《管理你的上司》(doc10)-經(jīng)營管理-文庫吧
2025-07-13 05:48 本頁面
【正文】 他們的合作，支持和信任。 一些員工認(rèn)為自己不太依賴 上司。他們把自己需要從上司那里得到幫助和信息以便出色地完成工作這一事實掩飾起來。當(dāng)經(jīng)理的工作和決定影響到公司其它部門時，這種膚淺觀點的破懷性尤為可怕，邦尼威的例子就足以說明問題。經(jīng)理的頂頭上司在以下幾方面都可以發(fā)揮關(guān)鍵性作用：把經(jīng)理與公司其余的人聯(lián)系起來，確保這位經(jīng)理優(yōu)先考慮的事情與公司的需要保持一致，保證經(jīng)理出色完成任務(wù)所需要的各種資源?？墒怯行┙?jīng)理認(rèn)為自己已經(jīng)可以自給自足，不需要那些只有上司才能夠提供的決定性信息和資源。 許多類似邦尼威的經(jīng)理想當(dāng)然地認(rèn)為上司會魔術(shù)般地知道下屬需要什么樣的信息或援助，并提供給他們。當(dāng)然，一些上司很擅長以這種方式關(guān)心下屬。但是，對經(jīng)理而言，期待所有上司都這樣可以說既危險又不現(xiàn)實。對經(jīng)理而言，更合理的期望是相信從上司那里可以得到適度的幫助。畢竟，上司也是人。大多數(shù)卓有成效的經(jīng)理接受了這一事實，并為自己的事業(yè)和發(fā)展承擔(dān)起了基本的責(zé)任。他們堅持認(rèn)為應(yīng)當(dāng)主動尋找完成一項工作所需的信息和幫助，而不是消極地等待上司來提供。 鑒于前面的論述，在我們看來，對容易犯錯誤的人之間相互依賴的情形進(jìn)行控制要求具備以下幾點： 1. 對他人和自己有充分的認(rèn)識，特別是在優(yōu)勢、弱點、工作風(fēng)格和需要等方面。 2. 運用這些信息來形成并駕馭一種健康的工作關(guān)系。這種關(guān)系既與員工的工作風(fēng)格相匹配，又與他們的資源相匹配，以相互期望為特征，并能滿足另一方的大部分需求。我們發(fā)現(xiàn)卓有成效的經(jīng)理們在工作中都做到了這幾方面的結(jié)合。 理解上司 管理上司要求對上司及其所處的環(huán)境有良好的把握，同時也要對自己的情況有所了解。所有的經(jīng)理在某種程度上都做到了這一點，但許多人還做得不夠徹底。 至少，你需要理解上司的目標(biāo)和壓力以及他或她的優(yōu)勢和弱點。上司的組織目標(biāo)和個人目標(biāo)分別是什么？他或她的壓力是什么？尤其是，那些來自他或她的上 司及同一級別的同事的壓力有哪些？上司有哪些長處和短處？你的上司喜歡以什么樣的方式獲取信息，備忘錄、正式會議還是電話？他或她是喜歡在沖突中獲得發(fā)展還是習(xí)慣于努力使沖突最小化？ 如果不具備上述信息，經(jīng)理在與上司打交道時可能就會很盲目，而一些不必要的沖突、誤解和問題也就無法避免了。 在我們研究的一個案例中，一位績效優(yōu)秀的一流營銷經(jīng)理受聘于一家公司任副總裁， 試圖解決營銷和銷售問題 。這個公司出現(xiàn)了資金上的困難，并且最近剛被一家更大的公司收購。公司總裁急于改變這種狀況，他讓這位新上任的市場營銷副總裁放手去干 —— 至少起初是這樣。在以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，新任副總裁作出了正確的診斷：公司需要更大的市場份額，而為了實現(xiàn)這一點，需要強大的產(chǎn)品管理。在這一邏輯的指導(dǎo)下，他作出了許多旨在增加大額業(yè)務(wù)的定價決策。 然而，當(dāng)利潤率下降、財務(wù)狀況并未得到改善時，總裁開始對新任副總裁施加壓力。由于副總裁相信隨著公司重新獲得市場份額，形勢將最終自動扭轉(zhuǎn)，他頂住了壓力。 第二季度結(jié)束時，利潤仍然沒有增加。這時候，總裁直接對所有定價決策進(jìn)行控制，并為所有項目都制定了固定的利潤水平而不去考慮銷售點量。新任副總裁開始發(fā)現(xiàn)自己已被總裁排斥，他們的關(guān) 系也惡化了。實際上，副總裁認(rèn)為總裁的行為非常怪誕。不幸的是，總裁的新定價計劃也不能增加利潤。到第四季度結(jié)束時，總裁和副總裁都被炒了魷魚。 直到后來為時已晚時，新任副總裁才明白改進(jìn)營銷狀況和銷售只是總裁的目標(biāo)之一，讓公司的利潤迅速增加才是他最為迫切的目標(biāo)。 新任副總裁當(dāng)時不知道的另一個情況是：他的老板為了個人和公司的原因都不得不以這一短期目標(biāo)為首要任務(wù)?？偛檬窃谀腹緝?nèi)進(jìn)行收購這一主張的竭力倡導(dǎo)者，他的個人可信度已經(jīng)岌岌可危。 副總裁犯了三個根本性的錯誤。他只看到了所獲信息的表面價值，他在沒有任何信息來源 的領(lǐng)域作出了假設(shè)，并且從未積極嘗試去澄清上司的目標(biāo)到底是什么，而最后這個錯誤的破壞性最大。因此，他最終采取的措施實際上與總裁優(yōu)先考慮的問題和目標(biāo)出現(xiàn)了分歧。 能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會這樣行事。他們尋找上司的目標(biāo)、面臨的問題和壓力方面的信息。他們注意尋找機會向上司及其周圍的人發(fā)問，以驗證他們的假設(shè)是否正確。他們從上司的行為中尋找線索。雖然在剛開始與新上司一起工作時經(jīng)理們必須這樣做，但許多有成效的經(jīng)理能夠長期堅持如此，因為他們意識到優(yōu)先考慮的問題和關(guān)注的焦點是在不斷改變的。 保持對上司工作風(fēng)格的 關(guān)注具有決定性意義，對新上任的上司尤其如此。例如，一位注重條理化、正規(guī)化的新總裁取代了其不拘禮節(jié)、依靠直覺判斷事物的前任。新任總裁在得到了書面報告時工作最有效，他也更喜歡有固定議程安排的正式會議。 他手下的一位部門經(jīng)理意識到了這種需要，于是他與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息和報告及其頻率如何。這位經(jīng)理堅持認(rèn)為有必要在討論之前呈交背景資料信息和簡要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在做了這些準(zhǔn)備后，會議開得很成功。另一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準(zhǔn)備的情況下，新上司在頭腦風(fēng)暴討論過程中比其不拘禮節(jié)、依靠直覺進(jìn)行判斷的 前任要有效率得多。 相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作風(fēng)格與其前任有何不同。就他感覺到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任總裁提供會議所需的背景信息，而總裁在與這位經(jīng)理開會時也從未有準(zhǔn)備充分的感覺。事實上，在他們開會時，總裁感到這些會議既令人沮喪又無效率，
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