【導讀】最近幾個月，文小兵一直在為自己的未來躊躇。的上升空間已經(jīng)少得可憐；另外一條路就是離開聯(lián)想另謀發(fā)展，雖然不乏機會，但那意味著他必須付出更多的努力，一切不再像現(xiàn)在這樣唾手可得。他說，盡管新的戰(zhàn)略不失理性，元慶對問題的分。仍然以業(yè)務層面的居多，更深層次的文化層面的變革需求并沒有被真正重視。曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍是另一位聯(lián)想文化的質疑者。幾個月后，聯(lián)想自1993年以來第一次沒有完成季度任務。開始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內病毒”開火。他將“嚴格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀；2020年，神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進一步發(fā)展的桎梏。這是一種對聯(lián)想未來危害最大的文化。程度上導致了聯(lián)想在手機和其他新業(yè)務上的拓展不力。一位IT業(yè)資深人士這樣認為。

　　

【正文】 們多年來形成的、被冠以惠普之道的東西，實際上是曲解了惠普之道的壞習慣。 ” 接下來，她搬出了大量惠普必須要變的理由，比如變化加劇、服務是主流之類，在此基礎上，弄出了一個車庫法則，并對企業(yè)標識來了個 “偷梁換柱 ”——把原來 “HP”后面的 “Hewlett”、 “Packard”二詞（惠普兩個的創(chuàng)始人）換成了 “Invent”（發(fā)明、創(chuàng)新）。 17 從此之后，她開始逢人便說： “?惠普之道 ?表明我們熱忱對待客戶，我們信任和尊重個人，我們追求卓越的成就與貢獻，我們靠團隊精神達到我們的共 同目標，我們注重速度和靈活性，我們專注有意義的創(chuàng)新，我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。 ”而不再說老 “惠普之道 ”的五大法則 “尊重個人、為客戶和社區(qū)做貢獻、不折不扣的正直、團隊合作和創(chuàng)新 ”。 此時她的幕僚為她準備了一張 “行刀路線圖 ”，上面散落著四個 “關節(jié) ”：其一，電子化服務戰(zhàn)略加上全面服務客戶體驗模式；其二，根據(jù)這個戰(zhàn)略模式設計公司的組織結構以及內部的工作程序；其三，評測標準和獎勵員工的辦法；其四，工作方法、行為準則和公司文化。 接下來，只聽她口念咒語，手起刀落 ——咔嚓咔嚓！ 什么鼓勵人與 人之間的相互信任與尊重，簡直是浪費時間，貽誤決策時機！獨裁才有效率！咔嚓！ 什么追求最美好的東西，美好的東西又不能當飯吃，要做就做第一！咔嚓！ 干嘛技術完成 95%以上才能推出，黃花菜都涼了！ 80%就行！咔嚓！ 評測豈是一句 “完成目標 ”了得，營業(yè)收入、利潤和市場占有率一個都不能少！咔嚓！ 現(xiàn)在我上臺快三年了，該拿出點有殺傷力的東西了！好，就吃康柏！看你們那些保守的想法經(jīng)過康柏的折磨后還能留多久！咔嚓咔嚓！ 于是，有一天，人們突然發(fā)現(xiàn)，一個映著卡莉笑臉的新惠普突然擋住了他 們的視線。 現(xiàn)在輪到看楊元慶的了！ 再造聯(lián)想的七條路徑 “雖然態(tài)度誠懇，但陳辭并不算新，而且還有些零碎。 ”一位資深 IT記者看了楊元慶 2月 18日的表現(xiàn)后這樣說， “更重要的是，他還沒有找到像卡莉那樣系統(tǒng)而有說服力的路線圖，無論是業(yè)務還是結構上的調整都還是縫縫補補，且仍然口不離銷售。 ” 在匯聚了所有被采訪者的建議后，《公司》雜志提煉出以下七條行刀路線，或許對楊元慶有所幫助： 18 第一，要足夠重視企業(yè)文化（就像卡莉從一開始就揪住 “惠普之道 ”一樣），并把這種重視變成整個公司靈魂的一部分。 在企業(yè)文化的變革上，不可心存僥幸，因為文化一旦形成，就不能輕易改變，尤其是像聯(lián)想這樣的強勢文化（約翰 P科特的研究成果）。 第二，選擇變革的適當時機。根據(jù)管理大師羅賓斯的研究，四種情景下變革最有利：一是大規(guī)模危機出現(xiàn)，二是高級領導職位易人，三是組織新而?。B透力較弱），四是組織文化弱。對現(xiàn)在的聯(lián)想，第一條是適用的，后面三種情況都可以創(chuàng)造，尤其是第三和第四種。盡管現(xiàn)有的聯(lián)想體系不具備這樣的條件，但可以將一部分業(yè)務作為試點，并完全獨立運營。聯(lián)想這次新的調整中透露出要將IT服務等新業(yè)務獨立出去運營的想法 ，似乎是不錯的選擇，但必須確保其在文化影響上的完全獨立，否則很可能只會復制出一個個小聯(lián)想。 第三，必須有一個詳細的路線圖，并像卡莉那樣來一場 “砍伐 ”運動。過去聯(lián)想似乎都是在 “頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 ”——每次變革似乎都是在不變革難以保證業(yè)務高效推進的情況下不得已為之的，而很少是通過對環(huán)境進行評估后而進行的主動選擇。在這方面可多借鑒卡莉。有兩點肯定是值得注意的：一是整個 PC業(yè)的利潤會越來越薄，戴爾等國外公司對聯(lián)想的壓力會越來越大；二是未來的幾年服務會成為 IT業(yè)的主題，聯(lián)想必須努力以最低的成本滿足用戶的個性化需 求。與之相應，一種靈活適應性（以領導力、用戶、投資者和員工為導向）的文化可能比較合適。 第四，從管理層突破。適當輸入新鮮血液，保持一定的流動量，加強中層力量。羅賓斯說過，在每一例成功的文化變革中，其變革的推動者（首席執(zhí)行官）基本都是外來者，他們或者是組織外部直接聘入，或者來自公司的非主業(yè)部門，同時所有的首席執(zhí)行官都以營造一種認識到危機即將來臨的氛圍作為新工作的切入口。 第五，從最易改變的部分入手。行為模式與規(guī)范層面相對來說比較容易改變；而 “基本價值觀、理念、策略、思維模式 ”這個層面很多都是聯(lián) 想文化最根深蒂固的部分，地位相當于 “惠普之道 ”的五大原則，變革難度就很大。