【導(dǎo)讀】公司之間資源的差異可以很好的解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利。潤，取得更大的成功。如果一家公司所擁有的資源不但充足而且恰到好處，特別是，如。1，這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就。難于復(fù)制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。會因為下列一些原因而變得難于復(fù)制：資源本身的獨特性（不動產(chǎn)的地理位置非常好，精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金?？炀蜁适涓偁巸r值，那是因為技術(shù)或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。所有的公司都必須防止盲目地相信他們。的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。比較分析是一種有價值的戰(zhàn)略分析方法，其目的是為了進(jìn)一步了解組織戰(zhàn)略能力。及對未來可能的影響。公司展望其資源狀況和經(jīng)營狀況。競爭者概況詳細(xì)記錄并分析競爭者的經(jīng)營狀況。標(biāo)，以便確立鞏固的競爭地位。性，將每一項活動進(jìn)一步分解。

　　

【正文】 ，競爭強(qiáng)勢的每一個指標(biāo)都會根據(jù)其影響競爭成功的已知重要程度賦予一定的權(quán)重。如果某項強(qiáng)勢變量起著決定性作用，那么其最大的權(quán)重可能高達(dá)０ .75（也可能更高）；而如果有兩到三個比其他的變量更重要的話，那么最大的權(quán)重可能只有 。不太重要的競爭指標(biāo)可能是 或 。不管權(quán)重之間的差異有多大，所有權(quán)種之和必須等于 。 通過確定公司在各個強(qiáng)勢指標(biāo)上的成績（ 采用 110 的賦值標(biāo)準(zhǔn)）然后我們乘以該指標(biāo)的權(quán)重，就可以計算出加權(quán)得。這樣，在特定指標(biāo)上的得分最高的公司就擁有在那個指標(biāo)上的競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢的規(guī)模也反映在公司的得分與其競爭對手得分的差值之上。指標(biāo)所賦的權(quán)重反應(yīng)了在這個指標(biāo)上取得競爭優(yōu)勢的重要程度。加總所有的加權(quán)得分就可以得到公司的總加權(quán)分，比較總加權(quán)分就可以確定處于最強(qiáng)和最弱地位的公司以及被評價公司之間的凈競爭優(yōu)勢的規(guī)模。 上表運用加權(quán)評分體系評估了 ABC 公司的競爭強(qiáng)勢，我們可以看出加權(quán)評估和不加權(quán)的評估會得到不同的公司排序結(jié)果。在加權(quán)評估體系之下， ABC 公司從第二位降低到了第三位，競爭對手 1 從第三位上升到了第一位，因為該公司在兩項最重要的指標(biāo)上得分很高。因此，對強(qiáng)勢指標(biāo)的重要性進(jìn)行賦支隊評估的結(jié)果有著重要的影響。 競爭強(qiáng)勢評估能夠?qū)镜母偁幍匚蛔龀鲋匾慕Y(jié)論。這些評分結(jié)果可以逐個因素，逐項能力的揭示公司與其競爭對手的相對地位。而且，總競爭強(qiáng)勢的得分表明該公司相對于每一個競爭對手是處于凈競爭優(yōu)勢還是處于凈競爭劣勢。總得分最高的公司對每一個競爭對手都有凈競爭優(yōu)勢。 公司面臨戰(zhàn)略問題分析 企業(yè)內(nèi)部分析的一項重要任務(wù)是管理者必須綜合各個方面的分析，從整體上考慮公司所面臨的形勢，準(zhǔn)確 “鎖定 ”他們必須聚焦其戰(zhàn)略注意力的領(lǐng)域。這一步必須謹(jǐn)慎。如果不能準(zhǔn)確確定問題之所在，那么，公司的管理者就不可能對開始制定戰(zhàn)略有充分的準(zhǔn)備 一個好的戰(zhàn)略 必須要提供一個能夠解決所有必須解決的戰(zhàn)略問題的戰(zhàn)略。 為了準(zhǔn)確的制定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，公司的管理者必須認(rèn)真考慮以下問題： 1. 現(xiàn)行 的戰(zhàn)略是否能夠很好的防御五種競爭力量 特別是那些能夠激發(fā)競爭的力量？ 2. 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好的對械中的重要的驅(qū)動因素做出反應(yīng)？ 3. 公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來的成功因素很好的匹配起來了？ 4. 公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否很好的說明了公司的資源優(yōu)勢？ 5. 公司所面臨的哪些市場機(jī)會值得優(yōu)先考慮？哪些應(yīng)該靠后？哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力？ 6. 要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？ 7. 公司容易受到一個或多個競爭對手所采取的競爭行動的傷害程度如何？什么樣的措施可 以降低這種脆弱性？ 8. 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？ 9. 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)項和弱項是什么？ 10. 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會，以及加強(qiáng)公司的競爭地位？ 這些問題的答案實際上表明了公司是否可以在做出某些較小的調(diào)整之下繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略，或者，公司必須對現(xiàn)行的戰(zhàn)略做出很大的變動。 一個公司的戰(zhàn)略同外部的環(huán)境和公司的資源強(qiáng)勢和能力匹配的越好，對現(xiàn)行戰(zhàn)略做出變動的必要性就越小。