【正文】 遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團 市場應變力 、 靈活性 差等而貽誤市場機會 。在這一體制下，集團大 部分的 財務 決策權 下沉在 子公司 或事業(yè)部 ，總部對 子公司 等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質 。 而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵 子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 第三，管理 弱化 ，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的 集權與 適度 分權 （授權）等來 發(fā)揮 總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時 激發(fā)子公司的積極 性和創(chuàng)造性， 控制經營風險與財務風險。 ？ 企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。 （ 1）集團整體戰(zhàn)略 集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。 （ 2）經營單位級戰(zhàn)略 經營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應；第三，統(tǒng)籌經營單位內的職能部門戰(zhàn)略。為實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，需要從企業(yè)集團總部、經營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務、生產、營銷、人事、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標及實施路徑、規(guī)劃。 。 在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數(shù)據”化和財務管理“非 數(shù)據”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。 （ 2）集團總部財務戰(zhàn)略 更多電大形考作業(yè)答案、電大考試小抄、電大試題庫、請百度一下“電大天堂” 找那些找不到的電大作業(yè)答案，百度一下‘電大 天堂’ 6 集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。 （ 3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略 子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化，它是總部財務戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務授權范圍內的具體財務運行策略問題。 作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內外各種因素之后的結果。 （ 2）外部因素 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經營環(huán)境和法律環(huán)境等。 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排 。 （ 2）收縮型投資戰(zhàn)略 企業(yè)集團發(fā)展應該做到有張有弛。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務上的表現(xiàn)，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務與經營范圍、財務集權控制加強等。 （ 3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。 。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（ 1）激進型融資戰(zhàn)略；（ 2）中庸型融資戰(zhàn)略；（ 3）保守型融資戰(zhàn)略。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。所謂結構短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結構型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短 期貸款用于長期資產占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。 （ 2）保守型融資戰(zhàn)略 與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較低），在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。 （ 3）中庸型融資戰(zhàn)略 這是一種“中間路線”策略。 。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人 資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債務承擔者；而在收購行為中，目標企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔風險。 。 審慎性調查的作用主要有： （ 1）提供可靠信息。 （ 2）價值分析。 （ 3）風險規(guī)避。 述企業(yè)集團并購審慎性調查中財務風險的核心問題。財務風險所涉及的核心問題包括： （ 1）資產質量風險。資產質量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產價值越低。這主要涉及賬實不符問題，有些資產并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產，其權屬可能并不清楚（如資產已抵押給銀行、土地沒有權屬等），這些都加大了資產的權屬不確定性及未來使用風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。這主要是指被并企業(yè)股東間的權益不清、股權質押等問題，它會影響并購交易及所有權過戶問題。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。 ？ 并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。 并購融資方式是多種多樣的，企業(yè) 集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎。 （ 1）現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據的目標公司所歡迎。短期內大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。因此，對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的 比率一般都比較低。 （ 2）股票對價方式 采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務風險。此外，股票支付處理程序復雜，可能會延誤并購時機，增大并購 成本。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標公司的資產為抵押取得貸款購買目標公司股權；二是由風險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標公司的股權，取得控制權后，企業(yè)集團再安排目標公司發(fā)行債務或用目標公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。這種付款方式，通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。