【導(dǎo)讀】員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理。計劃、入職教育、技能培訓(xùn)、主管關(guān)懷下屬、執(zhí)行勞動法令等管理措施，注重調(diào)整人際關(guān)系，解職管理、醫(yī)療與飲食服務(wù)、員工住房保障、證書管理等。動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)責(zé)。企業(yè)的人力資源管理就是通過一系列途徑和方法，將“人國”作為一。系中的學(xué)術(shù)地位，現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代了傳統(tǒng)人事管理理論。在不斷深入實踐現(xiàn)代人力資源管理理論的基礎(chǔ)上，又將人力資源管理從初級階段推向了。歸納起來，戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：。③人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

　　

【正文】 在以下四種“平衡”上： （ 1） 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。 （ 2） 期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。 （ 3） 宣衡量和定性衡量之間的平衡。 （ 4） 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。 七、 如何運用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系。 八、 平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績效管理工具的特點有哪些 。 九、 如何處理平衡計分卡指標(biāo)數(shù)據(jù) 。 當(dāng)企業(yè)績效指標(biāo)體系建立以后，另一個關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。平衡計分卡的指標(biāo)可以分兩種類型：一類是定性指標(biāo)；另一類是定量指標(biāo)，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。數(shù)據(jù)的處理可以按照以下步驟進(jìn)行： （ 1） 定性數(shù)據(jù)的處理 （ 2） 定量指標(biāo)的處理 （ 3） 確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重 （ 4） 數(shù)據(jù)綜合處理 （ 5） 數(shù)據(jù)的比較分析 第五章 薪酬管理 一、 簡述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，以及薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系 。 含義 ：從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位 —— 企業(yè)所得得到的各種回報，包括物質(zhì)的精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是批勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。 從全社會的角度看，薪酬作為企業(yè)生產(chǎn)成本的重要組成部分，是他們參與國內(nèi)外市場競爭，占領(lǐng)市制高點的重要武器。同時，他們迫于市場競爭壓力，又不得不從自己 的支付能力出發(fā)，謹(jǐn)慎地作出薪酬決策，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件的變化對薪酬決策作出必要的調(diào)整，因為他們砍不同的薪酬決策是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉。 意義 ：企業(yè)在選擇經(jīng)營什么、生產(chǎn)什么，或者不經(jīng)營什么、不做什么的過程中確立了自己的總體發(fā)展戰(zhàn)略，即站在未來發(fā)展的高度上，作出了全局性和前瞻性的 —— 我們該經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)。 在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)之下，從業(yè)務(wù)部門的層面來看，這種選擇就變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從中獲勝”。 從人力資源管理職能部門的層面來看，這種戰(zhàn)略性選擇就變成“我們應(yīng)當(dāng)如何 構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢”。 薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)就是：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策采取有效的薪酬策略支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。 關(guān)系 ：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來因此，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險，其方式是不再過多地重視評價和衡量各種技能和崗位，而是把重點放在激勵工資上，以此鼓勵員工在新生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn) 品設(shè)計到顧客購買產(chǎn)品之間的時間差；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以效率為中心強(qiáng)調(diào)少用人，多辦事，其方式是降低成本、鼓勵提高生產(chǎn)率、詳細(xì)而精確地規(guī)定工作量；以顧客為核心的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資?？傊?，不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求有不同的薪酬制度體系相配合，并不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的薪酬制度。 二、 說明薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)和構(gòu)成、設(shè)計的技術(shù)，以及什么是交易收益與關(guān)聯(lián)收益。 目標(biāo) ：構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目標(biāo)：效率、公平、合法。 構(gòu)成 ：內(nèi)部一致性；外部競爭力；員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略；薪酬體系管理。 在確立新酬戰(zhàn)略的發(fā) 展方向和目標(biāo)時，作企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行者，需要正確地回答以下幾個基本問題： （ 1）企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留信企業(yè)承包所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門人才。 （ 2）企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利于提高個體和總體的勞動效率。 （ 3）企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性，他們對并報酬決策的形成過程是否有所了解；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比 較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。 設(shè)計技術(shù)： 工作崗位分析與評價的技術(shù)是以某薦工作在完成企業(yè)既定目標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的重要性為基礎(chǔ)，根據(jù)工作崗位的責(zé)任權(quán)限、勞動強(qiáng)度、工作條件和技能要求四個基本要素，經(jīng)過科學(xué)的測定和評價從而確立了企業(yè)各個崗位的相對價值和相互之間的層級關(guān)系。以這種框架設(shè)計的基本薪酬制度，不但能夠支持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，還從根本上確保企業(yè)薪酬目標(biāo)的實現(xiàn)，同時又能維護(hù)企業(yè)內(nèi)部員工基本工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反過來又影響員工的工作態(tài)度和工作行為，有利于企業(yè)各種規(guī)章制度的貫徹 和落實。 此外，企業(yè)對員工貢獻(xiàn)率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門的技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計經(jīng)驗和技巧。 交易收益 ： 三、 說明企業(yè)構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略，分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素與實施的具體步驟和方法 。 構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略： （ 1） 評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。 （ 2） 使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。 （ 3） 將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，即提出薪酬的具體政策和策略設(shè)計出具體薪酬制度以及實施的步驟、技術(shù)和技巧，使薪酬戰(zhàn)略更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`活動。 （ 4） 重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 和環(huán)境之間的適應(yīng)性，在實施中及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進(jìn)行必要的修正和調(diào)整保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應(yīng)性。 四、 簡述現(xiàn)代西方市場經(jīng)濟(jì)條件下的工資決定、對勞動力供求模型的理論修正和工資效益的理論。 五、 簡述薪酬外部競爭力的含義，薪酬競爭策略的內(nèi)容以及選擇、界定的具體方法。 薪 酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實現(xiàn)，需要企業(yè) 根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件選擇并提出具有競爭力的薪酬策略。一般來說，企業(yè)可根據(jù)自己的情況，選取領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四各不同的薪酬策略。 跟隨型薪酬策略：在這四種不同的薪酬策略中，跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。 企業(yè)管理者為“跟隨型”策略歸納了三點理由： （ 1） 薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工的不潢導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。 （ 2） 薪水酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。 （ 3） 關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工 成本合理確定的問題。 領(lǐng)先型：強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競爭力。能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿意度減低到最低水平。而且它能彌補崗位工作存在著的一些困難和不足。同時，也應(yīng)當(dāng)看到依靠型薪酬策略的推選可能會給企業(yè)帶來以下問題：如人工成本的加大，不但產(chǎn)生財務(wù)方面的壓力，還會影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力；由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導(dǎo)致一些企業(yè)，即使是管理比較規(guī)范的企業(yè)，也可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費者身上；企業(yè)單賃領(lǐng)先型策略不一定能挑 選到最優(yōu)秀的員工，即使是招收到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量減少單位成本。 滯后型：強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，那么員工的責(zé)任感會提高，團(tuán)隊精神也會增強(qiáng)，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。宜在經(jīng)濟(jì)蕭條時期或或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。 混合型：跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬 策略，以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。采用混合薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。這種競爭策略具有以下幾個方面的影響：首先，可變的薪酬策略促使員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率；其次，它抽員工表明，公司需要勇于承擔(dān)風(fēng)險的員工，并希望他們能與企業(yè)隨冒險的壓力；最后，它的基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動成本。 六、 說明現(xiàn)代各種行為激勵理論和分享理論，以及企業(yè)激勵員工可以采取的措施。 