【導(dǎo)讀】4唯市場是從Ⅰ：舊大將死，新大崛起！5唯市場是從Ⅱ：嘗試！列寧曾說過，資本家將提供繩索吊死自己。市場力量和信息時代的崛。起，正迫使美國最大的經(jīng)濟組織分解成更有效率的單位。英國最大的工業(yè)公司ICI今天發(fā)表了業(yè)績報告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價大漲。法部讓它進行，而它抗拒了10年的事情。年6月，根據(jù)《財富》雜志的數(shù)字，股票市值增加了65%，成為560億美元。個部門——AT&T和7個“貝爾寶寶”。接下來10年，全部8個單位的股票市值加起來，從480億美。元激增到1800億美元，增長了275%。大公司不斷發(fā)現(xiàn)，各個組成單位的價值，是目。最大膽的組織試驗。國家的公司平均規(guī)模已經(jīng)大為縮小。于精力充沛、極為獨立的中型公司。盡管80高齡的公司總部已趨式微，但其投下的陰影仍一再阻撓新創(chuàng)意。海勒認為Nextstep是IBM長期使。假如你是IBM執(zhí)行長艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個神秘科學(xué)家會扯謊，隱瞞研究成果不讓上級主管知道，結(jié)果為

　　

【正文】 第 13 頁 共 44 頁 十萬美元，則會影響業(yè)務(wù)部或子公司的財務(wù)狀況，這時該構(gòu)想就要根據(jù)更廣泛的因素做考慮。 ” 母公司有時會提供資金推動某個項目，有時則尋求政府資助或業(yè)界支持。 隨著項目越做越大，整個項目可能搖身一變成為獨資的子公司，這時就要籌組管理團隊，為隨后的分家行動和股票公開上市做準(zhǔn)備；短則兩三年，長則 10 年，股票終會公開上市，正式分家。 熱醫(yī)學(xué)公司 CEO約翰 伍德說： “ 當(dāng)成功的幾率相當(dāng)高，而且看出發(fā)展新機會的業(yè)務(wù)形態(tài)時，就是股票公開上市的時候了。 ” 如果所需資金不多（ 300萬～ 1000萬美元）熱電子可能私下找些人承購股票，賣掉 5%左右給特定投資人。出售數(shù)量不多的原因，在于公司希望給分家后子公司的管理團隊更多認股權(quán)。至于股票公開上市的情況，則如財務(wù)總監(jiān)約翰 赫索波洛斯所說的，是 “ 所需資金相當(dāng)大，公司可能一年增長 30%以上，管理人員素質(zhì)也很好，能承受股票公開上市公司的工作壓力。跟我們相比，投資大眾是更為挑剔的老板。他們可以不必事先通知就炒你魷魚，方法是賣掉你的股票。我們卻不能如此聘用和解聘經(jīng)理人 ”! 一旦熱電子做了決定，接下來必須滿足投資銀行家的要求。約翰 赫索波洛斯說： “ 這件事一樣困難 ，因為我們要傳達一種概念。初次向投資大眾提出可能的分家行動時，賣的本益比是反映未來的盈余，不是反映目前的盈余。 ” 這樣做有助于說服投資銀行家買下整個電子的計劃。在熱電子高層職員費盡九牛二虎之力后，雷曼兄弟公司成了盟友和合作伙伴。 最后變得很小 (很大 ) 到目前為止，分家行動讓熱電子保持了一貫的創(chuàng)業(yè)精神。聽一聽熱處理系統(tǒng)公司 CEO 沃爾特 博恩霍爾斯特說明股票公開上市的情形，不難理解其中真諦。他說： “ 從股東感受到的壓力，比來自管理層的壓力還大。相信公司把你的錢投資在自己將要做的事情上，是很棒的事。我拿出自己所有 的錢買股票，因為我對公司的人有很大的信心。 ” 他補充說，員工是公司股東時， “ 便比較不在意自己的頭銜以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司經(jīng)營成功上。他們會去做該做的事，因為大家都有持股 ” 。 