【正文】 任的。二、職務(wù)輪換作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要掌握如此多的知識，具有這么多的能力，那么，這些知識和能力從哪里獲得呢？一個最好的途徑就是通過職務(wù)輪換。從理論上講，實(shí)施職務(wù)輪換，其作用是明顯的，但企業(yè)在實(shí)際推行職務(wù)輪換的時(shí)候，可能會碰到各種因難和阻力。因此，在實(shí)施職務(wù)輪換的過程中，企業(yè)應(yīng)搞好以下內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，為職務(wù)輪換保駕護(hù)航：●對要培養(yǎng)的對象，應(yīng)使他們每年按照一定的比例進(jìn)行輪換，切不可陷入雜亂無章的輪換局面，而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動?！袢肆Y源管理部門要對進(jìn)行輪換的培養(yǎng)對象建立職務(wù)輪換登記卡，詳細(xì)記錄他們的基本情況，輪換期間的狀況等等。●在符合輪換原則的基礎(chǔ)上，各部門應(yīng)密切配合輪換工作，指定專人對輪換人員進(jìn)行工作指導(dǎo)和考核。●職務(wù)輪換要有科學(xué)合理的績效考評來配合，考核的結(jié)果應(yīng)登記在案，并作為獎懲、培訓(xùn)、輪換的依據(jù)?！衩看慰己私Y(jié)束后，應(yīng)由相關(guān)上級人員將考核結(jié)果告知培訓(xùn)對象，并商討改進(jìn)方案、培訓(xùn)計(jì)劃?！袢肆Y源管理部門應(yīng)與各部門一起，對職務(wù)輪換的人員做好真對性的培訓(xùn)，使其少走彎路，盡快的成長起來。第三節(jié)施工人員薪酬設(shè)計(jì)及績效評價(jià)問題對策一、薪酬設(shè)計(jì)要從根本上解決公司現(xiàn)存的薪酬問題，采用一種新的薪酬設(shè)計(jì)方案—要素比較法，是一個行之有效的方法。要素比較法是一種量化職位的評價(jià)方法，也是使用最廣、最精確的職位評價(jià)方法之一。要素比較法的作用在于確定哪個職位相對其它職位具有更多的確定性報(bào)酬因素，它是依據(jù)不同的報(bào)酬因素多次對職位進(jìn)行排序。例如，可能首先依據(jù)“技術(shù)”因素排序，然后依據(jù)“心理要求”因素，再依據(jù)“職責(zé)”因素，依次類推。然后在綜合考慮每一個職位的序列等級，并得出一個加權(quán)的序列值。具體操作包括以下步驟：第一步：獲取職位信息。這種方法要求仔細(xì)、全面地分析職位。先要制作職位描述，然后制作職位說明書，尤其要注意評價(jià)決定使用的報(bào)酬因素：（1）心理要求；（2）身體要求；（3）技術(shù)要求；（4）職責(zé)；（5）工作條件。第二步：選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)職位。這要求首先成立一個由各方面資深人士組成的評價(jià)委員會，再由評價(jià)委員會挑選出十五至二十個關(guān)鍵職位（為方便起見，這里只選六個職位）。這些職位將是所研究的職位等級中的典型職位。第三步：根據(jù)報(bào)酬要素將關(guān)鍵職位排序。這里要求評價(jià)者根據(jù)上述五個要素之一將關(guān)鍵職位排序。排序過程以職位描述和職位說明書為基矗通常由評價(jià)委員會每個成員分別將職位排序，然后在開會合議每個職位的序列值。評價(jià)結(jié)果如表41所示：表41根據(jù)報(bào)酬要素對關(guān)鍵職位排序心理要求生理要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件磚瓦工41362鋼筋工32251防水工26543模板工64425混凝土攪拌工53634起重機(jī)操作工15116*1為高分值；5為低分值。第四步：根據(jù)報(bào)酬因素確定每個職位的工資率。在這一步，評價(jià)委員會要根據(jù)五個報(bào)酬要素確定每個關(guān)鍵職位的工資水平。其做法是賦予每個要素在職位工資水平確定中的權(quán)重。假設(shè)通過市場調(diào)查得知這五個工種的現(xiàn)行工資是：，，，；評價(jià)委員會可能如表42這樣確定職位的工資水平：表42關(guān)鍵職位工資率單位：：根據(jù)工資率將關(guān)鍵職位排序。在這一步還是要依據(jù)各要素對每個職位排序，但排序的標(biāo)準(zhǔn)是每個要素在工資決定中的權(quán)重。如表43所示，根據(jù)“心理要求”要素的工資權(quán)數(shù)，起重機(jī)操作工在第一位，模板工排在最后一位。（4）（1）（3）（6）（2）（3）（2）（2）（5）（1）（2）（6）（4）（4）（3）（6）（4）（5）（2）（5）（5）（3）（6）（3）（4）（1）（5）（1）（1）（6）第六步：根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵職位?，F(xiàn)在，對每個關(guān)鍵職位都有兩種排序方案：（1）（根據(jù)步驟三得出的）最初的排序方案，它表明依據(jù)五個報(bào)酬要素將各職位排序的結(jié)果；（2）（根據(jù)步驟五得出）反映了每個報(bào)酬要素在各職位的工資權(quán)數(shù)。據(jù)此可得到表44所示結(jié)果。