從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?doc14)-超市連鎖-資料下載頁
2025-08-08 08:17本頁面
【導(dǎo)讀】任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。選擇具有十分重要的啟發(fā)。所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是?！皟r格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？·為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？它的核心競爭力。來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還。是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。
【正文】 戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。 在幾乎任何一個領(lǐng)域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來 描述中國公司之間的競爭。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。 為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。 中國人的生活在這 20年間的變化稱得上是翻天覆地 有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示 在與人民生活相關(guān)的 500多種產(chǎn)品中 供求平衡的 供大于求的80% 幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。 其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當(dāng)我們在產(chǎn)品 (比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品 )、客戶 (比如沃爾瑪定位在中低收入群 )、地域 (比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店 )、渠道 (比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 13 頁 時補(bǔ)貨 )等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強(qiáng)。 全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、 SAP 的副主席哈索 普拉特納這樣指出： “ 我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？ ” 這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像 SAP 一樣選擇顧客價值，因 為你選擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。 一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將 IBM、HP 等計算機(jī)大佬擠下舞臺，憑的是 “ 將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用 競爭 ” 的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“ 不戰(zhàn)而屈人之兵 ” 的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的 “ 計算機(jī)消費化 ” 戰(zhàn)略與分銷能力也在 DELL 的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導(dǎo)致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。 應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 13 頁 繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上 (無論是質(zhì)量還是價 格 )的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。 什么是戰(zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？ 在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1