分家的策略也讓熱電子的新事業(yè)成長步調(diào)加快。財務(wù)總監(jiān)約翰 赫索波洛斯說，市場的反應(yīng)讓他感到驚喜： “ 母公司的股價開始上漲是我們額外得到的獎勵，因為分析師看出子公司的價值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價值。他們把數(shù)字加起來，發(fā)現(xiàn)原來的 X 價值，其實是兩個 X 的價值。 ” 不過，新成立的小公司股票公開上市后， 也從熱電子整體的財務(wù)能力受益匪淺。熱心臟系統(tǒng)公司將要分家時，新股上市市場十分疲軟。這時，執(zhí)行副總裁霍華德說，熱電子 “ 向投資熱心臟系統(tǒng)公司的人保證，到了某一段期間結(jié)束，如果他們愿意，可以把錢拿回去。他們會失掉股份，但是可以退回原始的投資金額。 ” 不用說，由于 1988 年以來，熱心臟系統(tǒng)公司的股價漲為 3 倍，沒有投資人要求退股。 熱電子公司的領(lǐng)導(dǎo)人相信他們能魚與熊掌兼得，大與小的好處通吃。他們認為，在今天變化莫測的環(huán)境中，非這么做不可。今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境必須不斷創(chuàng)新，也要有能力立即掌握強大的市場力量?？墒堑搅俗詈?， 保持創(chuàng)業(yè)精神才是最重要的。財務(wù)總監(jiān)約翰 赫索波洛斯總結(jié)道： “ 我們有各式各樣的新創(chuàng)企業(yè)和許多創(chuàng)業(yè)家。如果沒有這樣的變化，要拿什么東西去分家 ?大部分公司沒有許多新創(chuàng)企業(yè)。當(dāng)然，他們有根基十分穩(wěn)固的事業(yè)，卻欠缺創(chuàng)業(yè)精神。 ” 泰克內(nèi)科隆的 “ 開放型公司 ” 你很可能沒說過泰克內(nèi)科隆這家公司，它是一群對大公司心懷不滿的 “ 難民 ” 和幾位加州伯克利大學(xué)教授，在 1968年創(chuàng)立于加州伯克利的。泰克內(nèi)科隆是信息技術(shù)的開路先鋒，每年增長 40%， 1991 年營業(yè)額高達 2 25億美元。創(chuàng)始人兼 CEO 哈維 瓦格納說，他的 “ 開放型公司 ” 模式 提供了一個獨特的方法，能把實驗室的創(chuàng)新迅速推進到市場。 赫索波洛斯兄弟、瓦格納全都認為，美國不希望長期等待創(chuàng)意商業(yè)化。瓦格納在 1991 年夏季號的《加州管理評論》中寫道： “ 主要問題在于如何把創(chuàng)新推進到市場。 ” 他抨擊美國的大企業(yè)沒能把 “ 晶體管、 UNIX 操作系統(tǒng)、精簡指令集運算、相關(guān)數(shù)據(jù)庫 ?? 使用簡易的個人電腦 ” 實現(xiàn)商業(yè)化。這每一個例子都是大公司的研究實驗室最先想出來的。但瓦格納表示： “ 最后卻把大市場的開發(fā)拱手讓給別人 —— 一些富有創(chuàng)業(yè)精神的美國新創(chuàng)公司。 ” 這其中出了什么差錯 ?瓦格納指出，問題出在公司的研發(fā)實驗室 和產(chǎn)品部門間少了 “ 一種創(chuàng)新轉(zhuǎn)移 ” 的力量，也就是某種觸媒。 我們不妨看看泰克內(nèi)科隆的做法 !瓦格納很有耐心地把才華橫溢、精力充沛的年輕人塑造成高科技創(chuàng)業(yè)家，方法是讓他們同時接觸創(chuàng)新的源頭和最后的使用者。通常的做法是：兩位新秀創(chuàng)業(yè)家取得高等工科學(xué)歷后，在泰克內(nèi)科隆辛勤工作幾年，打下新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。