另一方面，如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略并不十分適應(yīng)，那么。公司的管理者就應(yīng) 該優(yōu)先制定出一個更好的戰(zhàn)略。 下表是一個公司的形勢分析表格。它綜合了企業(yè)內(nèi)部分析的有關(guān)原理和分析工具，提供了一個系統(tǒng)簡潔的公司形勢分析結(jié)果報告形式。 公司形勢分析表 1， 戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo) 業(yè)績指標(biāo) 19 19 20 20 20 市場份額 銷售增長率 凈利潤率 權(quán)益投資回報率 其他 2， 內(nèi)部資源強(qiáng)勢和競爭能力 內(nèi)部弱勢和資源缺陷 外部機(jī)會 外部威脅 3， 競爭強(qiáng)勢評價 賦值： 1=非常弱 ； 10=非常強(qiáng) 關(guān)鍵成功因素 /競爭強(qiáng)勢指標(biāo) 權(quán)重 公司 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 質(zhì)量 /產(chǎn)品性能 聲譽(yù) /形象 制造能力 技術(shù)技能和訣竅 特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) /分銷能力 新產(chǎn)品革新能力 財務(wù)資源 相對成本地位 客戶服務(wù)能力 其他 總評分 4，有關(guān)競爭地位的結(jié)論 （上升 /下降？ 競爭優(yōu)勢 /劣勢？） 5，公司必須解決的戰(zhàn)略問題 公司目前戰(zhàn)略運行效果分析 企業(yè)內(nèi)部分析的一個重要內(nèi)容是公司目前的戰(zhàn)略運行效果分析，這對企業(yè)改進(jìn)戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。在評價公司目前戰(zhàn)略的運行效果時，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。其中，首先要加以詳細(xì)說明的是公司的競爭戰(zhàn)略 （ 1）是奮力成為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是強(qiáng)調(diào)采取各種方式和策略以使公司提供的產(chǎn)品具有差別化；（ 2）公司的經(jīng)營焦點是一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場。其次，關(guān)于公司目前 戰(zhàn)略的界定工作還必須考慮公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 在行業(yè)的整個生產(chǎn) 分銷鏈中公司所涉足的環(huán)節(jié)有多少（一個、幾個、還是全部），公司所覆蓋的地域市場有哪些，以及公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。公司戰(zhàn)略的特色還體現(xiàn)在以下各個方面的職能戰(zhàn)略之上：生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些戰(zhàn)略行動（如削價、退出最新設(shè)計的款式和模型、加大廣告投入力度、進(jìn)入新的地域市場或者兼并嘹一家競爭對手）可能也是公司戰(zhàn)略的嚴(yán)格重要的組成部分，其目的是穩(wěn)固已經(jīng)提高的競爭地位以及最理想的情況下穩(wěn)固公司的競爭優(yōu)勢 。通過探索隱藏在每一個競爭行動和職能策略后的基本邏輯，我們往往可以明確公司目前采用的戰(zhàn)略。 雖然從定性的角度來評價公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點（如完整性、內(nèi)部一致性、合理性以及適應(yīng)性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。有關(guān)公司目前戰(zhàn)略的最佳運行效果的最佳定量信息往往可以通過這種方式得到：認(rèn)真研究公司的最近的戰(zhàn)略業(yè)績和財務(wù)業(yè)績，從這些數(shù)據(jù)中挖掘出公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行效果。這里有兩個比較好的經(jīng)驗指標(biāo)可以說明一個公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運行良好：（ 1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)；（ 2）公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平 之上。如果公司一直不能完成公司既定的業(yè)績目標(biāo)，并且同競爭對手比較起來很差，那么，這就足以表明公司的戰(zhàn)略要么是制定得不好，要么實執(zhí)行得不得力，或者二者兼而有之。有時，公司的目標(biāo)不夠明確，因而很難以它為基準(zhǔn)來衡量實際的業(yè)績。我們在實際中常常通過以下一些方面來實際評價公司的戰(zhàn)略： １， 公司的市場份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？ ２， 公司的利潤率是上升還是下降？與競爭對手的差距有多大？ ３， 公司的凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟(jì)附加價值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較 。 ４， 公司的整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？ ５， 公司的股票價格變化趨勢如何？公司戰(zhàn)略使股東價值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的ＭＶＡ相比較？） ６， 公司銷售額的增長比率比整個市場的增長率是快還是要慢？ ７， 公司在顧客中的形象與聲譽(yù)？ ８， 對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？ 公司當(dāng)前的業(yè)績越強(qiáng)大，對公司戰(zhàn)略動手術(shù)的必要性就越小。