母公司深圳華強集團有限公司是廣東百屬國有企業(yè)。集團創(chuàng)建于 1979年，由粵北山區(qū)小三線三個軍 工廠抽調(diào)人員到深圳特區(qū)組建而成。企業(yè)自成立以來，國家共投資 642萬元，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和積累，已發(fā)展成為一家龐大的企業(yè)集團，并被列 為國務(wù)院 512戶重點國有企業(yè)和全國 100戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)。 集團主要有五大生產(chǎn)基地 :深圳集團總部、深圳梅林、深圳扳田、東莞塘廈、廣東肇慶。經(jīng)營范圍涉及了信息產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、啤酒產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)四大產(chǎn)業(yè)，其中信息產(chǎn)業(yè)以計算機和網(wǎng)絡(luò)工程通訊產(chǎn)品為主 。家電產(chǎn)業(yè)以彩電和家庭影院為主 。啤酒產(chǎn)業(yè)以藍帶啤酒為主。 集團現(xiàn)在擁有 26家子公司， 40多家分公司，其中有兩家上市公司，一家在國內(nèi)深交所上市，一家在美國上市。集團的組織主要是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司體制，集團母公司 (總部 )以資產(chǎn)經(jīng)營為主，行使資產(chǎn)經(jīng)營職能，成為 資產(chǎn)運營中心，投資決策中心，資金調(diào)控中心三大中心 。屬下的 26家子公司大部分是中外合資企業(yè)，是 自主經(jīng)營、自負盈虧 的經(jīng)營主體，具有較高的經(jīng)營自主權(quán)，它們下設(shè)專業(yè)生產(chǎn)廠，以生產(chǎn)經(jīng)營為主，成為經(jīng)營利潤中心。由此形成集團公司 — 子公司 — 專業(yè)生產(chǎn)廠三個層次的組織結(jié)構(gòu)。 集團通過加大改革力度，加快產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強內(nèi)部管理，開展資本經(jīng)營、收購兼并工作，規(guī)模逐步擴大，效益明顯提高。 1998年，集團的總資產(chǎn)達 43億元，凈資產(chǎn) 20億元，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值 64億元、利稅總額 ，出口創(chuàng)匯 5億美元。 其他情況： 華強集 團目前正處于發(fā)展的初期，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。 集團下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范。就單個企業(yè)而言，華強集團企業(yè)和我國大部分企業(yè)一樣，正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導個人意志的影響，加之 財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和黑龍江工程學院本科生畢業(yè)論文 私設(shè)小金庫等行為。 華強大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進行財務(wù)決策提供了信息保障。通過網(wǎng)絡(luò)，也可以使母公司的財務(wù)政策迅速傳遞到各個子公司，便于各子公司及時調(diào)整其經(jīng)營策略，最終實現(xiàn)集團整體價值的最大化。 資金是企業(yè)的血液，它分布于企業(yè)的采購、庫存、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié) 。資金運作貫穿 于生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。資金管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理的好壞，影響企業(yè)效益的高低。因此本案例主要是圍繞集團財務(wù)管理的核心 —— 資金管理展開，首先介紹華強集團過去的資金管理狀況及其弊端，然后描述現(xiàn)在的 資金管理的組織及其職能、資金管理總體原則和資金管理的具體措施。 深圳華強集團出現(xiàn)問題分析 及改進方式 深圳華強集團出現(xiàn)的問題 在 過去 ， 長期以來集團公司財務(wù)部門對子公司很少控制，不進行集中決策和統(tǒng)一規(guī)劃，只是對子公司的財務(wù)活動進行一些指導和必要的協(xié)調(diào)，各個子公司在母公司制定的戰(zhàn)略框架下進行自主決策。 各個子公司都具有很大的財務(wù)決策權(quán)，它們可以單獨對外籌資，向銀行舉債，并且自行使用或支配資金，集團母公司對子公司的資金控制缺乏有效的管理措施。這種做法使得子公司可以根據(jù)得到的最新市場信息靈活做出決策，提高了決策的效率。 但是它也有很大的弊端，主要表現(xiàn)在兩個方面 :一是集團整體的資金成本過 高，因為各成員企業(yè)資金運動相互獨立，企業(yè)間沒有進行資金的余缺調(diào)劑，企業(yè)的資金需求都要向集團外部的銀行貸款，支付較高的貸款利息及交易費用，因此整體的資金成本較高 。二是資金運作不規(guī)范，成員企業(yè)容易發(fā)生利益沖突，集 團 難以控制成員企業(yè) 的財務(wù)活動，成員企業(yè)可能偏離集團的整體目標，從而影響宜企業(yè)集團的協(xié)調(diào)發(fā)展，甚至給企業(yè)集團帶來破產(chǎn)的威脅。 華強集團因為過去資金管理的過度分權(quán)，曾有過深刻的教訓。 1992年前后 ， 集團下屬的新力電器公司生產(chǎn)的華強音響曾享譽全國，獲得 中國第一音響 的稱號，企業(yè)的經(jīng)濟效益比較好，資金充足，但當時在為生產(chǎn) 5000套音響的備料 過程中，企業(yè)自作主張，一擲千金，采購了 20210套材料 。