【導(dǎo)讀】在全球經(jīng)濟(jì)逐漸一體化的今天，每一個(gè)中國(guó)企業(yè)、每一位中國(guó)企業(yè)家都面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。要在這場(chǎng)挑戰(zhàn)中取得勝利，中國(guó)的企業(yè)家們需要什么樣的理念來指導(dǎo)？很多人的第一反應(yīng)就是引。進(jìn)西方管理思想。多年來，出版界一直在不遺余力地引進(jìn)西方經(jīng)管圖書。但是，沒有任何一個(gè)企業(yè)可以拷貝其他企業(yè)的模式而成功，也沒有任何一個(gè)國(guó)。家可以依照其他國(guó)家的模式而崛起。中國(guó)人的事情應(yīng)該由中國(guó)人自己來做，因此，“中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”。這本《從勝利走向勝利》的出版，無疑為本土力量增加了砝碼。作者用大量的事實(shí)說明，一家公司之所以能夠從勝利走向勝利，成為產(chǎn)業(yè)界。有意或無意應(yīng)用了毛澤東管理學(xué)，這是中國(guó)制造業(yè)崛起。不如此不足以強(qiáng)調(diào)崇洋媚外者的謬誤與危害。大眾長(zhǎng)期以來在中國(guó)的市場(chǎng)占有率超過50%。額已大跌，第一季度跌至11%。不久前，哈特森研究所公布了一份報(bào)告，報(bào)告稱，在科技及軍事等方面，中國(guó)已。這篇文章指出，美國(guó)和中國(guó)企業(yè)之間的真正競(jìng)爭(zhēng)是在工業(yè)品的生產(chǎn)上，這是一個(gè)2萬(wàn)億

　　

【正文】 而影響發(fā)展。一個(gè)產(chǎn)品做好了，市場(chǎng)容量就很大。 特征二：從勝利走向勝利的公司有一種化腐朽為神奇的魔力，總是能夠把不可能變?yōu)榭赡?、把?mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 怎樣解釋從勝利走向勝利的公 司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，爭(zhēng)議極大。如果僅僅從邏輯上來推理，或者邏輯加上一點(diǎn)片段的例子來加以解釋，說得雖然頭頭是道，但卻和經(jīng)營(yíng)者當(dāng)時(shí)的處境、想法差得十萬(wàn)八千里。經(jīng)營(yíng)者一定會(huì)暗自發(fā)笑：“有理扁擔(dān)三，沒理三扁擔(dān)。話都被你說去了！” 看來，要解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，還得實(shí)事求是、一五一十地還原當(dāng)時(shí)的情形，然后，再看看能總結(jié)出什么實(shí)用性的經(jīng)驗(yàn)來。 聯(lián)想電腦當(dāng)初是怎樣奪得國(guó)市場(chǎng)第一的？表面上看起來，是個(gè)歪打正著的例子，實(shí)際上是包含了一些做生意的樸素道理的，和后來一大批專 家學(xué)者總結(jié)的條條，很不一樣。 1993 年之前，國(guó)產(chǎn)電腦，包括聯(lián)想電腦的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是漢字技術(shù)，價(jià)格決不比國(guó)外產(chǎn)品便宜，有時(shí)甚至比外國(guó)品牌還要貴，可靠性也不怎么樣。 但是，隨著軟漢字技術(shù)的崛起以及 中文版的推出，國(guó)產(chǎn)品牌電腦在漢字技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)沒有了，價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)方面統(tǒng)統(tǒng)談不上有什么優(yōu)勢(shì)。到了 1993 年，國(guó)產(chǎn)電腦被外國(guó)品牌打得有點(diǎn)潰不成軍，生存都成了問題。 這個(gè)時(shí)候，很多專家出來說話啦。專家們說，硬件產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模大，我們國(guó)家沒錢；我們?cè)谏a(chǎn)制造、工藝水平等方 面都不行。