公司的財務(wù)業(yè)績和市場地位越弱，就越應(yīng)該審查公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)跬砻鞴?的戰(zhàn)略不強(qiáng)，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強(qiáng)，或二者兼而有之。 核心競爭力分析 能夠非常出色的開展某項有著重要競爭意義的活動是公司所擁有的一項最有價值的資源。公司能夠比其他活動做得更好并且有著重要競爭意義的內(nèi)部活動被稱為核心競爭能力。核心競爭能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競爭能 力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心競爭能力的產(chǎn)生是組織各個不同部分有效組合的結(jié)果，是個體資源整合的結(jié)果。一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競爭能力深深植根于技巧、知識和個人的能力之中。 在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準(zhǔn)確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服 務(wù)的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。 簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強(qiáng)勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。 獲得成本優(yōu)勢的途徑 價值鏈分析和基準(zhǔn)化超越可以揭示很多有關(guān)公司成本競爭力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發(fā)現(xiàn)是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度?？疾熳约汗镜膬r值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢 /劣勢，是哪些成本因素導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。 從價 值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發(fā)生在以下三個主要的領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)商部分，公司自己的活動部分，行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業(yè)價值鏈體系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本優(yōu)勢就可能必須擴(kuò)展到公司的內(nèi)部經(jīng)營之外。如果一家公司的成本劣勢來源于從供應(yīng)商那里購買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動： 1. 通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。 2. 同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫組它降低成 本。 3. 進(jìn)行后向整合，以獲得對購入商品產(chǎn)品的成本控制。 4. 嘗試使用成本更低的替代品。 5. 管理供應(yīng)商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關(guān)系。例如，公司同其他供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來及時（ JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時還可能使其供應(yīng)商降低倉儲、裝運及生產(chǎn)安排成本 這是一個有益于雙方的雙贏結(jié)果。 6. 盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償某個地方的成本差異。 7. 促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤。 8. 同前向渠道聯(lián)盟 /客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機(jī)會。 9. 轉(zhuǎn)向更 具有經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。 10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補(bǔ)這里所產(chǎn)生的成本差異。 如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內(nèi)部，那么，公司的管理者可以采用以下九種戰(zhàn)略方法來回恢復(fù)成本的平衡性： 1， 簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。 2， 再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例（從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高公司資產(chǎn)的利用率，或者改善公司對成本驅(qū)動因素的管理）。 3， 通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動（如，轉(zhuǎn)向采用完全不同的技術(shù)，從而或許可能超越前向渠道聯(lián)盟的價值臉，直接將產(chǎn)品銷售 給最終用戶）。 4， 對高成本的活動進(jìn)行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。 5， 看某些活動是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動的展開有合同商來完