幾年后，他們的企業(yè)成長到約有 25 個雇員時，就變成泰克內(nèi)科隆的 “ 關(guān)系企業(yè) ” 。如果關(guān)系企業(yè)經(jīng)營成功，最后便完全脫離泰克內(nèi)科隆。 泰克內(nèi)科隆目前平均每年有三四個新創(chuàng)企業(yè)。 1968 年以來已有 11個企業(yè)合格畢業(yè)，成為羽翼完整的 “ 關(guān)系企業(yè) ” ，其中 4 個股票已經(jīng)公開上市或被大公司買走，有 6個仍在往關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)邁進，一個已經(jīng)解放，另有約 12個新創(chuàng)企業(yè)未能取得關(guān)系企業(yè)的地位。整體而言，泰克內(nèi)科隆的中央職員十分精簡，不包括創(chuàng)業(yè)家，共有 15 人。 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 44 頁 為什么不一開始就讓那些新業(yè)務(wù)自行獨立 ?瓦格納說： “ 我認為，應(yīng)該引導(dǎo)新的企業(yè)家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨立自主和控制權(quán)。 ” 瓦格納也堅信獎賞有其必要： “ 所有的獎勵應(yīng)該在績效出現(xiàn)后才給，不是還沒看到績效就給。 ” 泰克內(nèi)科隆的企業(yè)家必須在自己的單位經(jīng)營十分成功，達到關(guān)系企業(yè)的地位時，才拿得到股票 — — 但母公司事先保證 “ 保留一定比例的關(guān)系企業(yè)股票給總部人員 ” 。瓦格納表示： “ 誰拿多少，是決策上的問題，由關(guān)系企業(yè)總裁咨詢董事會的意見后決定。 ” 在瓦格納自稱的 “ 創(chuàng)業(yè)家學(xué)校 ” 中，稚嫩的新創(chuàng)企業(yè)工作團隊立即被丟到市場中。瓦格納說： “ 初期的重點放在營銷上，讓創(chuàng)業(yè)家立即接觸創(chuàng)新的使用者。 ” 事實上，在企業(yè)家初期的銷售拜訪中，泰克內(nèi)科隆的常任總部人員往往陪同他們一起前往。泰克內(nèi)科隆幾乎所有的新創(chuàng)企業(yè)，目標(biāo)都是和復(fù)雜的最終使用者共同合作，開發(fā)復(fù)雜、量身定做的設(shè)備。在新的構(gòu)想上，泰克內(nèi)科隆也和供應(yīng)商保持特別的聯(lián)系。比方說， 瓦格納和公司員工會設(shè)法 “‘ 撮合 ’ 每個新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家和有關(guān)的學(xué)界人士；學(xué)者會成為新企業(yè)的 ‘ 學(xué)界主角 ’” 。 雖然瓦格納認為 “ 開放型公司 ” 可以解決一般大公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移問題，但他還是承認整個過程沒那么容易。比方說，泰克內(nèi)科隆新創(chuàng)企業(yè) 8～ 15 年的培育期，便很難為唯盈利是問的大公司接受。不過，這家公司驚人的成功經(jīng)歷值得大中型公司正視、深思。 魚與熊掌可以兼得 以上介紹的三種模式，是 “ 魚與熊掌兼得 ” 的最佳例子。熱電子、泰克內(nèi)科隆三家母公司都有獨特的技能，也了解總公司的價值，但他們都知道，最重要的準(zhǔn)則是 “ 讓市場去激 勵和決定 ” 。 熱電子的做法不能用在通用汽車公司身上嗎 ?我們找不到不能應(yīng)用的理由 !