表44報(bào)酬要素與工資等級心理要求生理要求技術(shù)要求責(zé)任工作條件ABABABABAB磚瓦工4411336622鋼筋工3322225511防水工2266544433模板工6644452255混凝土攪拌工5533663344起重機(jī)操作工1155111166*A根據(jù)第三步得出的每個要素的值；B根據(jù)第五步對每個要素的的工資分配做出的排序。每個要素都對應(yīng)著每個關(guān)鍵職位的兩種排序結(jié)果。左邊是根據(jù)步驟三得出的結(jié)果；右邊是根據(jù)工資率（步驟五）得出的結(jié)果。每個要素所對應(yīng)的兩種排序結(jié)果應(yīng)該是一樣的，如果這兩種排序結(jié)果之間有差異，就表明這個關(guān)鍵職位是“混進(jìn)來的”。因此，該職位不能作為關(guān)鍵職位使用，應(yīng)該予以剔除。如此例中，防水工和模板工技術(shù)要求的兩種排序就不一樣，所以應(yīng)該將它們剔除。第七步：建立崗位報(bào)酬等級。一旦確定了可用的、“真實(shí)的”關(guān)鍵職位，下一步就是要建立職位報(bào)酬等級。如表45所示，見下頁。此時(shí)，需要第四步得出的工資分配表中的數(shù)據(jù)。對于所有關(guān)鍵職位，都要根據(jù)每個報(bào)酬要素分別確定其工資水平。在工資分配表中，根據(jù)“心理要求”要素，因此，在職位等級表中，“心理要求”欄的“”項(xiàng)上應(yīng)寫上磚瓦工。對于所有關(guān)鍵職位的報(bào)酬要素都按此操作。第八步：使用職位比較等級表?，F(xiàn)在，可以依照各要素將需要評價(jià)的其它職位同相應(yīng)的職位比較等級對應(yīng)起來。例如，假設(shè)需要確定電工的工資水平，你可以依據(jù)“心理要求”將其同所列的其它職位相比較，它可能恰好在鋼筋工之下；類似地，再依據(jù)“生理要求”進(jìn)行比較，它可能在起重機(jī)操作工和混凝土攪拌工之間。對其它三個報(bào)酬要素都可以照此處理。然后將其各要素的工資水平相加，即可得出電工的工資水平。當(dāng)然，這里得出的工資水平只是一個平均標(biāo)準(zhǔn)，公司還可依據(jù)每個工人的級別不同而將工資做一定幅度的調(diào)整。表45職位比較等級表工資水平（元）））0）、績效評價(jià)對于公司在績效評價(jià)中存在的問題，應(yīng)該考慮使用配對比較法，來抑制工作中出現(xiàn)的不合理的現(xiàn)象。其基本做法是，將每一位員工按照所有的評價(jià)要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較。假定對五位員工進(jìn)行工作績效評價(jià)，首先列出一張如圖43這樣一張表格來，其中要填寫所有需要被評價(jià)的員工姓名以及需要評價(jià)的所有工作要素。然后將所有員工根據(jù)某一類要素進(jìn)行配對比較，然后用“+”（好）和“”（差）標(biāo)明誰好一些、誰差一些。最后，將每一位員工得到的“好”的次數(shù)相加。在圖43中，員工汪洋的工作質(zhì)量是最高的，而曹可的創(chuàng)造性是最強(qiáng)的。圖43績效評價(jià)表就“工作質(zhì)量”要素所做的評價(jià)就“創(chuàng)造性”要素所做的評價(jià)比較對象A曹可B汪洋C程軍D陳琦E李林比較對象A曹可B汪洋C程軍D陳琦E李林A曹可++——A曹可————B汪洋————B汪洋+—++C程軍—++—C程軍++—+D陳琦++—+D陳琦+—+—E李林+++—E李林+——+得分24211得分41122這里汪洋的評價(jià)等級最高這里曹可的評價(jià)等級最高根據(jù)這種評價(jià)方法，不但可以避免員工績效集中的現(xiàn)象，而且便于向員工就評價(jià)結(jié)果做出明確的解釋，消除他們的不滿情緒，同時(shí)可以激勵員工努力工作，使績效評價(jià)真正起到它應(yīng)有的作用。另外，這種評價(jià)方法還可用于各施工班組之間的績效評價(jià)。第四節(jié)培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神問題對策一、注重情感因素建筑企業(yè)一線員工大多生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對此，必須充分了解員工的需求，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個情字去感召他們。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)員工長期的流動性使得大部分員工與家人團(tuán)聚的時(shí)間很少，通過營造“家庭”氣氛，使每個員工樹立企業(yè)即家的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權(quán)利。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別重視感情投資，熟悉員工及其家庭的情況，解除其后顧之憂，企業(yè)組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使企業(yè)洋溢著家庭的氣氛。盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計(jì)劃地舉辦一些文體活動，如體育比賽、外出旅游等。