所以，中國(guó)人不適合搞硬件，中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以軟件為突破口。 在 1993 年，當(dāng)我們的電腦硬件產(chǎn)業(yè)受 AST、康柏等外國(guó)品牌的重壓，聯(lián)想電腦第一次沒能完成自己定下的任務(wù)。 聯(lián)想當(dāng)然還要做電腦。不是為了做中國(guó)市場(chǎng)第一，誰(shuí)會(huì)想到三年之后中國(guó)品牌的電腦會(huì)勇奪中國(guó)市場(chǎng)第一??？這在當(dāng)時(shí)連想都不敢想。 1994 年 3 月份，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，喊出了“扛起民族計(jì)算機(jī)工業(yè)大旗”的口號(hào)。話是這么說，其實(shí)，以當(dāng)時(shí)的處境，能生存下來就不錯(cuò)了。 聯(lián)想啟用了一位中層經(jīng)理來負(fù)責(zé)這個(gè)微機(jī)事業(yè)部， 他就是楊元慶，現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)。 在當(dāng)時(shí)那種混亂、惶恐的市場(chǎng)形勢(shì)下，有人敢站出來?yè)?dān)責(zé)任就不錯(cuò)了。所以，聯(lián)想給楊元慶的目標(biāo)談不上具體，也沒法具體。不過，大家心里都清楚：生存就是硬道理?！爱?dāng)初別說中國(guó)第一了，目標(biāo)就是定在生存，我都不敢打保票?！睏钤獞c說。 1994 年 5 月份，就拿出了聯(lián)想 E 系列機(jī)型。就是這個(gè) E 系列機(jī)型，成了聯(lián)想電腦由衰轉(zhuǎn)盛的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。再過了兩年多， 1996 年 12 月 6 日，聯(lián)想臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)占有率躍居中國(guó)市場(chǎng)第一。 第 15 頁(yè) 共 107 頁(yè) 此資料來自 震驚世界的傳奇故事（ 5） (更新時(shí)間： 202012 14:55:00 本章字?jǐn)?shù)： 2590) 現(xiàn)在總結(jié)起來，聯(lián)想能做到中國(guó)市場(chǎng)第一，成功的因素固然有很多、很多，但絕大部分的成功因素是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后摸索出來的。我想，深入分析一下聯(lián)想是怎么跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的，可能更有價(jià)值。因?yàn)閷?duì)于今天的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，生存問題是第一位的，發(fā)展問題雖然也重要，但還不是那么緊迫。 這里面有兩個(gè)問題：怎樣做好危機(jī)管理？明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？ 所謂危機(jī)管理，對(duì)于上級(jí)決策者和臨危受命者有不同的要求。 對(duì)于上級(jí)決策者，要做到的是，保 持一種客觀的態(tài)度和把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。 首先，要知道，客觀的態(tài)度實(shí)際上就是指，要有一種實(shí)踐的觀點(diǎn)。常勝將軍是個(gè)相對(duì)的概念，不折不扣的常勝將軍是沒有的。任何一種實(shí)用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，總是在無數(shù)的成功和失敗中總結(jié)出來的。要允許失敗，允許嘗試。對(duì)部下作指示時(shí)，特別是要部下去打硬仗時(shí)，要學(xué)習(xí)毛澤東，抱持一種“打不好，再來”的態(tài)度，而不要急功近利，動(dòng)不動(dòng)就懲罰，搞所謂“優(yōu)勝劣汰”，也不管部下努力了沒有，嘗試了沒有。這種做法，表面上是把部下嚇唬住了，短期好象也有點(diǎn)效果。但是，以后敢于臨危受命、不計(jì) 得失的人就會(huì)越來越少；為了自我保護(hù)，投機(jī)取巧的人就會(huì)越來越多。