管理你的上司(doc10)-經(jīng)營(yíng)管理-資料下載頁(yè)
2025-08-07 05:48本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】們的工作變得更簡(jiǎn)單。老板-經(jīng)理的關(guān)系是兩個(gè)都有可能犯錯(cuò)的人之間相互依存的關(guān)系之一。風(fēng)格以及各自對(duì)對(duì)方的期望。他們應(yīng)該找機(jī)會(huì)詢問(wèn)老板并留意他或她的行為動(dòng)向，以便發(fā)掘有關(guān)。司以及公司所可能實(shí)現(xiàn)的最佳結(jié)果。及公司造成傷害。1973年，鑒于他的實(shí)力，吉本斯被提拔為在本行業(yè)中規(guī)模第二、總裁確保了向吉本斯匯報(bào)工作的人都善于與人打交道，以此來(lái)彌補(bǔ)他的不足。1975年，菲利浦·邦尼威被提升為吉本斯的直接下屬。在反思這件事情的時(shí)候，邦尼威承認(rèn)自。在邦尼威為吉本斯工作了十四個(gè)月后，他被解雇了。地進(jìn)行決策協(xié)調(diào)的過(guò)程中，在吉本斯和邦尼威之間卻逐漸形成了一系列的誤解和不快。此外，吉本斯聲稱自己已明確地向邦尼威表明，產(chǎn)品的推出在。邦尼威鑄成了這一大錯(cuò)；而邦尼威則認(rèn)為該受責(zé)備的是吉本斯。嚴(yán)重受損），認(rèn)為問(wèn)題源于吉本斯管理下屬不力的說(shuō)法于事無(wú)補(bǔ)。我們認(rèn)為，如果邦尼威能夠更精于理解吉本斯和處理與他的關(guān)系，情況就會(huì)大有不同。
【正文】 上司耳朵里，比如通過(guò)管理信息系統(tǒng)。另一些下屬則確保潛在的問(wèn)題及時(shí)地得到傳達(dá)，不管這些問(wèn)題是以意外驚喜還是以壞消息的形式出現(xiàn)。 可靠性和誠(chéng)實(shí) 。對(duì)上司來(lái)說(shuō)，如果他的下屬無(wú)法讓他信賴，其工作也讓他無(wú)法信任，那么沒有什么比這更能讓這位上司喪失力量了。幾乎沒有人會(huì)故意讓人覺得自己不可信賴，然而許多經(jīng)理一不留神就給人留下了這樣的印象，這源于他們對(duì) 上司優(yōu)先考慮的問(wèn)題的疏忽或不確定。做出一個(gè)樂(lè)觀的交貨日期承諾在短期內(nèi)可能會(huì)贏得上司的歡心，但一旦不能兌現(xiàn)，則可能成為不愉快的源泉。讓上司信賴一次又一次超越最后期限的下屬是很困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時(shí)）所說(shuō)的那樣： 我寧愿他更穩(wěn)定可靠，哪怕他沒有帶來(lái)那么多的巨大成功 —— 至少我可以信賴他。 同樣，許多經(jīng)理也不是故意欺騙自己的上司。但是，掩蓋事實(shí)真相、故意降低問(wèn)題的重要性是很容易的事情。目前的擔(dān)心常常成為將來(lái)令人吃驚的問(wèn)題。如果上司不能從下級(jí)那里獲取相當(dāng)精確的材料，那么他幾乎不可能有效地工作。由于 不誠(chéng)實(shí)會(huì)破壞可信度，它也許是下屬可能具有的最令人煩惱的品質(zhì)。如果缺乏基本程度的信任，上司認(rèn)為有必要對(duì)下屬做出的所有決定進(jìn)行檢查，這將導(dǎo)致授權(quán)變得很困難。 充分利用時(shí)間和資源 。在時(shí)間、能量和影響力的積累上，你的上司可能與你一樣有限。你提出的每個(gè)要求都會(huì)消耗掉這些資源中的一部分。因此，有選擇地利用這些資源不失為一種明智的作法。這聽起來(lái)似乎淺顯易懂，但是許多經(jīng)理在一些相對(duì)不重要的事情上消耗了上司的時(shí)間（以及他們自己的可靠性）。 一位副總裁花了大量的力氣讓他的上司解雇了另一個(gè)部門中一位愛管閑事的秘書。他的上司不得 不施加了相當(dāng)大的影響力才做到這一點(diǎn)。那個(gè)部門的負(fù)責(zé)人當(dāng)然不高興。后來(lái)，當(dāng)這位副總裁需要處理更重大的問(wèn)題時(shí)，他碰到了麻煩。在一個(gè)相對(duì)不重要的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司很難達(dá)到更重要的目標(biāo)。 毫無(wú)疑問(wèn)，在所有責(zé)任中，下屬首先會(huì)對(duì)充分利用時(shí)間和資源這一責(zé)任感到不滿。他們同樣需要花費(fèi)時(shí)間和精力去處理同上司的關(guān)系。