這樣既可以拉近雙方在并購價格認定上的差距，建立起對目標公司原所有 者的獎勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾預料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當時的現(xiàn)金負擔，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉。但需要注意的是，作為一種未來債務的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。 融 資戰(zhàn)略是企業(yè)為 滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關 制度安排。 的區(qū)別。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等 。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團還可以通過內部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務。 （ 2）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構的“這一橋梁”來實現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進行直接金融交易，金 融交易的主體是金融中介機構 —商業(yè)銀行或非銀行金融機構等。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。目前，中國企業(yè)集團融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進行直接融資。 集團 融資決策 權限的界定取決于集團財務管理體制。統(tǒng)一規(guī)劃是 集團總部對 集團及各成員企業(yè)的融資政策 進行統(tǒng)一部署， 并 由總部制定 統(tǒng)一 操作規(guī)則等。 （ 2） 重點決策。 這些事項主要包括： 所有涉及股權 融資 的事項 ；所有涉及 發(fā)行公司債券（含可轉換債券）的 事項 ；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資 的事項 ；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產負債率上限以外的借款 融資 事項 ；總部認為必要的 且 對集團整體風險產生較大影響的其他籌資 事項 。授權 管理 是指總部 對 成員企業(yè)融資 決策與具體融資 過程 等，根據“決策權 執(zhí)行權 監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。 。 （ 1）資產負債率控制 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。企業(yè)集團資產負債率控制包括兩個層面 ，即： 企業(yè)集團整體資產負債率控制 和 母公司、子公司層面的資產負債率控制 。 其中， 企業(yè) 集團（包括總部及下屬所有成員單位） 為 集團外 其他單位提供債務擔保，如果被擔保單位不能在債務到期時償還債務，則企業(yè) 集團 需要履行償還債務的連帶責任，因此，債務擔保有可能形成 集團“ 或有負債 ”，從而存在很高的財務風險 。具體包括 ：建立 以總部為權力主體的擔保 審批制度 、明確界定擔保對象和 建立反擔保制度 。因此，除要求對集團總部及各成員單位進行資產負債率管理外，集團還應加強對財務公司的風險管理，要注意 財務公司風險種類 及其 風險管理對策 。 預算管理 是指企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內企業(yè)各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。 預算管理具有以下基本特 征： （ 1）戰(zhàn)略性 盡管預算是對年度經營計劃的財務表達，但是，年度經營計劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景。公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。具體為：第一，通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任；第二，通過有效激勵（如預算編制中的高度參與感、通過預算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等）促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內 部治理規(guī)則及預算規(guī)則，對預算進行程序化（而非人為化）調整，保證預算責任剛性和預算權威等。預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的全程性。 （ 4）全員性 預算管理離不開組織內部每個人的高度參與。 。 （ 1）集團總部職能預算 集團總部職能預算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據其管理職責及組織框架所確定的管理預算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責，根據事權和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。即總部作為權益投資主體，根據總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預算等， 而確定的集團總部分紅收益預算，它是總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。包括：第一，業(yè)務經營預算。它是根據集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算；第三，現(xiàn)金流預算。第四，財務報更多電大形考作業(yè)答案、電大考試小抄、電大試題庫、請百度一下“電大天堂” 找那些找不到的電大作業(yè)答案，百度一下‘電大 天堂’ 8 表預算。 （ 3）集團總預算 集團總預算是根據集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預算期內利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預算、投資規(guī)模預算、現(xiàn)金流量預算等?？傤A算是對企業(yè)集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部門、下屬 成員單位等所編制“個體”預算，提供了具體財務目標與編制依據，體現(xiàn)企業(yè)集團預算期的戰(zhàn)略意圖、預期管理要求；第二，事后匯總作用。 ？ 企業(yè)集團預算管理要點主要有： （ 1）企業(yè)集團戰(zhàn)略與預算控制重點 （ 2）企業(yè)集團治理與預算組織 （ 3）企業(yè)集團預算編制程序及時間節(jié)點 （ 4）企業(yè)集團預算模型與預算參數(shù) （ 5）企業(yè)集團預算調整 （ 6）企業(yè)集團預算監(jiān)控 （ 7）企業(yè)集團預算考核與預算報告 （ 8）企業(yè)集團內部轉移 定價問題 征。其基本特征有： （ 1）以集團戰(zhàn)略為導向。如企業(yè)集團增長分析、總體償債能力及風險分析等。整體分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎，集中分析合并情況下的財務健康狀況。集團整體分析強調集團總體的創(chuàng)值能力，其分析結果主要用于對所屬公司 的未來管理行動與戰(zhàn)略調整，包括子公司股權結構調整、子公司及其所屬資產的重組或產業(yè)調整等。 集團分部財務管理分析 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。分部作為企業(yè)集團整體的一個有機組成部分，它可能是獨立的投資中心，但更可能是一個在集團總體戰(zhàn)略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經營單位（ SBU）