聯(lián)想當(dāng)年給給楊元慶的目標(biāo)好象不具體，但在這不具體中，實(shí)際上是給了楊元慶很大的發(fā)揮空間的。 其次，把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。什么是最合適處理危機(jī)的人？現(xiàn)在有一種答案是執(zhí)行力強(qiáng)的人。這個(gè)答案還不夠準(zhǔn)確。執(zhí)行力是個(gè)好東西，但它終究有些被動(dòng)，終究過于依賴上級(jí)的指示，不適用于一種不確定的、千變?nèi)f化的環(huán)境。最合適處理危機(jī)的人不僅執(zhí)行力要強(qiáng)，還要“用命”，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休。現(xiàn)任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志是當(dāng)年把楊元慶放到危機(jī)處理崗位上的 人，柳傳志當(dāng)年看上了楊元慶哪一點(diǎn)？雖然柳傳志對(duì)楊元慶究竟能不能將聯(lián)想電腦搞上去，不太有把握，但柳傳志在危機(jī)關(guān)頭，對(duì)該怎樣用人還是有自己的主見的：“楊元慶看準(zhǔn)目標(biāo)后，會(huì)‘用命’去做，會(huì)義無反顧，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休?！币?yàn)椋笆郎系暮芏嗍虑槟懿荒艹晒?，就在于能不能最后?jiān)持一下之中。”柳傳志說。 在危機(jī)關(guān)頭，要求臨危受命者有股子犧牲奉獻(xiàn)精神，把勞苦留給自己，把結(jié)果交給上帝。下面這些話，都是楊元慶后來回顧自己這一段經(jīng)歷時(shí)，說出來的肺腑之言： “沒有考慮過做得好會(huì)怎么樣，做得不好會(huì)怎么樣 ?！? “沒有個(gè)人的患得患失，因此很少考慮退路，很少考慮是否太冒進(jìn)了會(huì)影響到前程的問題?！? “如果什么事總想著怎樣更周全，總想著左右逢源，就不能義無反顧，當(dāng)仁不讓，反而會(huì)做不成事情?！? 第 16 頁(yè) 共 107 頁(yè) 此資料來自 “如果做成了，辛苦得到了回報(bào)，當(dāng)然很好；如果做不成，我也盡到了最大的努力，認(rèn)命了。” 對(duì)于還不太能看清楚前景的新業(yè)務(wù)“在一定要負(fù)責(zé)這方面的人說清楚今年能賣多少臺(tái)，需要多少投資，否則就不投資做，那么，這事情永遠(yuǎn)開展不起來。實(shí)際情況只能是先做，等到能夠看出規(guī)律的時(shí)候，再談目標(biāo)?！? 明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？仿造。聯(lián)想 E系列機(jī)型實(shí)際上是個(gè)仿造品，仿兼容機(jī)。聯(lián)想電腦原來機(jī)箱加電源一千多元，而中關(guān)村兼容機(jī)的機(jī)箱才一百多元， E 系列選用了兼容機(jī)中最好的機(jī)箱，價(jià)格不過二百多元。在當(dāng)時(shí)品質(zhì)、性能、工藝水準(zhǔn)上同外國(guó)品牌都存在差距的情況下，聯(lián)想只有以兼容機(jī)的價(jià)格，才能在市場(chǎng)立住腳。正是這樣的產(chǎn)品定位，使 E系列微機(jī)的成本一下子降了下來。從此，聯(lián)想迅速把電腦做成了大宗產(chǎn)品，做大了市場(chǎng)份額。如果不搞仿造，不搞大宗產(chǎn)品，走薄利多銷的路子，非要和國(guó)外品牌賣一個(gè)價(jià)錢，可能永遠(yuǎn)也沒有成功的機(jī)會(huì)。 柳傳志曾經(jīng)指出：楊元慶之于聯(lián)想最大的貢獻(xiàn)之一，便是他在別人看來不可能成功的地方，把聯(lián)想電腦做成了中國(guó)第一品牌。更準(zhǔn)確地，應(yīng)該是：聯(lián)想之于中國(guó)最大的貢獻(xiàn)之一，便是在別人看來不可能成功的地方，把聯(lián)想電腦做成了中國(guó)第一品牌。 二十幾年來，我國(guó)的弱勢(shì)產(chǎn)業(yè)走的是一條“以市場(chǎng)換技術(shù)”的道路。也就是，以自己的市場(chǎng)換取外國(guó)人的技術(shù)。隨著時(shí)間的推移，許多人對(duì)這種現(xiàn)象習(xí)以為常，“以市場(chǎng)換技術(shù)”似乎成了一條鐵律。 