這些經(jīng)理沒有意識(shí)到這項(xiàng)活動(dòng)的重要性，以及它如何通過(guò)消除潛在的嚴(yán)重問(wèn)題簡(jiǎn)化了他們的工作。卓有成效的經(jīng)理們承認(rèn)，在他們的工作中這部分也是合理的。由于認(rèn)為最終應(yīng)當(dāng)對(duì)自己在公司中取得的成果負(fù)責(zé)，他們知道 有必要同自己需要依靠的人建立并妥善處理相互之間的關(guān)系 —— 其中也包括上司。 169。版權(quán)所有：哈佛大學(xué)校長(zhǎng)和教師 . 1998 不得引用 . 中文版本由北京光華管理研修中心翻譯并制作 回顧性評(píng)論 約翰 加巴羅回憶說(shuō)： 1979年末我們第一次寫這篇文章時(shí)， ‘ 管理你的上司 39。這一想法還是一種不合理、不正當(dāng)?shù)挠^念。除了 20 年前彼得 德魯克曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章外，管理文獻(xiàn)中這方面的論述幾乎為零。 當(dāng)時(shí)，加巴羅和合作作者約翰 科特在哈佛商學(xué)院就 MBA 課程中的組織行為共同進(jìn)行研究。通過(guò)對(duì)不同領(lǐng)域卓有成效的經(jīng)理進(jìn)行 研究，他們發(fā)現(xiàn)管理自己的上司在成功中起著關(guān)鍵性的作用。因此，他們立即在課程中添加了這部分內(nèi)容。 約翰 科特集中研究總經(jīng)理的工作是什么以及如何有效地完成這項(xiàng)工作。他發(fā)現(xiàn)出色的總經(jīng)理不僅實(shí)施向下管理，而且在處理與同級(jí)的平行關(guān)系和與上司工作方面都顯得卓有成效。約翰 加巴羅發(fā)現(xiàn)，有效率的經(jīng)理在處理平行的、向上的和向下的關(guān)系上都同樣出色。在新上任的經(jīng)理應(yīng)如何承擔(dān)責(zé)任這一問(wèn)題上，他詳盡闡述了四個(gè)案例。后來(lái)于 1987 年出版并大獲成功的著作《承擔(dān)責(zé)任的動(dòng)力》（ The Dynamics of Taking Charge）（ 哈佛商學(xué)院出版社）中的 17 個(gè)案例進(jìn)一步證實(shí)了他的觀點(diǎn)。 這兩位年輕的哈佛商學(xué)院教員第一次把他們?cè)?管理你的上司 這一想法上所做的筆記結(jié)合起來(lái)教授 MBA 學(xué)生。約翰 加巴羅說(shuō)道，起初學(xué)生完全無(wú)所適從。他遭到了普遍的冷嘲熱諷，類似主人與奴隸的關(guān)系、拍馬屁等挖苦。在同事間的議論中，最粗暴的笑話是留給那些拍上級(jí)馬屁的人的。諂媚和縱容上司似乎會(huì)使雙方的名譽(yù)受辱。人們認(rèn)為如果上司是一個(gè)聰明、無(wú)所不曉的完美人物，他或她根本不需要被管理，人們把這種行為視為操縱。 隨著加羅巴和科特掌握資料的增多，管理上司的重要性日益明顯。他 們關(guān)注哪種做法可行、哪種行為有效，引起了一次沖破傳統(tǒng)習(xí)俗的深入考察。拋開野心。拋開升遷。忘掉加薪。只考慮工作本身以及如何更有效地工作。如何獲取需要的資源 —— 信息、建議、甚至包括堅(jiān)持做這項(xiàng)工作的許可？答案總是指向擁有權(quán)力和影響力的人 —— 上司。如果不能把上下級(jí)關(guān)系塑造成相互尊重和理解的關(guān)系，就意味著在實(shí)現(xiàn)有效性方面遺漏了一個(gè)重要因素。 隨著思考的深入，加巴羅和科特意識(shí)到自己已經(jīng)觸及到根本性的東西。他們把自己的筆記帶給《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一名編輯看，這位編輯立即同意就這篇標(biāo)志性文章與他們進(jìn)行合作。13 年前，《管理你 的上司》刊登在《哈佛商業(yè)評(píng)論》 1990 年 1－ 2月號(hào)上，并成為最暢銷的重印文章之一。如今它已榮登《哈佛商業(yè)評(píng)論》經(jīng)典文章的寶座，這是一個(gè)為永恒的最優(yōu)秀的文章而保留的特別領(lǐng)地。 加巴羅和科特目前仍在哈佛商學(xué)院繼續(xù)他們的工作。去年他們建立了管理行為興趣組?；仡櫋豆芾砟愕纳纤尽愤@篇文章，科特提出一個(gè)警告： 如果讓我們今天來(lái)寫這篇文章，我會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心那些對(duì)管理上司給予過(guò)多關(guān)注的經(jīng)理。 [ 回到頁(yè)首 ]
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