【導(dǎo)讀】最近幾個(gè)月，文小兵一直在為自己的未來躊躇。的上升空間已經(jīng)少得可憐；另外一條路就是離開聯(lián)想另謀發(fā)展，雖然不乏機(jī)會(huì)，但那意味著他必須付出更多的努力，一切不再像現(xiàn)在這樣唾手可得。他說，盡管新的戰(zhàn)略不失理性，元慶對(duì)問題的分。仍然以業(yè)務(wù)層面的居多，更深層次的文化層面的變革需求并沒有被真正重視。曾任聯(lián)想電腦市場(chǎng)副總監(jiān)的章義伍是另一位聯(lián)想文化的質(zhì)疑者。幾個(gè)月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務(wù)。開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火。他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2020年，神，在新的形勢(shì)下正在成為聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。這是一種對(duì)聯(lián)想未來危害最大的文化。程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。一位IT業(yè)資深人士這樣認(rèn)為。

　　

【正文】 們多年來形成的、被冠以惠普之道的東西，實(shí)際上是曲解了惠普之道的壞習(xí)慣。 ” 接下來，她搬出了大量惠普必須要變的理由，比如變化加劇、服務(wù)是主流之類，在此基礎(chǔ)上，弄出了一個(gè)車庫(kù)法則，并對(duì)企業(yè)標(biāo)識(shí)來了個(gè) “偷梁換柱 ”——把原來 “HP”后面的 “Hewlett”、 “Packard”二詞（惠普兩個(gè)的創(chuàng)始人）換成了 “Invent”（發(fā)明、創(chuàng)新）。 17 從此之后，她開始逢人便說： “?惠普之道 ?表明我們熱忱對(duì)待客戶，我們信任和尊重個(gè)人，我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)，我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到我們的共 同目標(biāo)，我們注重速度和靈活性，我們專注有意義的創(chuàng)新，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直。 ”而不再說老 “惠普之道 ”的五大法則 “尊重個(gè)人、為客戶和社區(qū)做貢獻(xiàn)、不折不扣的正直、團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新 ”。 此時(shí)她的幕僚為她準(zhǔn)備了一張 “行刀路線圖 ”，上面散落著四個(gè) “關(guān)節(jié) ”：其一，電子化服務(wù)戰(zhàn)略加上全面服務(wù)客戶體驗(yàn)?zāi)Ｊ?；其二，根?jù)這個(gè)戰(zhàn)略模式設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部的工作程序；其三，評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的辦法；其四，工作方法、行為準(zhǔn)則和公司文化。 接下來，只聽她口念咒語(yǔ)，手起刀落 ——咔嚓咔嚓！ 什么鼓勵(lì)人與 人之間的相互信任與尊重，簡(jiǎn)直是浪費(fèi)時(shí)間，貽誤決策時(shí)機(jī)！獨(dú)裁才有效率！咔嚓！ 什么追求最美好的東西，美好的東西又不能當(dāng)飯吃，要做就做第一！咔嚓！ 干嘛技術(shù)完成 95%以上才能推出，黃花菜都涼了！ 80%就行！咔嚓！ 評(píng)測(cè)豈是一句 “完成目標(biāo) ”了得，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率一個(gè)都不能少！咔嚓！ 現(xiàn)在我上臺(tái)快三年了，該拿出點(diǎn)有殺傷力的東西了！好，就吃康柏！看你們那些保守的想法經(jīng)過康柏的折磨后還能留多久！咔嚓咔嚓！ 于是，有一天，人們突然發(fā)現(xiàn)，一個(gè)映著卡莉笑臉的新惠普突然擋住了他 們的視線。 現(xiàn)在輪到看楊元慶的了！ 再造聯(lián)想的七條路徑 “雖然態(tài)度誠(chéng)懇，但陳辭并不算新，而且還有些零碎。 ”一位資深 IT記者看了楊元慶 2月 18日的表現(xiàn)后這樣說， “更重要的是，他還沒有找到像卡莉那樣系統(tǒng)而有說服力的路線圖，無論是業(yè)務(wù)還是結(jié)構(gòu)上的調(diào)整都還是縫縫補(bǔ)補(bǔ)，且仍然口不離銷售。 ” 在匯聚了所有被采訪者的建議后，《公司》雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對(duì)楊元慶有所幫助： 18 第一，要足夠重視企業(yè)文化（就像卡莉從一開始就揪住 “惠普之道 ”一樣），并把這種重視變成整個(gè)公司靈魂的一部分。 在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因?yàn)槲幕坏┬纬桑筒荒茌p易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強(qiáng)勢(shì)文化（約翰 P科特的研究成果）。 第二，選擇變革的適當(dāng)時(shí)機(jī)。