【導(dǎo)讀】答：1、正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念：，是大政方針。針或斗爭方式，戰(zhàn)略是策略的上位概念。發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)和管理所做出的總體規(guī)劃。進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。①代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。②是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。④對所有管理人員提出了更高更新的要求。①經(jīng)驗管理時期：19世紀中葉，歐文。②科學(xué)管理時期：19世紀末——20世紀上葉，泰勒。③現(xiàn)代管理時期：一戰(zhàn)結(jié)束。工作的范圍擴大和深入。各級直線主管也開始負責(zé)相關(guān)效果。，也對外部政府和社會負責(zé)。主工始接受“開發(fā)”的新觀念。向性、全局性、長期性。①基礎(chǔ)工作的健全程度；②組織系統(tǒng)的完善程度；③領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；④綜合管理的創(chuàng)新程度；④人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義：；空間；略（側(cè)重內(nèi)部資源開發(fā)，是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。依靠工資獎金維持員工積極性。

　　

【正文】 容：組織職業(yè)生涯開發(fā)是一個融招聘、培養(yǎng)、考評、晉升與提高于一體的過程系統(tǒng)。 保障系統(tǒng)的內(nèi)容：①思想建設(shè)；②組織建設(shè)；③制度建設(shè)。 1職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理（能力要求）： 答： 組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略： ①將職業(yè)生涯發(fā) 展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體； ②加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合； ③加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系； ④通過技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用； ⑤提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開放性； ⑥重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力； ⑦對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣； ⑧在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析； ⑨堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作。 組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法： ①對實施情況進行追蹤；②與其他管理活動相結(jié)合；③持續(xù)不斷的交流與計劃； ④賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任；⑤不懈的監(jiān)督、評估和修改。 四 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 (知識要求 )： 答： 績效管理系統(tǒng)的含義：績效管理系統(tǒng)是由考評者 、被考評者 、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果 等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。 ①組成要素： ，屬主體因素； ：考評內(nèi)容，工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定型化標的 ； ：連接紐帶； ：反映被考評者對績效指標的完成情況。 ② 結(jié)構(gòu)方式： ：指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同， 各負其責(zé)； ：指層層落實戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)在績效指標的層層分解和績效考評的層層推進中。 績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系： ①工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)： 工作說明書是企業(yè)部門和員工在工作中的行動指南與行為規(guī)范。 ② 績效管理為員工培訓(xùn) 、為人員配置、為薪酬調(diào)整 提供了依據(jù)。 績效管理系統(tǒng)設(shè)計： ①目標管理 MBO：德魯 克（ 1954年） :是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一時期內(nèi)組織所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級指定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。 Ⅰ .以目標為中心；Ⅱ .強調(diào)系統(tǒng)管理；Ⅲ .重視人的因素。 （ PDCA） : Ⅰ .建立目標體系；Ⅱ .組織落實；Ⅲ .考評結(jié)果；Ⅳ .新的循環(huán)。 ②關(guān)鍵績效指標 KPI:丹尼爾（ 1960年），任何企業(yè)都可以從三個 層面上闡述其組織目標： ； ； (戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述，是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績效指標、預(yù)算目標三者之和 )。 關(guān)鍵績效指標（ KPI）的精髓是：“關(guān)鍵”。即指在某一階段企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。 KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 (能力要求 )： 答： 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計： ①績效指標體系： ：關(guān)鍵績效指標 KPI；崗位職責(zé)指標 PRI；工作態(tài)度指標 WAI；崗位勝任特征指標 PCI； ：企業(yè)指標；部門指標；班組指標；崗位指標。 ②考評運作體系：考評組織的建立；考評者與被考評者的確定；考評方式方法；考評程序的確立；考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理； 績效管理制度的建立與運行。 ③結(jié)果反饋體系：人力資源管理各子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)。 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟： ①前期準備工作；②指標體系設(shè)計；③績效管理運作體系設(shè)計；④績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計； ⑤制定績效管理制度。 績效考評指標體系設(shè)計（知識要求）： 答： 基于經(jīng)濟增加值（ EVA）的績效指標： 以 EVA（企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余利潤）為基礎(chǔ)建立了“ 4M”體系：評價指標；理念體系；激勵制度；和管理體系。 績效棱鏡： ①含義： ； ； ； ； 。 績效考評指標體系設(shè)計（能力要求）： 答： （ KPI） 體系的設(shè)計： ①戰(zhàn)略地圖 — 分解 — 年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，形成企業(yè)層面的 KPI。 ② 任務(wù)分 工矩陣 — 分解企業(yè) KPI到部門。 ③目標分解 魚骨圖 — 分解部門 KPI到班組或 崗 位。 管理，人，方法， 物資，機械，環(huán)境被稱為“ 5M1E” 。 ④ 確定 KPI的原則 ： SMART原則 ：明確性，可測性，可達成，相關(guān)性，時限性。 崗位職責(zé)指標 （ PRI） 的設(shè)計： 工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所做的統(tǒng)一規(guī)定。 工作態(tài)度指標（ WAI）的設(shè)計： 崗位勝任特征指標（ PCI）的設(shè)計：能夠區(qū)分工作績效優(yōu)異與一般的指標。 否決指標（ NNI）的設(shè)計：企業(yè)根據(jù)實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標，其 關(guān)鍵之處在于如果這種指標所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。 績效指標庫： ①最終按相同的格式匯總組成指標庫，一般分為 3 組： ： PKI， NNI； ：PKI， PRI， NNI； ： PKI， PRI， PCI， NNI。 ②每個指標應(yīng)有：編號、名稱定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分公式、考評周期。 績效管理運作體系設(shè)計（知識要求）： 答： 考評組織的建立： ①考評組織部門的建立： ； 。 ②考評組織的實施： ； 。 考評方式與方法設(shè)計： ①考核（考量 +核算），評議（評價 +議論）； ② 上級考評， 360度考評。 設(shè)計績效合同與績效考評表格。 績效管理運作體系設(shè)計（能力要求）： 答：績效考評的程序：①確定考評指標，考評者與被考評者；②確定考評的方式和方法；③確定考評時間；④進行考評；⑤計算考評的成績；⑥績效面談與申訴；⑦制定績效改進計劃。 績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計（能力要求）： 答： 績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計： ①績效反饋面談的程序 ： 、友善氛圍； 、步驟和時間； 評結(jié)果； ； ，著眼于未來，有無培訓(xùn)需求，是否調(diào)整指標； ，簽字。 ②績效反饋面談的技巧： ； ； ； ； 。 ③績效考評結(jié)果的應(yīng)用： ； ； 。 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護（知識要求）： 答：績效管理診斷的內(nèi)容：①對管理制度的診斷；②對績效管理體系的診斷；③對 績效考評 指標體系的診斷； ④ 對考評全面全過程的診斷； ⑤ 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護（能力要求）： 答：績效管理調(diào)查問卷設(shè)計： ①基本信息；②問卷說明；③主體部分；④意見征詢。 平衡計分卡 （ BSC） 的 設(shè)計與應(yīng)用（知識要求）： 答： 平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景： ①傳統(tǒng)的績效評價體系（僅由財務(wù)指標構(gòu)成）： 、衡量難以奏效； 注重于 內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視了企業(yè)外在因素，如市場份額等 ； ，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。 ②平衡計分卡的產(chǎn)生（卡普蘭和諾頓， 1992年）：在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標，從而達到全面計量企業(yè)績效的目的。 平衡計分卡的內(nèi)容： 財務(wù)指標是根本，另三方面最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標上。且互為因果驅(qū)動關(guān)系。 ① 財務(wù)方面： 強調(diào)要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“只有滿足投資人和股東的期望，才能去的立足于發(fā)展所需要的資本”的觀念。 從財務(wù)角度看，企業(yè)包括“ 成長”“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向，與此相配合的三個財務(wù)性主題是：“收入 成長”“成本降低 生產(chǎn)力改進”“資產(chǎn)利用 投資戰(zhàn)略”。 主要有：收入增長指標，生產(chǎn)率提高指標 ，資產(chǎn)利用指標 等。 ② 客戶方面：如果無法滿足或達到客戶的需求時，企業(yè)的愿景及目標是很難實現(xiàn)的故要以客戶為出發(fā)點。主要有：市場份額，客戶保留率，客戶獲取率，客戶滿意度，客戶利潤貢獻率等。 ③ 內(nèi)部流程方面： 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)為 3方面：革新過程；營運過程和售后服務(wù)過程，對應(yīng)的指標是： ：新產(chǎn)品開發(fā)耗時，新產(chǎn)品銷售額 占 總 銷售額 比例，投產(chǎn)前修改設(shè)計次數(shù)等 。 ：產(chǎn)品生產(chǎn)時間，經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，產(chǎn)品和服務(wù)的成本等。 ：對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間，售后服務(wù)的一次成功率等。 ④ 學(xué)習(xí)與成長方面： ：滿意度，保持率，工作效率，培訓(xùn)次數(shù)等。 ：信息覆蓋率，信息系統(tǒng)反應(yīng)時間，接觸信息系統(tǒng)的途徑，當(dāng)前取得的信息與期望所需要的信息的比例等。 、授權(quán)與協(xié)作的 ： 員工提建議數(shù)量，所采納建議的數(shù)量，個人與部門之間的協(xié)作程度等。 平衡計分卡的特點： ① 外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡。 ② 期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。 ③ 定量衡量和定性衡量之間的平衡。 ④ 短期目標與長期目標之間的平衡。 作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡： ①建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標；②對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析； ③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；③戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；⑤戰(zhàn)略的評估與控制。 平衡計分卡的應(yīng)用： ①企業(yè)應(yīng)用計分卡的前提： ，上下目標能夠達成一致 ； 4個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系； 。 ② 設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙： ： Ⅰ .指標的創(chuàng)建與量化； Ⅱ .平衡計分卡所包含的各個指標數(shù)值的確定； Ⅲ .平衡記分卡各指標的權(quán)重如何設(shè)置； Ⅳ .平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性； Ⅴ . 如何處理企業(yè)級 BSC與部門級 BSC的關(guān)系； Ⅵ .如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。 ： Ⅰ .組織與管理系統(tǒng)； Ⅱ .信息交流； Ⅲ .對績效考評認識。 1 平衡計分卡 （ BSC） 的 設(shè)計與應(yīng)用（能力要求）： 答： 利用 平衡計分卡 設(shè)計企業(yè)績效指 標體系并實施的程序 ： ①建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；②建立平衡計分卡，從企業(yè)層面提取 KPI； ③利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具，設(shè)計部門平衡計分卡；④設(shè)計崗位的平衡計分卡； ⑤將企業(yè)、部門、個人的平衡計分卡匯總，形成企業(yè) KPI庫； ⑥數(shù)據(jù)處理，預(yù)測并制定每年、每季、每月的 KPI具體數(shù)據(jù)；⑦實施平衡計分卡； ⑧經(jīng)常采納員工建議完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略。 平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理： ① 定性數(shù)據(jù)的處理 ： 采用問卷調(diào)研法或訪談法。 ② 定量指標的 處理：其 數(shù)據(jù)值按照指標定義或計算公式及企業(yè)具體情況在各部門配合下收 集。 ③ 確定 平衡計分卡的評價指標的 權(quán)重。 ④ 數(shù)據(jù)核算，綜合處理。 ⑤ 數(shù)據(jù)比較，分析（ 橫與縱向、內(nèi)與外、主與客觀、長與短期、人與人等 ） 。 五 整體 薪酬 戰(zhàn)略的制定與實施（知識要求） ： 答： 薪酬（ pensation） 的含 義：薪酬是指員工作為勞動 關(guān)系的一方，從用人單位（企業(yè)）所得的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。即勞動者付出自己的腦力和體力勞動之后，從企業(yè)一方獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。 間接和非貨幣收益（相關(guān)性收益）如贊揚、嘉獎、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，職業(yè)安全，個 人地位，晉升機會，富 于挑戰(zhàn)性的工作等，屬精神的。直接的貨幣收益是員工薪酬的主要部分，連同如養(yǎng)老金，帶薪休假等非貨幣薪酬，都屬于物質(zhì)的。 薪酬的 形式： ① 基本工資： 基于以下情況定期調(diào)整 ： ； ； 、技能有所提高。 ② 績效工資：企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，隨表現(xiàn)和業(yè)績的變化面調(diào)整。 績效工資側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認可。 ③ 激勵工資： ； （經(jīng)營者 所薪制、股票期權(quán)、期股和員工持股）； 激勵工資側(cè)重于影響員工將來的行為。 ④ 員工福利保險。 制定 薪酬戰(zhàn)略的 意義：薪酬戰(zhàn)略的 中心任務(wù) 是： ① 確立科學(xué)的薪酬管理體系； ② 制定正確的 p政策； ③ 采取有效的 p策略； ④ 支持企業(yè)保持人力資源競爭的優(yōu)勢。 p 戰(zhàn)略與 p 制度的關(guān)系 (見圖 ):企業(yè) p 戰(zhàn)略的基本前提是： p 制度體系必須服從服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總目標和總方向密切結(jié)合起來。 ① 創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險。 對應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革的薪酬體系。 ② 成本領(lǐng)先戰(zhàn)備以效率為中心，強調(diào)少用人， 多辦事。 對應(yīng)提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制的薪酬體系。 ③ 顧客至上戰(zhàn)略，強調(diào)取悅顧客。對應(yīng)以客戶 滿意度 為標準的崗位技能評價和激勵工資的薪酬體系 。 p戰(zhàn)略的目標？ ① 效率目標：優(yōu)先考慮（工作產(chǎn)出與勞動投入的比值）分解為： A、勞動生產(chǎn)率提高的程度； B、產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等； C、勞動力（人工）成本的增長程度。 ② 公平目標：確保目標，是 p制度的基礎(chǔ)（薪隨崗變）。體現(xiàn)這： A、對外公平。 B、對內(nèi)公平。 C、對員工公平。 D、決策程序公平。 ③ 合法目標：遵守國家和地方的法律