隨后由于市場行情急轉(zhuǎn) 直下，音響產(chǎn)品滯銷，產(chǎn)品全部積壓， 3000多萬元的資金被占用，直接損失近 2021萬元。企業(yè)背上這個包袱后，從此 一 蹶 不振。 從華強音響由輝煌走向衰敗的慘痛教訓中，我們可以看到，過度的分權(quán)管理模式帶黑龍江工程學院本科生畢業(yè)論文 來了資金管理失控，最終導致了經(jīng)營失敗。因此，集團必須采取新的資金管理模式，以保證母公司對子公司的資金運用進行有效管理和監(jiān)控，使得子公司 的資金使用不偏離經(jīng)營目標。華強集團經(jīng)過不斷摸索，逐漸認識到資金集中管理的重要性和必要性，從而建立了 集中管理、統(tǒng)一籌集調(diào)配、重點突出、全面監(jiān)控 的資金管理新模式。 深圳華強集團企業(yè)管理模式問題的解決方式 改進 資金管理的總體原則 華強集團為 改進 資金管理規(guī)定 了一系列的原則，集團的資金管理活動必須遵循這些原則。這些原則主要有兩條 : 投資決策權(quán)集中于集團母公司 首先， 集團明確規(guī)定子公司沒有對外投資權(quán)，對外投資權(quán)一律集中于集團母公司 。特殊情況下，子公司需對外投資，必須報集團總部審批。其目的是保證子公司的經(jīng)營目標明確，督促他們將全部精力投入到生產(chǎn)經(jīng)營中。 其次， 在新型的母子公司體制下，產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等決策由集團公司做出，這樣可以避免各個成員企業(yè)為追求短期利益，亂 投 資、重復上新項目，從而減少內(nèi)部競爭和摩擦。 集團公司在對外投資時，也是根據(jù)集團整體產(chǎn)業(yè) 發(fā)展規(guī)劃，有選擇地進行投資。目前，確定了以高科技為主導的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，加強對高科技項目的技入，先后興建、收購了通訊公司、計算機公司、華強遠望智能公司等高科技項目 。 相對而言，傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)，如彩電、音響、家庭影院等產(chǎn)業(yè)一般不再追加投資，只是在維持現(xiàn)有規(guī)模基礎(chǔ)上，通過挖掘潛力，走內(nèi)涵型擴大再生產(chǎn)的道路。 重大資金管理問題實行集體民主決策 雖 然子公司沒有投資決策權(quán)，但是由于它們處于生產(chǎn)經(jīng)營的第一線，比集團總部可以獲得更多、更可靠的信息，因此子公司也參與一些資金管理決策。集團規(guī)定，凡是重大資金管理問題，由子 公司在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，擬定可行性方案，然后報集團職能部門審議，由職能部門提出意見，最后由主管領(lǐng)導提交集團領(lǐng)導會討論，充分考慮各子公司的意見，并在此基礎(chǔ)上做出決定。子公司負責具體落實、執(zhí)行，集團的職能部門對執(zhí)行過程進行監(jiān)督。 重大決策的范圍包括 :對外投資，重要固定資產(chǎn)購置、出租、抵押，重大交易和經(jīng)營合同 (協(xié)議 )的簽訂，財務(wù)預(yù)算方案，增加或減少注冊資本的方案，對外貸款擔保，籌資方案和籌資方式，重大費用項目的開支，公司合并、分立及其他重大產(chǎn)權(quán)變動、重組、兼并、轉(zhuǎn)讓事宜。在具體執(zhí)行中，子公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)購 置等事項，金額超過 50萬元或占凈資產(chǎn)比例 5%以上等都屬于重大決策的范圍。 改進 資金管理的組織機構(gòu)及其職能 黑龍江工程學院本科生畢業(yè)論文 集團成立了財務(wù)結(jié)算中心和資金管理委員會。 財務(wù)結(jié)算中心 集團于 1995年成立了華強財務(wù)結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配管理的具體執(zhí)行機構(gòu)。它主要在資金結(jié)算、融資、風險控制方面實現(xiàn)對資金的管理。它的職能主要有 ： （ 1） 結(jié)算管理。要求各成員企業(yè)只能在財務(wù)結(jié)算中心開立賬戶，也只有財務(wù)結(jié)算中心才能在銀行開立賬戶，其他開設(shè)的銀行賬戶必須銷戶。企業(yè)集團的一切往來款項結(jié)算 ， 必須通過財務(wù) 結(jié)算中心辦理。特別是收入款項，應(yīng)直接匯入財務(wù)結(jié)算中心在銀行開設(shè)的結(jié)算賬戶，實現(xiàn) 一個口進出 ，減少資金進出渠道太多帶來的監(jiān)控難度。 （ 2） 融資管理。財務(wù)結(jié)算中心根據(jù)金額大小，統(tǒng)一籌集資金統(tǒng)一放款。內(nèi) 部 借款堅持有償使用原則，借款利率參照人民銀行公布的貸款利率在一定范圍 內(nèi) 浮動。 （ 3） 風險管理。財務(wù)結(jié)算中心的風險主要來自兩方面 :一是子公司經(jīng)營狀惡化，償債能力下降，它從結(jié)算中心籌集到的資金 (內(nèi)部借款 )將難以歸還，這 不 僅使財務(wù)結(jié)算中心的資金管理能力受到威脅，而且直接影響它的正常運轉(zhuǎn) 。二 是 子公司如果涉嫌法律訴訟， 法院可能會凍結(jié)企業(yè)的資金賬戶，而子公司使用的 是 集團財務(wù)結(jié)算中心的銀行賬戶，因此結(jié)算中心賬戶有可能遭到凍結(jié)的危險，一 旦 形成事實，將會影響其他成員企業(yè)資金的支付性 ， 結(jié)算 中心將無 法正 常運作。財務(wù) 結(jié)算中心要規(guī)避這些風險，就必須做好事前 信貸資格 審查和對資金使用進行跟蹤管理、監(jiān)控 。并與各開戶銀行協(xié)調(diào)好關(guān)系，萬 → 發(fā)生訴訟風險，協(xié)商只對其中的一個 戶名（ 一個成員單位 )的資金進行凍結(jié)，而不將該賬號下的所有單位的資金 全部 凍結(jié) 。 資金管理