【導(dǎo)讀】81“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。為企業(yè)所提供的資本總額。集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。21“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，83“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。在支付方式的選擇上，必須審慎地。實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。體業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)。之一是具有高杠桿性。投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵(lì)管理者。理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督。務(wù)公司注冊(cè)資本金只能從成員單位中募集。會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。及其增長(zhǎng)率等指標(biāo)。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單。至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”?；顒?dòng)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)糇兓~。分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。

　　

【正文】 又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的 比率一般都比較低。 企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過(guò)出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。 （ 2）股票對(duì)價(jià)方式 采用股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購(gòu)。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu) 成本。 （ 3）杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)（ LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后， 再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過(guò)渡性貸款”去購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢? 杠桿并購(gòu)需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量有明顯的增長(zhǎng)更多電大形考作業(yè)答案、電大考試小抄、電大試題庫(kù)、請(qǐng)百度一下“電大天堂” 找那些找不到的電大作業(yè)答案，百度一下‘電大 天堂’ 7 潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。 （ 4）賣方融資方式 賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來(lái)業(yè)績(jī)的一定比率確定并購(gòu)的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購(gòu)價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有 者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避免陷入并購(gòu)前未曾預(yù)料的并購(gòu)“陷阱”，而且由于減少了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。 上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。 括的內(nèi) 容。 融 資戰(zhàn)略是企業(yè)為 滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān) 制度安排。 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資 戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn) 。 的區(qū)別。 融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場(chǎng)、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等 。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)來(lái)為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。 （ 1）直接融資 在直接融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過(guò)發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本。 （ 2）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金 融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu) —商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國(guó)家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采取不同的交易模式。多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過(guò)有的以直接交易為主（如美國(guó)），而有的以間接交易為主（如德國(guó)）。目前，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場(chǎng)，通過(guò)股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。 。 集團(tuán) 融資決策 權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是 ， 不管 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以 集權(quán) 為主還是以 分權(quán) 為主 ， 在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)， 都應(yīng)遵循以下基本原則： （ 1） 統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是 集團(tuán)總部對(duì) 集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策 進(jìn)行統(tǒng)一部署， 并 由總部制定 統(tǒng)一 操作規(guī)則等。 如： 統(tǒng)一融資 戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán) 及下屬成員企業(yè) 資本結(jié)構(gòu) 、 統(tǒng)一擔(dān)保與抵押 規(guī)則 、 統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信 等。 （ 2） 重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資 事 項(xiàng)，由 集團(tuán) 總部直接決策。 這些事項(xiàng)主要包括： 所有涉及股權(quán) 融資 的事項(xiàng) ；所有涉及 發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的 事項(xiàng) ；所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資 的事項(xiàng) ；所有外匯借款籌資；所有超過(guò)總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款 融資 事項(xiàng) ；總部認(rèn)為必要的 且 對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資 事項(xiàng) 。 （ 3） 授權(quán) 管理 。授權(quán) 管理 是指總部 對(duì) 成員企業(yè)融資 決策與具體融資 過(guò)程 等，根據(jù)“決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門(mén)）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則 對(duì)子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。 。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。 （ 1）資產(chǎn)負(fù)債率控制 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過(guò)度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面 ，即： 企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制 和 母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制 。 （ 2）擔(dān)?？刂? 企業(yè)可能 會(huì)出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如母公司為子公司提供擔(dān)保 、為集團(tuán)外的 長(zhǎng)期客戶提供 信用 擔(dān)保 等 。 其中， 企業(yè) 集團(tuán)（包括總部及下屬所有成員單位） 為 集團(tuán)外 其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù)，則企業(yè) 集團(tuán) 需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成 集團(tuán)“ 或有負(fù)債 ”，從而存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。 為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制 擔(dān)保 事項(xiàng)、控制擔(dān)保 風(fēng)險(xiǎn) 。具體包括 ：建立 以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保 審批制度 、明確界定擔(dān)保對(duì)象和 建立反擔(dān)保制度 。 （ 3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小 將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，除要求對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要注意 財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類 及其 風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策 。 。 預(yù)算管理 是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。 一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。 預(yù)算管理具有以下基本特 征： （ 1）戰(zhàn)略性 盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略 — 中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 — 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 — 預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。 （ 2）機(jī)制性 預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為：第一，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；第二，通過(guò)有效激勵(lì)（如預(yù)算編制中的高度參與感、通過(guò)預(yù)算考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵(lì)；第三，透過(guò)組織的內(nèi) 部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則，對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。 （ 3）全程性 預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的日?？刂茦?biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過(guò)程控制可能比結(jié)果考核更重要。 （ 4）全員性 預(yù)算管理離不開(kāi)組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感，且有助于增強(qiáng)個(gè)人的預(yù)算責(zé)任意識(shí)和自律性。 。 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集 團(tuán)總部管理定位，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。 （ 1）集團(tuán)總部職能預(yù)算 集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。主要包括：第一，總部職能部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門(mén)為履行各自職責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例及其利潤(rùn)預(yù)算等， 而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。 （ 2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算 集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計(jì)劃（包括新建投資項(xiàng)目、更新改造項(xiàng)目等），所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 預(yù)算、資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算）安排等。第四，財(cái)務(wù)報(bào)更多電大形考作業(yè)答案、電大考試小抄、電大試題庫(kù)、請(qǐng)百度一下“電大天堂” 找那些找不到的電大作業(yè)答案，百度一下‘電大 天堂’ 8 表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料，編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算。 （ 3）集團(tuán)總預(yù)算 集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排，包括集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用。總預(yù)算是對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃，它為集團(tuán)總部職能部門(mén)、下屬 成員單位等所編制“個(gè)體”預(yù)算，提供了具體財(cái)務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)。 ？ 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)主要有： （ 1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn) （ 2）企業(yè)集團(tuán)治理與預(yù)算組織 （ 3）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn) （ 4）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù) （ 5）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整 （ 6）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控 （ 7）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告 （ 8）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移 定價(jià)問(wèn)題 征。 集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析 企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特征有： （ 1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問(wèn)題等進(jìn)行分析。如企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。 （ 2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ)，而以合并報(bào)表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財(cái)務(wù)健康狀況。 （ 3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于對(duì)所屬公司 的未來(lái)管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財(cái)務(wù)管理分析，其目的在于提升集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)造能力。 集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析 企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其基本特征有： （ 1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分，它可能是獨(dú)立的投資中心，但更可能是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營(yíng)中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ SBU）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，其財(cái) 務(wù)管理分