管理你的上司(doc10)-經(jīng)營管理-資料下載頁
2025-08-07 05:48本頁面
【導讀】們的工作變得更簡單。老板-經(jīng)理的關系是兩個都有可能犯錯的人之間相互依存的關系之一。風格以及各自對對方的期望。他們應該找機會詢問老板并留意他或她的行為動向，以便發(fā)掘有關。司以及公司所可能實現(xiàn)的最佳結果。及公司造成傷害。1973年，鑒于他的實力，吉本斯被提拔為在本行業(yè)中規(guī)模第二、總裁確保了向吉本斯匯報工作的人都善于與人打交道，以此來彌補他的不足。1975年，菲利浦·邦尼威被提升為吉本斯的直接下屬。在反思這件事情的時候，邦尼威承認自。在邦尼威為吉本斯工作了十四個月后，他被解雇了。地進行決策協(xié)調的過程中，在吉本斯和邦尼威之間卻逐漸形成了一系列的誤解和不快。此外，吉本斯聲稱自己已明確地向邦尼威表明，產(chǎn)品的推出在。邦尼威鑄成了這一大錯；而邦尼威則認為該受責備的是吉本斯。嚴重受損），認為問題源于吉本斯管理下屬不力的說法于事無補。我們認為，如果邦尼威能夠更精于理解吉本斯和處理與他的關系，情況就會大有不同。
【正文】 上司耳朵里，比如通過管理信息系統(tǒng)。另一些下屬則確保潛在的問題及時地得到傳達，不管這些問題是以意外驚喜還是以壞消息的形式出現(xiàn)。 可靠性和誠實 。對上司來說，如果他的下屬無法讓他信賴，其工作也讓他無法信任，那么沒有什么比這更能讓這位上司喪失力量了。幾乎沒有人會故意讓人覺得自己不可信賴，然而許多經(jīng)理一不留神就給人留下了這樣的印象，這源于他們對 上司優(yōu)先考慮的問題的疏忽或不確定。做出一個樂觀的交貨日期承諾在短期內(nèi)可能會贏得上司的歡心，但一旦不能兌現(xiàn)，則可能成為不愉快的源泉。讓上司信賴一次又一次超越最后期限的下屬是很困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時）所說的那樣： 我寧愿他更穩(wěn)定可靠，哪怕他沒有帶來那么多的巨大成功 —— 至少我可以信賴他。 同樣，許多經(jīng)理也不是故意欺騙自己的上司。但是，掩蓋事實真相、故意降低問題的重要性是很容易的事情。目前的擔心常常成為將來令人吃驚的問題。如果上司不能從下級那里獲取相當精確的材料，那么他幾乎不可能有效地工作。由于 不誠實會破壞可信度，它也許是下屬可能具有的最令人煩惱的品質。如果缺乏基本程度的信任，上司認為有必要對下屬做出的所有決定進行檢查，這將導致授權變得很困難。 充分利用時間和資源 。在時間、能量和影響力的積累上，你的上司可能與你一樣有限。你提出的每個要求都會消耗掉這些資源中的一部分。因此，有選擇地利用這些資源不失為一種明智的作法。這聽起來似乎淺顯易懂，但是許多經(jīng)理在一些相對不重要的事情上消耗了上司的時間（以及他們自己的可靠性）。 一位副總裁花了大量的力氣讓他的上司解雇了另一個部門中一位愛管閑事的秘書。他的上司不得 不施加了相當大的影響力才做到這一點。那個部門的負責人當然不高興。后來，當這位副總裁需要處理更重大的問題時，他碰到了麻煩。在一個相對不重要的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司很難達到更重要的目標。 毫無疑問，在所有責任中，下屬首先會對充分利用時間和資源這一責任感到不滿。他們同樣需要花費時間和精力去處理同上司的關系。