根據(jù)管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)，二是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對(duì)現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創(chuàng)造，尤其是第三和第四種。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)，并完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。聯(lián)想這次新的調(diào)整中透露出要將IT服務(wù)等新業(yè)務(wù)獨(dú)立出去運(yùn)營(yíng)的想法 ，似乎是不錯(cuò)的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨(dú)立，否則很可能只會(huì)復(fù)制出一個(gè)個(gè)小聯(lián)想。 第三，必須有一個(gè)詳細(xì)的路線圖，并像卡莉那樣來一場(chǎng) “砍伐 ”運(yùn)動(dòng)。過去聯(lián)想似乎都是在 “頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 ”——每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務(wù)高效推進(jìn)的情況下不得已為之的，而很少是通過對(duì)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估后而進(jìn)行的主動(dòng)選擇。在這方面可多借鑒卡莉。有兩點(diǎn)肯定是值得注意的：一是整個(gè) PC業(yè)的利潤(rùn)會(huì)越來越薄，戴爾等國(guó)外公司對(duì)聯(lián)想的壓力會(huì)越來越大；二是未來的幾年服務(wù)會(huì)成為 IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個(gè)性化需 求。與之相應(yīng)，一種靈活適應(yīng)性（以領(lǐng)導(dǎo)力、用戶、投資者和員工為導(dǎo)向）的文化可能比較合適。 第四，從管理層突破。適當(dāng)輸入新鮮血液，保持一定的流動(dòng)量，加強(qiáng)中層力量。羅賓斯說過，在每一例成功的文化變革中，其變革的推動(dòng)者（首席執(zhí)行官）基本都是外來者，他們或者是組織外部直接聘入，或者來自公司的非主業(yè)部門，同時(shí)所有的首席執(zhí)行官都以營(yíng)造一種認(rèn)識(shí)到危機(jī)即將來臨的氛圍作為新工作的切入口。 第五，從最易改變的部分入手。行為模式與規(guī)范層面相對(duì)來說比較容易改變；而 “基本價(jià)值觀、理念、策略、思維模式 ”這個(gè)層面很多都是聯(lián) 想文化最根深蒂固的部分，地位相當(dāng)于 “惠普之道 ”的五大原則，變革難度就很大。在操作時(shí)，必須先選擇前一個(gè)層面的開刀，但一定要從后一個(gè)層面開始考慮。 19 第六，激發(fā)創(chuàng)新因素。由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標(biāo)導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)主義（意味著與短期目標(biāo)無關(guān)的東西都可能被排斥）和保守（ “找路論 ”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對(duì)其進(jìn)行化解。在現(xiàn)有的 PC業(yè)務(wù)上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨(dú)立于 PC外的新業(yè)務(wù)，比如讓服務(wù)完全獨(dú)立運(yùn)作，以便重回創(chuàng)業(yè)時(shí)代。 第七，要有足夠的耐心。羅賓斯在分析了大量成功變革的企業(yè)案例后得出了這樣的結(jié)論：這些轉(zhuǎn)變通常都經(jīng)歷了 7~10年的時(shí)間；約翰 P科特的研究得出的數(shù)據(jù)是 4~10年（這就導(dǎo)致很少有領(lǐng)導(dǎo)愿意在短期內(nèi)做出文化變革的努力，因?yàn)橛泻芏囝I(lǐng)導(dǎo)者并不能確定在此時(shí)期內(nèi)他是否還在任職）。就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故所需時(shí)間可能會(huì)短一些，但至少也要做 4年以上的打算。 那么，元慶，現(xiàn)在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！ 四、 把信帶給楊元慶 (章義伍談聯(lián)想與麥當(dāng)勞的文化差距 ) “無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運(yùn)，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預(yù)兆，而一個(gè) 企業(yè)的內(nèi)部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運(yùn)作機(jī)制。 ” 2月 21日晚，北京亦莊格林小鎮(zhèn)。 章義伍這樣對(duì)《公司》記者說。 “如果當(dāng)時(shí)讓我來當(dāng)這個(gè)人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻(xiàn)的。 ”盡管離開聯(lián)想已近 4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當(dāng)時(shí)沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。章曾用 7年時(shí)間，從麥當(dāng)勞的基層管理人員做到訓(xùn)練與營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)。所以，談到聯(lián)想與跨國(guó)公司的差異時(shí)，他很自然地談起了麥當(dāng)勞，比較起了聯(lián) 想和麥當(dāng)勞的人力資源管理。 盡管聯(lián)想和麥當(dāng)勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者或用戶需求的反應(yīng)速度和質(zhì)量、對(duì)股東價(jià)值的創(chuàng)造和對(duì)員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。 “聯(lián)想與麥當(dāng)勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機(jī)制、人員激勵(lì)四個(gè)方面。 ”章義伍說。 20 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì) VS 重企業(yè)家 ●聯(lián)想很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的則是管理團(tuán)隊(duì)和 “麥當(dāng)勞 ”品牌。 ●麥當(dāng)勞秉承分級(jí)培訓(xùn)模式，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個(gè)宏偉的體系作支撐的，絕不拔 苗助長(zhǎng)；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對(duì)滯后，有些干部只能 “拔 ”上去。 “聯(lián)想的 CEO 幾乎無人不曉；但中國(guó)麥當(dāng)勞的總裁是誰(shuí)，恐怕就很少有人知道了。 ”章義伍認(rèn)為，造成這一結(jié)果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強(qiáng)調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻(xiàn)（柳傳志稱之為 “事業(yè)經(jīng)理人 ”），而麥當(dāng)勞作為一家跨國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)的是管理團(tuán)隊(duì)和 “麥當(dāng)勞 ”品牌。（未完） 五、 聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并 (姜汝祥訪談 ) 聯(lián)想過去 3年的不佳表現(xiàn)是其為分拆所付出的代價(jià)。分拆后的聯(lián)想和神州數(shù)碼的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菙嗔训摹? 時(shí)間 ： 2020年 2月 19日 地點(diǎn)：北京金泰大廈 8層錫恩公司總部 求變還須善變 《公司》：昨天（ 2月 18日）晚上，聯(lián)想集團(tuán)公布了新的調(diào)整方案，對(duì)于聯(lián)想的這次轉(zhuǎn)型，您的第一感覺如何？ 姜汝祥：聯(lián)想在很積極地求變。聯(lián)想是我非常敬重的一家中國(guó)公司，我從其身上看到了別的公司少有的進(jìn)取心。我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做《沒有偉大理想的企業(yè)，注定長(zhǎng)不成巨人》，對(duì)比的就是聯(lián)想和長(zhǎng)城。以我對(duì)聯(lián)想 10多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的觀察，聯(lián)想是一家有遠(yuǎn)大抱負(fù)的公司。在此之前，它已經(jīng)進(jìn)行了多次大的變革。比如從最初的 “技工貿(mào) ”轉(zhuǎn)向 “貿(mào)工技 ”， 后來又從 “貿(mào)工技 ”轉(zhuǎn)向做 “高科技的聯(lián)想 ”。 《公司》：但僅有求變的愿望是不夠的，在中國(guó)，變革成功的企業(yè)少得可憐。您覺得這次轉(zhuǎn)型的成功系數(shù)有多少？ 姜汝祥：這要看聯(lián)想對(duì)未來的預(yù)測(cè)和把握能力。比如，聯(lián)想為什么選擇這樣的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)策略？它的依據(jù)是什么？這樣的預(yù)測(cè)與未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是否一致？當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)會(huì)采取怎樣的對(duì)策？如果不能對(duì)這些問題做出回答， 21 是很危險(xiǎn)的，因?yàn)榍疤峥赡芫褪清e(cuò)的；相反，如果方向和路徑都沒問題，我相信以聯(lián)想的執(zhí)行能力，成功系數(shù)還是很大的。（未完）