【導(dǎo)讀】在全球經(jīng)濟逐漸一體化的今天，每一個中國企業(yè)、每一位中國企業(yè)家都面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。要在這場挑戰(zhàn)中取得勝利，中國的企業(yè)家們需要什么樣的理念來指導(dǎo)？很多人的第一反應(yīng)就是引。進(jìn)西方管理思想。多年來，出版界一直在不遺余力地引進(jìn)西方經(jīng)管圖書。但是，沒有任何一個企業(yè)可以拷貝其他企業(yè)的模式而成功，也沒有任何一個國。家可以依照其他國家的模式而崛起。中國人的事情應(yīng)該由中國人自己來做，因此，“中國經(jīng)驗”。這本《從勝利走向勝利》的出版，無疑為本土力量增加了砝碼。作者用大量的事實說明，一家公司之所以能夠從勝利走向勝利，成為產(chǎn)業(yè)界。有意或無意應(yīng)用了毛澤東管理學(xué)，這是中國制造業(yè)崛起。不如此不足以強調(diào)崇洋媚外者的謬誤與危害。大眾長期以來在中國的市場占有率超過50%。額已大跌，第一季度跌至11%。不久前，哈特森研究所公布了一份報告，報告稱，在科技及軍事等方面，中國已。這篇文章指出，美國和中國企業(yè)之間的真正競爭是在工業(yè)品的生產(chǎn)上，這是一個2萬億

　　

【正文】 而影響發(fā)展。一個產(chǎn)品做好了，市場容量就很大。 特征二：從勝利走向勝利的公司有一種化腐朽為神奇的魔力，總是能夠把不可能變?yōu)榭赡?、把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。 怎樣解釋從勝利走向勝利的公 司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，爭議極大。如果僅僅從邏輯上來推理，或者邏輯加上一點片段的例子來加以解釋，說得雖然頭頭是道，但卻和經(jīng)營者當(dāng)時的處境、想法差得十萬八千里。經(jīng)營者一定會暗自發(fā)笑：“有理扁擔(dān)三，沒理三扁擔(dān)。話都被你說去了！” 看來，要解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，還得實事求是、一五一十地還原當(dāng)時的情形，然后，再看看能總結(jié)出什么實用性的經(jīng)驗來。 聯(lián)想電腦當(dāng)初是怎樣奪得國市場第一的？表面上看起來，是個歪打正著的例子，實際上是包含了一些做生意的樸素道理的，和后來一大批專 家學(xué)者總結(jié)的條條，很不一樣。 1993 年之前，國產(chǎn)電腦，包括聯(lián)想電腦的競爭優(yōu)勢是漢字技術(shù)，價格決不比國外產(chǎn)品便宜，有時甚至比外國品牌還要貴，可靠性也不怎么樣。 但是，隨著軟漢字技術(shù)的崛起以及 中文版的推出，國產(chǎn)品牌電腦在漢字技術(shù)上的優(yōu)勢沒有了，價格、質(zhì)量、服務(wù)方面統(tǒng)統(tǒng)談不上有什么優(yōu)勢。到了 1993 年，國產(chǎn)電腦被外國品牌打得有點潰不成軍，生存都成了問題。 這個時候，很多專家出來說話啦。專家們說，硬件產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模大，我們國家沒錢；我們在生產(chǎn)制造、工藝水平等方 面都不行。所以，中國人不適合搞硬件，中國計算機產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以軟件為突破口。 在 1993 年，當(dāng)我們的電腦硬件產(chǎn)業(yè)受 AST、康柏等外國品牌的重壓，聯(lián)想電腦第一次沒能完成自己定下的任務(wù)。 聯(lián)想當(dāng)然還要做電腦。不是為了做中國市場第一，誰會想到三年之后中國品牌的電腦會勇奪中國市場第一啊？這在當(dāng)時連想都不敢想。 1994 年 3 月份，聯(lián)想集團成立微機事業(yè)部，喊出了“扛起民族計算機工業(yè)大旗”的口號。話是這么說，其實，以當(dāng)時的處境，能生存下來就不錯了。 聯(lián)想啟用了一位中層經(jīng)理來負(fù)責(zé)這個微機事業(yè)部， 他就是楊元慶，現(xiàn)任聯(lián)想集團的董事長。 在當(dāng)時那種混亂、惶恐的市場形勢下，有人敢站出來擔(dān)責(zé)任就不錯了。所以，聯(lián)想給楊元慶的目標(biāo)談不上具體，也沒法具體。不過，大家心里都清楚：生存就是硬道理?！爱?dāng)初別說中國第一了，目標(biāo)就是定在生存，我都不敢打保票?！睏钤獞c說。 1994 年 5 月份，就拿出了聯(lián)想 E 系列機型。