【導讀】本科畢業(yè)論文（設計）。外文題目Stafftrainingrated‘a(chǎn)bsolutelypivotal’

　　

【正文】 可以考慮國外管理開發(fā)計劃 (OMDP) 。 對于這個計劃，管理人員在 英國參加完整的操作和管理模塊 課程 。操作模塊教管理人員收益管理的方式和解釋商業(yè)驅(qū)動因素 的 業(yè)務。管理和領導模塊 通過 看個人的管理風格和個性影響， 來 評估它們 的 領導能力。 多數(shù)企業(yè)都承認，在高階主管的培訓方面，其投入差強人意。 大部分讓人都意識到這一點： 6000人的受訪主管，只有百分之三 認為公司在培訓人才方面已有相當?shù)某尚?，同時，大部分的受訪主管均認為公司在主管發(fā)展過程中所需的職務輪調(diào)、傳統(tǒng)內(nèi)部與外部訓練或是輔導等方面都做得不夠完善。 有些企業(yè)認為績效表現(xiàn)良好的員工會自然而然地被 提拔 到上層，而其它企業(yè)則 深信人才可以用金錢購買，例如有公司嘗試著向素以培訓人才聞名的奇異公司挖角。事實上，雖然企業(yè)應該盡一切努力為公司尋找高階將才，然而更重要的是，同時也必須擁有一套完整的人才培訓機制。首先，當人才日漸匱乏時，人才外購策略是極具風險且所費不貲的；其次，當企業(yè)大部分的高階主管是從組織外部空降時，對于企業(yè)內(nèi)部凝聚力與組織傳承的殺傷力是相當可怕的，因此，不論是哪一種狀況，凡無法自行培訓人才的企業(yè)也極難吸引外界的優(yōu)秀人員加入。 工作經(jīng)驗加速高階主管的養(yǎng)成 企業(yè)嘗試著透過多種途徑有效地培訓出優(yōu)秀的高階主管：包括適時給 予回饋、教導、輔導以及教育訓練。而其中最重要的是，高階主管必需在適當職位上獲得經(jīng)驗。為此以下的四個考慮是相當重要的： 第一是 工作的結(jié)構：高階主管理 擁有職權與職責、訂定范疇與多變的彈性。當組織采 用分權式運作或是有許多所謂的“損益工作” 時 —— 即該類組織 的主管們所作出的決策與企業(yè)的收益和 虧損直接相關，并以損益作為績效衡量標準 ——因此這類的組織要比其它中央集權式組織 更 能創(chuàng)造出較多 的 發(fā)展機會。 第二是 具有高潛力的人才應該要接受一系列挑戰(zhàn)性工作的考驗，因為通常在兩年或三年后，個人的學習曲線就會開始呈現(xiàn)平 緩 現(xiàn)象，這會使得有能力的人才開始抱怨。每個人在某一特定職位待多久會因企業(yè)、工作挑戰(zhàn)以及個人成長能力不同而 有差異。有些企業(yè)的一級主管在 24年內(nèi)經(jīng)歷了 18個職位，然而并非每個人都能夠如此快速地進行職務調(diào)動，一般的企業(yè)往往讓主管在特定職位上留待 很 長的時間。 第三是 一系列不同 的 工作應該提供不同的挑戰(zhàn) 。在不同地區(qū)或是與不同類型主管共事的目的，是要求高階主管學習對新環(huán)境掌控 的能力。從幕僚角色領導企業(yè)起死回生、協(xié)助遲緩企業(yè)奮力前進，以及影響企業(yè)決策 ，這些都 需要多種不同的 技能。 最后 是 高階主管必須向身懷絕技的 同級 以及上級主管學習他們的致勝技能。領導能力中有部份是可以經(jīng)由師徒制度獲得，然而學徒從世界級專家與領導者身上學到的，會比一般人身上更多。況且，成功會帶來更多的成功，優(yōu)秀人才總是比較喜歡待在一個擁有許多優(yōu)秀人才的組織內(nèi)。 Thomas Cook為什么要投資培訓 ？ “我們是民營單位 ， 我們把培訓放在首要位置來討論 。” Phil Bamfather解釋說，托馬斯庫克假日 的負責人將學習和發(fā)展放在最首位。他說訓練有素的員工隊伍對 公司的成功是“ 至關 重要”的。 Phil說 培訓中的技能、知識和理解 能力 也能提高組織績效， 列 如銷售及服務 提供 了 目標，以及員工的滿意度。 Elinor補充說最重要的是 員工可以看到他們?nèi)绾卧黾幼陨淼膬r值， 以及因為他們營業(yè)額有所提高 。她所說的項目，如 角色扮演， 有助于確保員工 投入在工作中 ， 并 從中獲得 進步 。 “員工保留是我們培訓計劃的 利處之一?！彼忉?。 培訓也可能幫助 Thomas Cook調(diào)用繼任計劃，當人們往上級 調(diào)動或從一個區(qū)域的商業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個商業(yè) 地區(qū)域 。 