事實上， EDS很接近熱電子的模式 —— 也就是，有一些股票公開上市，而且 CEO萊斯 艾伯索必須關(guān)心持股大眾的利益。我們也找不到理由，說 EDS 和熱電子的模式不能應(yīng)用在通用汽車的汽車部門。其實，土星 “ 業(yè)務(wù)部 ” 是通用汽車 1921 年以來第一個獨立登記為公司的子公司 (但仍為母公司獨資所有 )。我猜想，土星的股票若能公開上市，應(yīng)能激勵土星的領(lǐng)導(dǎo)人和一般員工更富獨立精神。我當(dāng)然會考慮購買土星的股票，卻不肯被通用汽車的股票套牢。 大舉投入市場的戰(zhàn) 略 讓市場去決定。這就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格納等人想要傳遞的信息。這里要總結(jié)一些不可等閑視之的大舉投入市場的戰(zhàn)略： 賣掉新單位的全部或一部分。熱電子、泰克內(nèi)科隆、克雷研究以及其他少數(shù)公司皆如此。我相信，不管什么行業(yè)，都應(yīng)該采用這類模式。 公司擁有的最先進科技應(yīng)該授權(quán)給所有人使用。在大多數(shù)的管理層面上，夸德圖形公司老板夸德拉茨的做法都與其背道而馳，產(chǎn)品開發(fā)的做法尤其與眾不同?？涞吕拇罅χС忠粋€龐大的研發(fā)單位，叫做夸德技術(shù) (見 “ 擺脫層級 ” 部分 )?？涞录夹g(shù)一開發(fā)出有意思的技術(shù)、定案、準(zhǔn)備在 公司內(nèi)部經(jīng)常性使用時，也會把新技術(shù)授權(quán)、賣給任何想要的人 —— 包括主要競爭對手在內(nèi) !其理由很簡單：今天沒有所謂的 “ 專用 ” 技術(shù)。他說，夸德所做的任何事，很快便會被某人模仿，這個人可能是競爭同業(yè)，也可能是業(yè)外人士?？涞碌?“ 自衛(wèi)方法 ” 是：在夸德技術(shù)研究現(xiàn)有的創(chuàng)新以便廣泛出售之際，夸德公司還孜孜不倦地研究下一代和下下代的創(chuàng)新技術(shù)。最新的技術(shù)一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領(lǐng)導(dǎo)群雄。 太陽微系統(tǒng)公司的做法也相同，因為出售最新技術(shù)而獲利匪淺。創(chuàng)新能力高的授權(quán)人，如 IBM、 Digital電腦公司、東 芝和其他公司，最后會把取得技術(shù)推向更高的境地，使太陽微系統(tǒng)進一步獲利。授權(quán)其他公司使用最新技術(shù)，也有助于太陽微系統(tǒng)建立業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，因為它的技術(shù)能夠很快、直接或間接地讓很多人使用。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)群雄可能是太陽微系統(tǒng)最重要的目標(biāo)?！督?jīng)濟學(xué)人》 1989 年報道： “ 太陽微系統(tǒng)的經(jīng)理人認為，專用科技會使企業(yè)松懈下來。知道競爭對手都在使用一些基本技術(shù)，會使公司員工專心致志，以更快的速度創(chuàng)新 ?? 保持領(lǐng)先地位。 ” 毀滅最賺錢的產(chǎn)品。一家老牌原料制造商正在開發(fā) 6種新技術(shù)，其中有些潛力雄厚，有些已準(zhǔn)備上市，最先進的客戶試用后覺得 十分滿意。現(xiàn)在，就等進攻市場的號角響起。但是這家背負沉重傳統(tǒng)包袱的公司本來就有許多賺錢、領(lǐng)先同業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷舊產(chǎn)品的單位因而反對新產(chǎn)品上市。