就是這個 E 系列機型，成了聯(lián)想電腦由衰轉(zhuǎn)盛的轉(zhuǎn)折點。再過了兩年多， 1996 年 12 月 6 日，聯(lián)想臺式機市場占有率躍居中國市場第一。 第 15 頁 共 107 頁 此資料來自 震驚世界的傳奇故事（ 5） (更新時間： 202012 14:55:00 本章字?jǐn)?shù)： 2590) 現(xiàn)在總結(jié)起來，聯(lián)想能做到中國市場第一，成功的因素固然有很多、很多，但絕大部分的成功因素是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點之后摸索出來的。我想，深入分析一下聯(lián)想是怎么跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的，可能更有價值。因為對于今天的大多數(shù)中國企業(yè)來說，生存問題是第一位的，發(fā)展問題雖然也重要，但還不是那么緊迫。 這里面有兩個問題：怎樣做好危機管理？明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？ 所謂危機管理，對于上級決策者和臨危受命者有不同的要求。 對于上級決策者，要做到的是，保 持一種客觀的態(tài)度和把最合適的人放到危機處理的崗位上去。 首先，要知道，客觀的態(tài)度實際上就是指，要有一種實踐的觀點。常勝將軍是個相對的概念，不折不扣的常勝將軍是沒有的。任何一種實用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，總是在無數(shù)的成功和失敗中總結(jié)出來的。要允許失敗，允許嘗試。對部下作指示時，特別是要部下去打硬仗時，要學(xué)習(xí)毛澤東，抱持一種“打不好，再來”的態(tài)度，而不要急功近利，動不動就懲罰，搞所謂“優(yōu)勝劣汰”，也不管部下努力了沒有，嘗試了沒有。這種做法，表面上是把部下嚇唬住了，短期好象也有點效果。但是，以后敢于臨危受命、不計 得失的人就會越來越少；為了自我保護，投機取巧的人就會越來越多。聯(lián)想當(dāng)年給給楊元慶的目標(biāo)好象不具體，但在這不具體中，實際上是給了楊元慶很大的發(fā)揮空間的。 其次，把最合適的人放到危機處理的崗位上去。什么是最合適處理危機的人？現(xiàn)在有一種答案是執(zhí)行力強的人。這個答案還不夠準(zhǔn)確。執(zhí)行力是個好東西，但它終究有些被動，終究過于依賴上級的指示，不適用于一種不確定的、千變?nèi)f化的環(huán)境。最合適處理危機的人不僅執(zhí)行力要強，還要“用命”，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休。現(xiàn)任聯(lián)想控股董事長柳傳志是當(dāng)年把楊元慶放到危機處理崗位上的 人，柳傳志當(dāng)年看上了楊元慶哪一點？雖然柳傳志對楊元慶究竟能不能將聯(lián)想電腦搞上去，不太有把握，但柳傳志在危機關(guān)頭，對該怎樣用人還是有自己的主見的：“楊元慶看準(zhǔn)目標(biāo)后，會‘用命’去做，會義無反顧，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休?！币驗椋笆郎系暮芏嗍虑槟懿荒艹晒?，就在于能不能最后堅持一下之中。”柳傳志說。 在危機關(guān)頭，要求臨危受命者有股子犧牲奉獻(xiàn)精神，把勞苦留給自己，把結(jié)果交給上帝。下面這些話，都是楊元慶后來回顧自己這一段經(jīng)歷時，說出來的肺腑之言： “沒有考慮過做得好會怎么樣，做得不好會怎么樣 ?！? “沒有個人的患得患失，因此很少考慮退路，很少考慮是否太冒進(jìn)了會影響到前程的問題?！? “如果什么事總想著怎樣更周全，總想著左右逢源，就不能義無反顧，當(dāng)仁不讓，反而會做不成事情?！? 第 16 頁 共 107 頁 此資料來自 “如果做成了，辛苦得到了回報，當(dāng)然很好；如果做不成，我也盡到了最大的努力，認(rèn)命了?！? 對于還不太能看清楚前景的新業(yè)務(wù)“在一定要負(fù)責(zé)這方面的人說清楚今年能賣多少臺，需要多少投資，否則就不投資做，那么，這事情永遠(yuǎn)開展不起來。實際情況只能是先做，等到能夠看出規(guī)律的時候，再談目標(biāo)?！? 明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？仿造。聯(lián)想 E系列機型實際上是個仿造品，仿兼容機。聯(lián)想電腦原來機箱加電源一千多元，而中關(guān)村兼容機的機箱才一百多元， E 系列選用了兼容機中最好的機箱，價格不過二百多元。