管理你的上司(doc10)-經(jīng)營管理-wenkub.com
2025-08-02 05:48 本頁面
【正文】 去年他們建立了管理行為興趣組。他們把自己的筆記帶給《哈佛商業(yè)評論》的一名編輯看，這位編輯立即同意就這篇標志性文章與他們進行合作。只考慮工作本身以及如何更有效地工作。他 們關注哪種做法可行、哪種行為有效，引起了一次沖破傳統(tǒng)習俗的深入考察。在同事間的議論中，最粗暴的笑話是留給那些拍上級馬屁的人的。 這兩位年輕的哈佛商學院教員第一次把他們在 管理你的上司 這一想法上所做的筆記結合起來教授 MBA 學生。約翰 因此，他們立即在課程中添加了這部分內容。 德魯克曾經(jīng)寫過一篇文章外，管理文獻中這方面的論述幾乎為零。版權所有：哈佛大學校長和教師 . 1998 不得引用 . 中文版本由北京光華管理研修中心翻譯并制作 回顧性評論 約翰 這些經(jīng)理沒有意識到這項活動的重要性，以及它如何通過消除潛在的嚴重問題簡化了他們的工作。后來，當這位副總裁需要處理更重大的問題時，他碰到了麻煩。這聽起來似乎淺顯易懂，但是許多經(jīng)理在一些相對不重要的事情上消耗了上司的時間（以及他們自己的可靠性）。 充分利用時間和資源 。目前的擔心常常成為將來令人吃驚的問題。讓上司信賴一次又一次超越最后期限的下屬是很困難的。 可靠性和誠實 。他們甚至可能對那些從不向他們提出問題的下級評價更 高，而置個人績效于不顧。卓有成效的經(jīng)理們承認自己可能過低地估計了上司需要知道的信息，并在此過程中尋找各種方法，以適合上司風格的方式使他們了解信息。 信息流 。當然，無論選擇哪種方法，都必須以理解上司的工作風格為基礎。隨后他同上司進行一次面對面的討論，考察備忘錄中的所有事項。上司的期望可能很廣泛（例如上司希望了解的問題的種類以及通報的時間），也可能很具體 （例如某個特定項目應該何時完成，以及此間上司需要何種信息）。如果下屬被動地設想上司的期望是什么，那么他們注定會碰到麻煩。 為了確保避免潛在問題的出現(xiàn)，這位經(jīng)理同日程安排部門、人事辦公室以及他的上司進行密切的合作。另一些上司更喜歡授權 —— 他們本人不想?yún)⑴c進去，他們期望下級向自己匯報重大問題，并了 解發(fā)生了哪些大的變化。有些上司喜歡在問題出現(xiàn)時參與到?jīng)Q策和問題中。一些上司喜歡以報告形式獲取信息，因為他們可以閱讀并研究這些信息；另一些上司在聽取口頭信息和報告時工作更有效，因為在這種方式下他們可以隨時提問。他風格上的微小改變使會議更有效率，也使上司和自己的沮喪感都大為降低。他的上司更喜歡用最少量的背景細節(jié)來討論問題，因此當下屬偏離當前正在解決的問題時，他變得不耐煩并且注意力分散。 相容的工作風格 。 表 管理上司參照因素 培養(yǎng)并管理上下級關系 在對上司和自己有了清晰的認識后，通?？梢越⒁环N適合于上司和自己的共同工作的方式。 如果沒有集中的心理治療（精神分析理論和研究表明，這類傾向深深地根植于一個人的性格和成長經(jīng)歷中 ），要想改變對權威的態(tài)度傾向，特別是那些極端傾向，幾乎是不可能的。兩種看法都忽略了一點，即與其他人一樣，大多數(shù)上司都是不完美的，難免會犯錯誤。即使在上司歡迎提出不同意見或者只要有更多的信息上司就能很快更改決定的情況下，他們也同樣如此。上司在感覺到下屬暗藏的敵意后，將不再信任下屬本人及其作出的判斷，這樣上司的行為將更加不公開。他或她認為上司利用其職權成了自己前進中的障礙 —— 一個應該回避、忍受的障礙。 在這種情況下，一些員工的本能反應是怨恨上司的權威并抗議上司的決定。 雖然上下級是 一種相互依賴的關系，但在通常情況下，下屬對上司的依賴強于上司對下屬的依賴。例如，一位年輕的經(jīng)理通過反思自己以往的經(jīng)驗，認識到自己不太善于應付涉及到員工困難的和情緒化的問題。由于他嘗試就這個問題與上司進行討論未獲成功，他得出了結論：改變這種局面的唯一途徑就是與自己的本能反應作斗爭。他的上司則更是毫不動搖地固守自己最初的立場。 例如在我們觀察的一個案例中，一位經(jīng)理跟他的上司在意見不和的時候總會陷入困境。構筑有效的工作關系要求你了解自己的需要、實力和弱點，以及個人風格。最后，這位部門經(jīng)理辭了職。 相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作風格與其前任有何不同。 他手下的一位部門經(jīng)理意識到了這種需要，于是他與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息和報告及其頻率如何。雖然在剛開始與新上司一起工作時經(jīng)理們必須這樣做，但許多有成效的經(jīng)理能夠長期堅持如此，因為他們意識到優(yōu)先考慮的問題和關注的焦點是在不斷改變的。 能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會這樣行事?？偛檬窃谀腹緝冗M行收購這一主張的竭力倡導者，他的個人可信度已經(jīng)岌岌可危。不幸的是，總裁的新定價計劃也不能增加利潤。 第二季度結束時，利潤仍然沒有增加。在以往經(jīng)驗的基礎上，新任副總裁作出了正確的診斷：公司需要更大的市場份額，而為了實現(xiàn)這一點，需要強大的產(chǎn)品管理。上司的組織目標和個人目標分別是什么？他或她的壓力是什么？尤其是，那些來自他或她的上 司及同一級別的同事的壓力有哪些？上司有哪些長處和短處？你的上司喜歡以什么樣的方式獲取信息，備忘錄、正式會議還是電話？他或她是喜歡在沖突中獲得發(fā)展還是習慣于努力使沖突最小化？ 如果不具備上述信息，經(jīng)理在與上司打交道時可能就會很盲目，而一些不必要的沖突、誤解和問題也就無法避免了。我們發(fā)現(xiàn)
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