BLAES WORLSWIDE 怎樣的培訓是有效的？ Susan Rock，培訓協(xié)調(diào)員， 帶來了新的銷售員工，并 給予 6到 8個星期 的 一對一培訓。 首先 ， 要求 新的銷售人員和操作人員介紹 公司的書面標準和 小冊子。然后 教授 他們 Galileo預定系統(tǒng)，航空公司的合同和如何使用并采取預定。課程結(jié)束后，培訓者相互討論，并受到監(jiān)督 。 BALES非常重視對產(chǎn)品 和銷售指導 的員工培訓與發(fā)展 。 產(chǎn)品培訓每年至少包含兩個國外旅行，能夠讓銷售人員 獲得深入的知識。每次旅行可以去 參觀 10個地方。 工作經(jīng)驗對于人才成長與發(fā)展的重要性是毋庸贅言的。但令人驚訝的是，在對 6000名高階主管所作的調(diào)查中，卻只有 10%使用有效的工作任務。通常部門主管會很理所當然地指派一個有經(jīng)驗且工作質(zhì)量優(yōu)異的候選人 來擔任關鍵職位，而不是提供機會來培訓一個未來領導者，甚至該主管可能根本就不知道該如何利用工作經(jīng)驗來培訓人才！在調(diào)查中， 48%的人力資源主管認為大部分的高階主管只是將人才發(fā)展視為訓練課程的功能之一。 這類的高階主管訓練課程通常很熱門，因為它們很容易吸引注意力，且容易規(guī)劃與執(zhí)行。透過課程計劃的建立與執(zhí)行，人力資源部門可以證明它對人才培訓也盡了力。但是純粹的訓練課程根本無法培訓出優(yōu)秀的高階主管，以下兩者除外：實際的工作項目學習；提早針對管理技能給予訓練，這能提供基本的工具、知識，并輔導個人的生涯轉(zhuǎn)變。 Bales Worldwide為什么要 投資 培訓 ? Vivienne Thorn，人力資源經(jīng)理，視員工培訓為未來的公司培訓模型 。 “ 公司要往哪個方向發(fā)展都在公司的戰(zhàn)略計劃里，其中必須包括員工培訓，這樣 公司就可以派送 員工 。 領會 經(jīng)營的宗旨，”她說。 在 Bales Worldwide， 提供最高的 客戶服務 水平是企業(yè)目標中一個非常重要的因素。 Thom認為 確保員 工能將所學的應用都工作中 ，其中一個原因是他們在員工培訓上“極大的”投資。 Rock認為員工培訓也可以保證員工的一致練習。“我們一對一培訓的好處是可以控制學員 學習 的速度，而且 每個人的學習 過程是一致的，”她說。 Thom說 集中感應有著其他的利益 。這些包括讓員工犯 更少的 錯誤，讓他們感覺自己是被支持的，并從中獲得一點點額外的獎勵。 根據(jù)銷售的成就。 Bales Worldwide銷售率 從 2021年的 20%上升到去年的 29%，消費者的投訴 也相應的減少 。 STA TRAVEL 怎樣的培訓是有效的 ？ 過去 不一致的 誘導和管理培訓 促使 STA整頓實踐能力 ，為所有符合設立的分支機構提供補貼。 STA提供了一個信息感應課程和持續(xù)發(fā)展計劃 ,而且 人員 都 是經(jīng)過專門訓練的。 現(xiàn)在的 培訓的范圍擴 大了，讓員工不斷地改變需求 ， 并經(jīng)常給予反饋信息。 感應過程是一個集中的 三個星期的計劃，包括基本地理 , 以及關于該公司 系統(tǒng)的課程。 并且其他部門的領導給出關于此次活動的報告 ， 報告包括 公司的整體描述 。在第二周 ，與分公司的成員一起工作 一天， 跟隨顧問并 學習預約的過程。第三個星期是教授 員工 推銷的技巧。 然后培訓者被分配到 培訓 時間為 7個星期的分部公司，分部公司的經(jīng)理會通過其他課程引導他們，并教授他們 需要的技能。 在其他地方，管理人員也會提供 多種 學習計劃，培訓包括如何開會，如何設定目標， 以及 怎樣能夠最大限度的利用員工，怎樣 駕馭 銷售和管理時間。 STA的一項新計劃是 個人領導計劃，這項計劃 對分公司的管理者和高級職員是開放的。為期三天的課程目的是給有需要的管理者提供領導能力及溝通技巧，讓他們能夠處理這些問題，而不是將這些問題拋給領導人。 STA為什么要投資培訓 ? Catherine Wilson，人力資源主管 說公司試圖建立一個經(jīng)營的目標，然后為員工提供技巧里實現(xiàn)目標。 為了推動銷售必須增加知識， Wilson相信培訓能夠幫助員工展示他們所期望的成果。同時她也認為培訓能夠讓員工靈活地適應工作。 “ 我們希望員工來工作并不是只為了錢， 而是因 為他想為我們公司工作?！彼f。 STA承諾對于員工的投資他們會給予回報。在過去的 12個月中，員工流失率減少了 20%，同時銷售和收入在不斷的增加。