在操作時，必須先選擇前一個層面的開刀，但一定要從后一個層面開始考慮。 19 第六，激發(fā)創(chuàng)新因素。由于聯(lián)想文化的核心元素是服從、目標導向、現(xiàn)實主義（意味著與短期目標無關的東西都可能被排斥）和保守（ “找路論 ”），因此，必須通過激發(fā)一種創(chuàng)新文化來對其進行化解。在現(xiàn)有的 PC業(yè)務上很難激發(fā)創(chuàng)新，必須借助于完全獨立于 PC外的新業(yè)務，比如讓服務完全獨立運作，以便重回創(chuàng)業(yè)時代。 第七，要有足夠的耐心。羅賓斯在分析了大量成功變革的企業(yè)案例后得出了這樣的結論：這些轉變通常都經(jīng)歷了 7~10年的時間；約翰 P科特的研究得出的數(shù)據(jù)是 4~10年（這就導致很少有領導愿意在短期內做出文化變革的努力，因為有很多領導者并不能確定在此時期內他是否還在任職）。就聯(lián)想而言，由于規(guī)模比上述企業(yè)要小，故所需時間可能會短一些，但至少也要做 4年以上的打算。 那么，元慶，現(xiàn)在就把針線藏起來，拿出砍刀吧！ 四、 把信帶給楊元慶 (章義伍談聯(lián)想與麥當勞的文化差距 ) “無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預兆，而一個 企業(yè)的內部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運作機制。 ” 2月 21日晚，北京亦莊格林小鎮(zhèn)。 章義伍這樣對《公司》記者說。 “如果當時讓我來當這個人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻的。 ”盡管離開聯(lián)想已近 4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當時沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。章曾用 7年時間，從麥當勞的基層管理人員做到訓練與營運經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)。所以，談到聯(lián)想與跨國公司的差異時，他很自然地談起了麥當勞，比較起了聯(lián) 想和麥當勞的人力資源管理。 盡管聯(lián)想和麥當勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強調對消費者或用戶需求的反應速度和質量、對股東價值的創(chuàng)造和對員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。 “聯(lián)想與麥當勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領導團隊建設、干部選拔、培訓機制、人員激勵四個方面。 ”章義伍說。 20 領導團隊建設：重團隊 VS 重企業(yè)家 ●聯(lián)想很強調企業(yè)家和能人的貢獻，麥當勞強調的則是管理團隊和 “麥當勞 ”品牌。 ●麥當勞秉承分級培訓模式，其領導層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系作支撐的，絕不拔 苗助長；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部只能 “拔 ”上去。 “聯(lián)想的 CEO 幾乎無人不曉；但中國麥當勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了。 ”章義伍認為，造成這一結果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強調企業(yè)家和能人的貢獻（柳傳志稱之為 “事業(yè)經(jīng)理人 ”），而麥當勞作為一家跨國公司，強調的是管理團隊和 “麥當勞 ”品牌。（未完） 五、 聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并 (姜汝祥訪談 ) 聯(lián)想過去 3年的不佳表現(xiàn)是其為分拆所付出的代價。分拆后的聯(lián)想和神州數(shù)碼的產(chǎn)業(yè)鏈是斷裂的。 時間 ： 2020年 2月 19日 地點：北京金泰大廈 8層錫恩公司總部 求變還須善變 《公司》：昨天（ 2月 18日）晚上，聯(lián)想集團公布了新的調整方案，對于聯(lián)想的這次轉型，您的第一感覺如何？ 姜汝祥：聯(lián)想在很積極地求變。聯(lián)想是我非常敬重的一家中國公司，我從其身上看到了別的公司少有的進取心。我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做《沒有偉大理想的企業(yè)，注定長不成巨人》，對比的就是聯(lián)想和長城。以我對聯(lián)想 10多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的觀察，聯(lián)想是一家有遠大抱負的公司。在此之前，它已經(jīng)進行了多次大的變革。比如從最初的 “技工貿 ”轉向 “貿工技 ”， 后來又從 “貿工技 ”轉向做 “高科技的聯(lián)想 ”。 《公司》：但僅有求變的愿望是不夠的，在中國，變革成功的企業(yè)少得可憐。您覺得這次轉型的成功系數(shù)有多少？ 姜汝祥：這要看聯(lián)想對未來的預測和把握能力。比如，聯(lián)想為什么選擇這樣的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)策略？它的依據(jù)是什么？這樣的預測與未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢是否一致？當出現(xiàn)不一致時會采取怎樣的對策？如果不能對這些問題做出回答， 21 是很危險的，因為前提可能就是錯的；相反，如果方向和路徑都沒問題，我相信以聯(lián)想的執(zhí)行能力，成功系數(shù)還是很大的。（未完）