激勵理論： （ 1）需要層次論：馬斯洛的需求層次理論要點是： 人類的需要并不是相同的，人的需要由低到高分為五種類型。五種需要中生理需要、安全需要、社會的需要屬于基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素；自尊的需要、自我實惠的需要屬于高級需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。人均有這五種需要，只是在人的不同時期需要有所不同。已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵源泉。當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會追求高層次的需要。 （ 2）雙因素理論：赫茲泊格將馬期洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級 的需要。他認(rèn)為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環(huán)境等保健因子不足，員工會產(chǎn)生不滿，使用這些保健因子進(jìn)行激勵不是非常好的激勵方式，因為這些需要很快能夠得到滿足，一旦被滿足后，除非有大幅度地上升，否則不會產(chǎn)生激勵作用。 滿足比較高級層次需要的因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔(dān)責(zé)任成就感、認(rèn)同感有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會等。一般來說，這些需要很難得到滿足因此是效率比較高的激勵因子。 （ 3）需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金木板 需要分類法是從人們想得到結(jié)果的類別對需要分為三類：成就需要、權(quán)力需要和親 和需要。每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。 （ 4）期望理論：維克多 弗羅姆認(rèn)為人的動機(jī)取決于三個因素：效價（一個人需要的報酬數(shù)量）、期望（個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計）、工具（個人對績效與得到的薪酬之間的估計），用公式表示：動機(jī) =效價期望工具。最強(qiáng)的動機(jī)來自于最強(qiáng)的效價、最強(qiáng)的期望、最強(qiáng)的工具。如果三個因素有一個比較低，都會使動機(jī)弱下來。 分享理論： 利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采用這種形式， 員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享的具體形式有以下幾種： （ 1） 無保障工資的純利潤分享。 （ 2） 有保障工資的部分利潤分享。 （ 3） 按利潤的一定比重分享。 （ 4） 年終或年中一次性分紅。 分享經(jīng)濟(jì)理論是在 1984年由美國麻省理工大學(xué)馬丁魏茨曼教授提出的，他提出了由工資經(jīng)濟(jì)向分享經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的建議，對我國的分配也有借鑒意義。 激勵措施： 根據(jù)企業(yè)人員的需要特點，對企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵與外部激勵相結(jié)合的措施。 內(nèi)部激勵的三個特征為： （ 1） 人的內(nèi)在動機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動。 （ 2） 內(nèi)部激勵是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使。 （ 3） 內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足。 對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的因素有：工作本身，工作結(jié)果，個人因素；另外，閑暇時間、與上級的良好關(guān)系也能產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用。 與內(nèi)部激勵的概念相對應(yīng)，處部激勵是指由外在動機(jī)引起的人的行為。 外部激勵的特征有 ： （ 1） 外部激勵是在外界的需求和外力作用下人的行為。 （ 2） 需要外力驅(qū)使。 （ 3） 外部激勵通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達(dá)到刺激人采取行動的目的。 外部激勵分 為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。與物質(zhì)需要相比，社會感情激勵是較高層次的。 對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素有：物質(zhì)報酬激勵，非物質(zhì)報酬激勵。另外，懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵作用。內(nèi)部激勵與外部激勵是相輔相成、相互作用的，外部激勵可以提升內(nèi)部激勵的激勵力度。因此，制定企業(yè)人員有效的激勵措施時，既要包括內(nèi)部激勵，又要包括外部激勵。 七、 說明各類人員新酬分配的難點和對策，評價薪酬制度的目的、特征和步驟。 （一） 研發(fā)人員的薪酬 1. 工作價值的衡量 （ 1） 工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能。 （ 2） 工作成效不能立竿見影，有時甚至 沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。 2. 人員素質(zhì)的特殊要求 （ 1） 通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才。 （ 2） 重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）。 （ 3） 自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。 3. 具體的薪酬政策和策略 （ 1） 研發(fā)人員的薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況。 （ 2） 市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。 （ 3） 特別在激勵措施上，對于產(chǎn)品開發(fā)成功時，可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)資金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤分離以期鼓勵其自身價值的體現(xiàn)，又能影響這部分人的團(tuán)隊效應(yīng)的饋贈，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中的充分發(fā)揮。 （ 二）高級主管的薪酬 （ 1）工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。 （ 2）工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團(tuán)體績效。 （ 1）通常是較資深且多專長的人員。 （