這條鐵律最近被顛覆了。顛覆者是奇瑞汽車公司。這是一家地方小汽車公司。奇瑞作為一家別人看來最不 可能搞國(guó)際化的公司，在一個(gè)別人看來最不可能搞國(guó)際化的行業(yè)，不但搞成了國(guó)際化，而且還顛覆了“以市場(chǎng)換技術(shù)”的所謂鐵律，實(shí)現(xiàn)了“以自己的技術(shù)換取別人的市場(chǎng)”的新國(guó)際化道路。 2020 年，奇瑞汽車公司與伊朗簽訂了 CKD散件出口組裝協(xié)議，在海外利用當(dāng)?shù)氐膹S房和生產(chǎn)設(shè)備，對(duì)奇瑞出口的汽車散件進(jìn)行整車的組裝。這些工廠生產(chǎn)奇瑞車，使用奇瑞的商標(biāo)，每生產(chǎn)一輛車，要向奇瑞付費(fèi)，奇瑞就不光是產(chǎn)品的出口，品牌也出口了。 2020 年 11 月，馬來西亞阿拉多公司又與奇瑞簽訂了價(jià)值 2340萬(wàn)美元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，此 舉開創(chuàng)了中國(guó)轎車行業(yè)首次向海外公司收取巨額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)的先例。 震驚世界的傳奇故事（ 6） (更新時(shí)間： 202012 14:55:00 本章字?jǐn)?shù)： 1789) 從 2020 年首次向敘利亞出口整車，到今天向馬來西亞出口汽車生產(chǎn)技術(shù)，奇瑞把中國(guó)轎車開到了國(guó)外，而它擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的許多技術(shù)，在國(guó)際上也堪稱一流。比如一臺(tái) 升的，汽油直噴的發(fā)動(dòng)機(jī)，這是世界上最先進(jìn)的缸內(nèi)直噴技術(shù)，加上最先進(jìn)的點(diǎn)火系統(tǒng)，還有渦輪增壓，整個(gè)技術(shù)含量非常高，與世界完全同步。 第 17 頁(yè) 共 107 頁(yè) 此資料來自 這是在國(guó)內(nèi)的轎車生產(chǎn)企業(yè) 中，奇瑞創(chuàng)造的又一個(gè)第一。 奇瑞是安徽蕪湖的一個(gè)地方企業(yè)，幾年前還是個(gè)沒身份的“黑戶”。 1999 年底，奇瑞第一個(gè)車出來了， 2020 年生產(chǎn)了兩千多輛，就是風(fēng)云車。 2020 年車出來以后，由于車沒上目錄，不許賣。后來，在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委協(xié)調(diào)下，跟上汽集團(tuán)談判。談判的結(jié)果是，奇瑞無償劃撥百分之二十注冊(cè)資本到上汽，“掛靠”到了上汽集團(tuán)。這樣，車就上了目錄，就可以生產(chǎn)了。上汽對(duì)奇瑞有幾個(gè)規(guī)定，不能學(xué)我們的經(jīng)驗(yàn)，不能用我們的銷售渠道，等等。 我國(guó)汽車工業(yè)超過 90%已走上了與外商合資的軌道。我國(guó)的汽車骨干 企業(yè)坐吃外國(guó)人的技術(shù)，長(zhǎng)達(dá)十八年，從未開發(fā)出一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、能夠投入批量生產(chǎn)的新車型。 在這種情況下，奇瑞“以自己的技術(shù)換取別人的市場(chǎng)”的新國(guó)際化道路是怎么走出來的呢？ 奇瑞走的是一條低端包圍的道路。用一句毛澤東的話，就是走農(nóng)村包圍城市的道路。首先，在國(guó)內(nèi)搞“平民化”，造老百姓買得起的車；然后，在國(guó)際搞“平民化”，向第三世界進(jìn)軍。 低端擴(kuò)張積累資金，自主研發(fā)和外包相結(jié)合，還要加上強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)，等等，奇瑞的自主品牌正是這樣造就的。這是奇瑞新國(guó)際化道路的精髓。 奇瑞汽車工程院院長(zhǎng)許敏說：“因?yàn)槲覀冇凶灾髌放?，我想賣哪里就賣哪里，不受任何限制。” “我們像一個(gè)下棋的人，可以把我們這個(gè)產(chǎn)品放到這個(gè)國(guó)家，放到那個(gè)國(guó)家，我是布棋者?！逼嫒鹌囦N售公司總經(jīng)理金弋波說。