老單位的經(jīng)理人認為，新的技術(shù) (在他們心里，這些技術(shù)尚未被證實可行 )直接威協(xié)到他們 “ 生金蛋的母雞 ” 。一位新產(chǎn)品主管告訴我： “ 他們說，我們那些 ‘ 還沒證實可行 ’ 的技術(shù)，危及他們的一些 ‘ 新 ’ 技術(shù)。沒錯，他們的產(chǎn)品有些剛上市不久，可是所用的核心技術(shù)已有 40年悠久歷史 !他們在開什么玩笑 ?” 少數(shù)幾家公司了解其中秘密，太陽微系統(tǒng)公司便是一例。太陽微系統(tǒng)前副總裁卡羅爾 巴茨告訴喬治 斯托克和托馬斯 豪特 (見兩人合著的《與時間賽跑》 )： “ 我們?yōu)槭裁匆雀偁帉κ謸屜热プ??” 但是巴茨承認，即使在千奇百怪的電腦世界里，這種先下手為強的做法是 “ 全新的概念 ?? 我們已證明，這么做可以賺錢 ” 。 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 44 頁 不過也別忘了理智公司，老板席 梅斯特在傳統(tǒng)爐具賣得不錯，占總營業(yè)額一半以上，并轉(zhuǎn)虧為盈之際，毅然決然關(guān)掉這條產(chǎn)品線。他認為，除此之外，別無他法可以強迫工作團隊把全部心力放在風(fēng)險高、潛力雄厚的綜合爐具業(yè)務(wù)上。這需要破斧沉舟的決心。當(dāng)然，梅斯特放手一搏的結(jié)果可能失敗，但不能就此認定他那瘋狂的戰(zhàn)略是不對的。畢竟，這 是個瘋狂的時代。根據(jù)經(jīng)驗，死抱著 “ 生金蛋的母雞 ” ，不想推出新產(chǎn)品的做法，和過早賣掉 “ 生金蛋的母雞 ” 相比，前者的風(fēng)險遠高于后者。而且，梅斯特說得很有道理：不投入全部心力，綜合爐就不可能成功。 堅持公司的每一個構(gòu)成 —— 連員工也不例外 —— 都必須展現(xiàn) “ 優(yōu)異的競爭力 ” ，也就是每個部門所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，必須有相當(dāng)大的一部分賣到外面去。麥肯錫公司的大前研一在 1988 年的《哈佛商業(yè)評論》中寫道： “ 生產(chǎn)零部件成功的關(guān)鍵因素之一是，約 1/3 賣給內(nèi)部使用者， 1/3 賣給國內(nèi)競爭對手， 1/3 賣給全球競爭對手，好壞零部件部門完全 暴露在外部的風(fēng)雨之中。 ” 在 “ 擺脫層級 ” 部分中討論過這樣的戰(zhàn)略 —— 通用汽車、惠普、小小的湯姆森出版集團現(xiàn)在都這么做。如果產(chǎn)品或服務(wù)賣不出去，我建議賣掉或關(guān)掉內(nèi)部單位。 強迫各支持性職能需有 “ 優(yōu)異的競爭力 ” ，允許甚至鼓勵接近市場的單位向外部供應(yīng)商采購任何和所有的產(chǎn)品和服務(wù)。這點和前一點是一體兩面。大西洋貝爾和 ATamp。T 等越來越多公司都采用這種戰(zhàn)略。兩家公司創(chuàng)立了無數(shù)獨立自主性強的接近市場單位。這些單位獲準(zhǔn)甚至獲得鼓勵向 “ 最好 ” 的供應(yīng)源購買產(chǎn)品和服務(wù)，而不管能不能向內(nèi)部單位買到這些產(chǎn)品服務(wù)。 廣泛外包。在 “ 擺脫層級 ” 部分中，我們提到 MCI不生產(chǎn)任何產(chǎn)品 —— 這是出于自己的選擇。 MCI 規(guī)模小、能力強的研發(fā)單位，主要是為吸引供應(yīng)商 (不拘大小、不拘來自何處 )而設(shè)的。任何廠商只要能提供好東西上 MCI網(wǎng)絡(luò)，讓 M