在當(dāng)時品質(zhì)、性能、工藝水準(zhǔn)上同外國品牌都存在差距的情況下，聯(lián)想只有以兼容機的價格，才能在市場立住腳。正是這樣的產(chǎn)品定位，使 E系列微機的成本一下子降了下來。從此，聯(lián)想迅速把電腦做成了大宗產(chǎn)品，做大了市場份額。如果不搞仿造，不搞大宗產(chǎn)品，走薄利多銷的路子，非要和國外品牌賣一個價錢，可能永遠(yuǎn)也沒有成功的機會。 柳傳志曾經(jīng)指出：楊元慶之于聯(lián)想最大的貢獻(xiàn)之一，便是他在別人看來不可能成功的地方，把聯(lián)想電腦做成了中國第一品牌。更準(zhǔn)確地，應(yīng)該是：聯(lián)想之于中國最大的貢獻(xiàn)之一，便是在別人看來不可能成功的地方，把聯(lián)想電腦做成了中國第一品牌。 二十幾年來，我國的弱勢產(chǎn)業(yè)走的是一條“以市場換技術(shù)”的道路。也就是，以自己的市場換取外國人的技術(shù)。隨著時間的推移，許多人對這種現(xiàn)象習(xí)以為常，“以市場換技術(shù)”似乎成了一條鐵律。 這條鐵律最近被顛覆了。顛覆者是奇瑞汽車公司。這是一家地方小汽車公司。奇瑞作為一家別人看來最不 可能搞國際化的公司，在一個別人看來最不可能搞國際化的行業(yè)，不但搞成了國際化，而且還顛覆了“以市場換技術(shù)”的所謂鐵律，實現(xiàn)了“以自己的技術(shù)換取別人的市場”的新國際化道路。 2020 年，奇瑞汽車公司與伊朗簽訂了 CKD散件出口組裝協(xié)議，在海外利用當(dāng)?shù)氐膹S房和生產(chǎn)設(shè)備，對奇瑞出口的汽車散件進(jìn)行整車的組裝。這些工廠生產(chǎn)奇瑞車，使用奇瑞的商標(biāo)，每生產(chǎn)一輛車，要向奇瑞付費，奇瑞就不光是產(chǎn)品的出口，品牌也出口了。 2020 年 11 月，馬來西亞阿拉多公司又與奇瑞簽訂了價值 2340萬美元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，此 舉開創(chuàng)了中國轎車行業(yè)首次向海外公司收取巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費的先例。 震驚世界的傳奇故事（ 6） (更新時間： 202012 14:55:00 本章字?jǐn)?shù)： 1789) 從 2020 年首次向敘利亞出口整車，到今天向馬來西亞出口汽車生產(chǎn)技術(shù)，奇瑞把中國轎車開到了國外，而它擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的許多技術(shù)，在國際上也堪稱一流。比如一臺 升的，汽油直噴的發(fā)動機，這是世界上最先進(jìn)的缸內(nèi)直噴技術(shù)，加上最先進(jìn)的點火系統(tǒng)，還有渦輪增壓，整個技術(shù)含量非常高，與世界完全同步。 第 17 頁 共 107 頁 此資料來自 這是在國內(nèi)的轎車生產(chǎn)企業(yè) 中，奇瑞創(chuàng)造的又一個第一。 奇瑞是安徽蕪湖的一個地方企業(yè)，幾年前還是個沒身份的“黑戶”。 1999 年底，奇瑞第一個車出來了， 2020 年生產(chǎn)了兩千多輛，就是風(fēng)云車。 2020 年車出來以后，由于車沒上目錄，不許賣。后來，在國家經(jīng)貿(mào)委協(xié)調(diào)下，跟上汽集團談判。談判的結(jié)果是，奇瑞無償劃撥百分之二十注冊資本到上汽，“掛靠”到了上汽集團。這樣，車就上了目錄，就可以生產(chǎn)了。上汽對奇瑞有幾個規(guī)定，不能學(xué)我們的經(jīng)驗，不能用我們的銷售渠道，等等。 我國汽車工業(yè)超過 90%已走上了與外商合資的軌道。我國的汽車骨干 企業(yè)坐吃外國人的技術(shù)，長達(dá)十八年，從未開發(fā)出一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、能夠投入批量生產(chǎn)的新車型。 在這種情況下，奇瑞“以自己的技術(shù)換取別人的市場”的新國際化道路是怎么走出來的呢？ 奇瑞走的是一條低端包圍的道路。用一句毛澤東的話，就是走農(nóng)村包圍城市的道路。首先，在國內(nèi)搞“平民化”，造老百姓買得起的車；然后，在國際搞“平民化”，向第三世界進(jìn)軍。 低端擴張積累資金，自主研發(fā)和外包相結(jié)合，還要加上強大的領(lǐng)導(dǎo)，等等，奇瑞的自主品牌正是這樣造就的。這是奇瑞新國際化道路的精髓。 奇瑞汽車工程院院長許敏說：“因為我們有自主品牌，我想賣哪里就賣哪里，不受任何限制?！? “我們像一個下棋的人，可以把我們這個產(chǎn)品放到這個國家，放到那個國家，我是布棋者?！逼嫒鹌囦N售公司總經(jīng)理金弋波說。