通過在各項(xiàng)活動中的互相交往增進(jìn)員工的感情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。二、為員工創(chuàng)造參與企業(yè)管理的機(jī)會。鼓勵員工積極參與企業(yè)管理，一方面可以提高企業(yè)的決策和管理水平，最大限度地避免企業(yè)決策失誤。另一方面讓員工及時(shí)了解企業(yè)運(yùn)行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，增加員工責(zé)任感，提高員工士氣，形成思想活躍、氣氛民主的氛圍?？刹扇〉姆绞接校骸窠⒑侠砘ㄗh獎勵制度。設(shè)立員工意見箱，及時(shí)收取員工意見并認(rèn)真處理，對于好的意見建議給予重獎。完善的員工建議制度可確保上下溝通渠道的暢通。當(dāng)員工的建議得到重視時(shí)，能獲得極大的滿足感，進(jìn)而提高員工的積極性和工作滿意度?？梢哉f，一個企業(yè)的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見有很大關(guān)系?！駡?jiān)持企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常性的交流。一是領(lǐng)導(dǎo)定期和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃未來的發(fā)展。使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能真實(shí)地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強(qiáng)化對員工的管理。二是創(chuàng)辦內(nèi)部報(bào)刊雜志，為員工提供一個研討工作、發(fā)表意見、交流心聲的園地。●重視對員工的培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會，對成績優(yōu)良者給予一定的獎勵，可以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。三、通過樹立合理的目標(biāo)來激勵員工。這里包含兩個方面的意思，一是企業(yè)自身要有遠(yuǎn)大的發(fā)展空間，要為企業(yè)夠建和設(shè)計(jì)出科學(xué)可行的目標(biāo)和藍(lán)圖，并以其導(dǎo)向作用，將大家凝聚在一起，用目標(biāo)激勵全體員工奮發(fā)向上，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。二是對員工個人來說，企業(yè)應(yīng)盡可能給員工提供充分的發(fā)展空間，鼓勵員工向更高層次發(fā)展。給員工一個看得見的希望，使其一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，他的前途完全取決于他個人的努力，使其勞動成果得到肯定和贊揚(yáng)。通過共同的目標(biāo)把員工個人的成長與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，讓員工與企業(yè)一起成長，使員工的個人能力和素質(zhì)得到充分的施展，這樣，員工對企業(yè)的認(rèn)同感就越高，凝聚力也就越強(qiáng)。這一點(diǎn)對年輕人尤為重要，他們的發(fā)展在很大程度上影響公司的未來。四、創(chuàng)造一個整潔、優(yōu)美的工作環(huán)境。這一點(diǎn)對建筑企業(yè)有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，建筑企業(yè)一向給人以“臟、亂、差”的感覺，要改變這一形象需要花大力氣開展文明施工。良好的工作環(huán)境不僅能提高員工的工作效率，還能樹立企業(yè)自身形象，激發(fā)員工的自豪感。五、完善管理制度，實(shí)行人本管理。推行以人為本的管理并不是說要倒退到“人治”。沒有規(guī)矩不成方圓，建立和健全一系列規(guī)章制度是充分調(diào)動員工積極性，明確行為規(guī)范，實(shí)行科學(xué)管理的有效途徑。認(rèn)真實(shí)行獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，對事業(yè)心強(qiáng)、工作成績突出的員工大力表彰，進(jìn)行物質(zhì)獎勵。對事業(yè)心不強(qiáng)，造成事故和失誤的，公開公正的處理，給予一定的處罰。建立一套科學(xué)、公正的人事考評制度。制度性的人事考評，由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨可達(dá)到最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)員工的凝聚力。結(jié)論：當(dāng)今時(shí)代，越是具有獨(dú)特的人力資源優(yōu)勢的企業(yè)，越具有市場競爭優(yōu)勢，越容易吸納和留住一流的人才。知識是企業(yè)最重要的資源，也是其它有形資源所無法比擬的，人力資源是企業(yè)知識和技能的擁有者，其代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和。全球知識經(jīng)濟(jì)的到來，使得人力資源成為企業(yè)中最重要的資源。