這些經(jīng)理沒有意識到這項活動的重要性，以及它如何通過消除潛在的嚴重問題簡化了他們的工作。卓有成效的經(jīng)理們承認，在他們的工作中這部分也是合理的。由于認為最終應當對自己在公司中取得的成果負責，他們知道 有必要同自己需要依靠的人建立并妥善處理相互之間的關系 —— 其中也包括上司。 169。版權所有：哈佛大學校長和教師 . 1998 不得引用 . 中文版本由北京光華管理研修中心翻譯并制作 回顧性評論 約翰 加巴羅回憶說： 1979年末我們第一次寫這篇文章時， ‘ 管理你的上司 39。這一想法還是一種不合理、不正當?shù)挠^念。除了 20 年前彼得 德魯克曾經(jīng)寫過一篇文章外，管理文獻中這方面的論述幾乎為零。 當時，加巴羅和合作作者約翰 科特在哈佛商學院就 MBA 課程中的組織行為共同進行研究。通過對不同領域卓有成效的經(jīng)理進行 研究，他們發(fā)現(xiàn)管理自己的上司在成功中起著關鍵性的作用。因此，他們立即在課程中添加了這部分內(nèi)容。 約翰 科特集中研究總經(jīng)理的工作是什么以及如何有效地完成這項工作。他發(fā)現(xiàn)出色的總經(jīng)理不僅實施向下管理，而且在處理與同級的平行關系和與上司工作方面都顯得卓有成效。約翰 加巴羅發(fā)現(xiàn)，有效率的經(jīng)理在處理平行的、向上的和向下的關系上都同樣出色。在新上任的經(jīng)理應如何承擔責任這一問題上，他詳盡闡述了四個案例。后來于 1987 年出版并大獲成功的著作《承擔責任的動力》（ The Dynamics of Taking Charge）（ 哈佛商學院出版社）中的 17 個案例進一步證實了他的觀點。 這兩位年輕的哈佛商學院教員第一次把他們在 管理你的上司 這一想法上所做的筆記結合起來教授 MBA 學生。約翰 加巴羅說道，起初學生完全無所適從。他遭到了普遍的冷嘲熱諷，類似主人與奴隸的關系、拍馬屁等挖苦。在同事間的議論中，最粗暴的笑話是留給那些拍上級馬屁的人的。諂媚和縱容上司似乎會使雙方的名譽受辱。人們認為如果上司是一個聰明、無所不曉的完美人物，他或她根本不需要被管理，人們把這種行為視為操縱。 隨著加羅巴和科特掌握資料的增多，管理上司的重要性日益明顯。他 們關注哪種做法可行、哪種行為有效，引起了一次沖破傳統(tǒng)習俗的深入考察。拋開野心。拋開升遷。忘掉加薪。只考慮工作本身以及如何更有效地工作。如何獲取需要的資源 —— 信息、建議、甚至包括堅持做這項工作的許可？答案總是指向擁有權力和影響力的人 —— 上司。如果不能把上下級關系塑造成相互尊重和理解的關系，就意味著在實現(xiàn)有效性方面遺漏了一個重要因素。 隨著思考的深入，加巴羅和科特意識到自己已經(jīng)觸及到根本性的東西。他們把自己的筆記帶給《哈佛商業(yè)評論》的一名編輯看，這位編輯立即同意就這篇標志性文章與他們進行合作。13 年前，《管理你 的上司》刊登在《哈佛商業(yè)評論》 1990 年 1－ 2月號上，并成為最暢銷的重印文章之一。如今它已榮登《哈佛商業(yè)評論》經(jīng)典文章的寶座，這是一個為永恒的最優(yōu)秀的文章而保留的特別領地。 加巴羅和科特目前仍在哈佛商學院繼續(xù)他們的工作。去年他們建立了管理行為興趣組。回顧《管理你的上司》這篇文章，科特提出一個警告： 如果讓我們今天來寫這篇文章，我會有點擔心那些對管理上司給予過多關注的經(jīng)理。 [ 回到頁首 ]
試題試卷相關推薦
鄂ICP備17016276號-1