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源。因?yàn)橹挥杏小盎睢钡娜瞬拍芗せ睢八馈钡馁Y產(chǎn)，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。員工不是企業(yè)的包袱，是企業(yè)自救的中堅(jiān)。本文以北京大地建筑工程公司為研究對象，以點(diǎn)代面，分析了我國建筑企業(yè)中普遍存在的人力資源管理問題，并結(jié)合建筑企業(yè)的自身特點(diǎn)，就各種問題提出了相應(yīng)的對策。建筑業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，具有悠久的歷史，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級是新時(shí)期的必然要求。建筑企業(yè)要抓住西部大開發(fā)和北京申辦奧運(yùn)的有利契機(jī)，引入新思維，尋求新突破，在行業(yè)發(fā)展的諸多戰(zhàn)略中，將人力資源戰(zhàn)略作為第一戰(zhàn)略而優(yōu)先實(shí)施，努力使人力資源成為建筑企業(yè)持續(xù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。在提到人力資源管理的時(shí)候，企業(yè)通常想到的都是中下層的人力資源管理，而且人力資源部門的主要職責(zé)也被局限于此，高層人員很少成為被管理的目標(biāo)，這是人力資源管理的一個誤區(qū)。本文考慮到了企業(yè)中存在的這個問題，并做了充分的分析，提出了解決這一問題的對策。薪酬設(shè)計(jì)方面，大多數(shù)企業(yè)都是被動的接受市場價(jià)格，每個職位付給多少工資都缺少科學(xué)合理的依據(jù)。本文就此引入了定量的薪酬設(shè)計(jì)方法，盡管在實(shí)施的初期會有些費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但它能夠很好地解決各個職位工資分配不合理的問題，使企業(yè)免于薪資上的長期困擾。建筑業(yè)是個大行業(yè)，擁有廣泛的市場分布和多種多樣的專業(yè)分類，為了滿足各種人才對事業(yè)的發(fā)展要求，就要創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，建立科學(xué)合理的用人機(jī)制。用人之道，在于唯賢，要改革用人機(jī)制，加大競爭上崗制度；要改革分配機(jī)制，按照“以按勞分配為主，多種分配方式并存”的思路，大力推行崗位工資制和職稱評聘分開制。對各級管理者，要建立科學(xué)、民主、合理的考核、獎懲、任用制度。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，建筑企業(yè)要生存、要發(fā)展，所倚賴得最重要的資源就是人力資源。因此，企業(yè)一定要把人力資源的開發(fā)與管理作為頭等大事來抓?？梢哉f，誰掌握了人力資源，誰就掌握了發(fā)展的主動權(quán)，就能成為建筑業(yè)中的一流企業(yè)。論文寫作期間正值“非典”封校，給資料的收集工作帶來了較大困難；實(shí)習(xí)亦因此而被取消，導(dǎo)致對所研究單位了解不深，無法得到更加有力的現(xiàn)實(shí)資料；同時(shí)因本人知識和能力有限，論文中難免有不足之處，望廣大老師批評指正?！靖戒洟瘛繀⒖嘉墨I(xiàn)：加里?德斯勒，《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，1999邁克爾?普爾馬爾克姆?沃納《人力資源管理手冊》，遼寧教育出版社，1999趙曙明，《人力資源管理研究》，中國人民大學(xué)出版社，1998余凱成程文文陳維政，《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1997林澤炎，《人力資源理論導(dǎo)師》，中國國際廣播出版社，1998王福新，《人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，1999楊劍白云朱曉云，《人力資源的量化管理》，中國紡織出版社，2003程成坪魏明俠，《企業(yè)家人力資本開發(fā)》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002安應(yīng)民，《企業(yè)人力資本投資與管理》，人民出版社，2003楊乾銘:“淺談建筑企業(yè)人本管理”，《建筑管理現(xiàn)代化》，2002年第2期，總第67期，10－11頁束少華，“加入WTO后國企人力資源的開發(fā)與管理”，《建筑管理現(xiàn)代化》，2003年第1期，總第70期，12－14頁耿蕾，“國有建筑企業(yè)中的人力資源開發(fā)與管理”，《建筑管理現(xiàn)代化》，2003年第1期，總第70期，31－33頁周峰，“構(gòu)筑人才新優(yōu)勢，提升核心競爭力”，《建筑管理現(xiàn)代化》，2003年第1期，總第70期，34－35頁李霞高韌，“淺析職務(wù)輪換制”，《企業(yè)天地》，2003年第1期，19－26頁王永龍，“當(dāng)代西方的戰(zhàn)略人力資源管理”，《經(jīng)濟(jì)管理》，2003年第4期，50－54頁符益群凌文栓方俐洛，“人力資源配置的動態(tài)匹配模型”，《經(jīng)濟(jì)管理》，2003年第5期，39－41頁【附錄Ⅱ】