【正文】 4， 對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。 2， 再造業(yè)務流程和工作慣例（從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高公司資產(chǎn)的利用率，或者改善公司對成本驅(qū)動因素的管理）。 10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產(chǎn)生的成本差異。 8. 同前向渠道聯(lián)盟 /客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。 6. 盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。 5. 管理供應商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關(guān)系。 3. 進行后向整合，以獲得對購入商品產(chǎn)品的成本控制。如果一家公司的成本劣勢來源于從供應商那里購買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動： 1. 通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。 從價 值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發(fā)生在以下三個主要的領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈體系的供應商部分，公司自己的活動部分，行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發(fā)現(xiàn)是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。 在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服 務的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。公司的核心競爭能 力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。公司能夠比其他活動做得更好并且有著重要競爭意義的內(nèi)部活動被稱為核心競爭能力。公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)跬砻鞴?的戰(zhàn)略不強，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強，或二者兼而有之。 ４， 公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是在下降？ ５， 公司的股票價格變化趨勢如何？公司戰(zhàn)略使股東價值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的ＭＶＡ相比較？） ６， 公司銷售額的增長比率比整個市場的增長率是快還是要慢？ ７， 公司在顧客中的形象與聲譽？ ８， 對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？ 公司當前的業(yè)績越強大，對公司戰(zhàn)略動手術(shù)的必要性就越小。有時，公司的目標不夠明確，因而很難以它為基準來衡量實際的業(yè)績。這里有兩個比較好的經(jīng)驗指標可以說明一個公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運行良好：（ 1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標和財務目標；（ 2）公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平 之上。 雖然從定性的角度來評價公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點（如完整性、內(nèi)部一致性、合理性以及適應性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。另外，公司最近所采取的一些戰(zhàn)略行動（如削價、退出最新設計的款式和模型、加大廣告投入力度、進入新的地域市場或者兼并嘹一家競爭對手）可能也是公司戰(zhàn)略的嚴格重要的組成部分，其目的是穩(wěn)固已經(jīng)提高的競爭地位以及最理想的情況下穩(wěn)固公司的競爭優(yōu)勢 。其次，關(guān)于公司目前 戰(zhàn)略的界定工作還必須考慮公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 在行業(yè)的整個生產(chǎn) 分銷鏈中公司所涉足的環(huán)節(jié)有多少（一個、幾個、還是全部），公司所覆蓋的地域市場有哪些，以及公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。在評價公司目前戰(zhàn)略的運行效果時，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。它綜合了企業(yè)內(nèi)部分析的有關(guān)原理和分析工具，提供了一個系統(tǒng)簡潔的公司形勢分析結(jié)果報告形式。公司的管理者就應 該優(yōu)先制定出一個更好的戰(zhàn)略。 一個公司的戰(zhàn)略同外部的環(huán)境和公司的資源強勢和能力匹配的越好，對現(xiàn)行戰(zhàn)略做出變動的必要性就越小。如果不能準確確定問題之所在，那么，公司的管理者就不可能對開始制定戰(zhàn)略有充分的準備 一個好的戰(zhàn)略 必須要提供一個能夠解決所有必須解決的戰(zhàn)略問題的戰(zhàn)略。 公司面臨戰(zhàn)略問題分析 企業(yè)內(nèi)部分析的一項重要任務是管理者必須綜合各個方面的分析，從整體上考慮公司所面臨的形勢，準確 “鎖定 ”他們必須聚焦其戰(zhàn)略注意力的領(lǐng)域。而且，總競爭強勢的得分表明該公司相對于每一個競爭對手是處于凈競爭優(yōu)勢還是處于凈競爭劣勢。 競爭強勢評估能夠?qū)镜母偁幍匚蛔龀鲋匾慕Y(jié)論。在加權(quán)評估體系之下， ABC 公司從第二位降低到了第三位，競爭對手 1 從第三位上升到了第一位，因為該公司在兩項最重要的指標上得分很高。加總所有的加權(quán)得分就可以得到公司的總加權(quán)分，比較總加權(quán)分就可以確定處于最強和最弱地位的公司以及被評價公司之間的凈競爭優(yōu)勢的規(guī)模。這樣，在特定指標上的得分最高的公司就擁有在那個指標上的競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢的規(guī)模也反映在公司的得分與其競爭對手得分的差值之上。不管權(quán)重之間的差異有多大，所有權(quán)種之和必須等于 。如果某項強勢變量起著決定性作用，那么其最大的權(quán)重可能高達０ .75（也可能更高）；而如果有兩到三個比其他的變量更重要的話，那么最大的權(quán)重可能只有 。但是，在產(chǎn)品 /服務差別話很強的行業(yè)中，競爭強是最重要的指標可能是品牌普及度、廣告力度、質(zhì)量聲譽以及分銷能力。 加權(quán)和不加權(quán)競爭強勢評估示范 A：不加權(quán)競爭強勢評估 賦值： 1=非常弱 10=非常強 B：加權(quán)競爭強勢評估 賦值： 1=非常弱； 10=非常強 應用加權(quán)評分體系法要好一些，因為競爭強勢的不同指標其重要性不可能完全相等。公司的總得分 和低值得分競爭對手的得分之間的差值越大，它的凈競爭優(yōu)勢就越大。加總一個公司在所在指標上的得分就得到了公司的總強勢的分。在不加權(quán)賦值的情況下，每一個關(guān)鍵的成功因素和競爭強勢指標都被認為是同等重要的（這是一個很值得懷疑的假設）。 下面包括了兩個競爭強是評價的實例。第三步是加總各個變量的評分，得出每一個競爭對手的競爭強勢的得分。第二步就是給每一個強勢指標對公司極其關(guān)鍵競爭對手進行評分。競爭對手分析和基準化超越的數(shù)據(jù)實際上提供了判斷關(guān)鍵競爭廠商強勢和能力的信息。評價競爭強勢的大部分信息來自于這以前的各個分析步驟。對各項活動的成本進行標桿定位和確定最佳的慣例還不夠，一家公司應該在公司業(yè)務所在戰(zhàn)略上和競爭上有著重要意義的層面同競爭對手進行標桿學習。他們還必須判斷公司相對關(guān)鍵的競爭對手來說擁有競爭優(yōu)勢還使競爭劣勢，公 司的市場地位和業(yè)績水平在現(xiàn)行的戰(zhàn)略下世會改善還是會惡化。必須要考察的問題有：（ 1）如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行 下去的話（允許做一些細微的調(diào)整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？（ 2）在每一個行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對其關(guān)鍵競爭對手的排名如何？（ 3）公司目前是擁有相對競爭對手的優(yōu)勢還是劣勢？（ 4）在已知的行業(yè)變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？ 下表列舉了表明公司的競爭地位式上升還是下降的指標。另一方面，一家高成本廠商的成本超過其競爭對手的成本越多，那么，它的市場地位就越容易受到侵害 公司競爭地位分析 利用價值鏈、戰(zhàn)略成本分析和基準化超越等工具來確定一個公司的成本競爭力是很有必要的，但是并不夠。 如果一家公司要在競爭中取得成功的話，那么，它的成本必須同其他競爭對手的成本保持協(xié)調(diào)一致。 6， 前向渠道分銷成本不一樣（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結(jié)構(gòu)，其中，這些成本和結(jié)構(gòu)勢將產(chǎn)品促生產(chǎn)地轉(zhuǎn)到最終用戶手里相關(guān)的）。 4， 營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用也不一樣。老一點的設備效率往往較低，但是，如果這些老設備的建造成本較低，或者購買的價格要便宜的話，他們同現(xiàn)代的設備比起來可能仍然具有成本競爭優(yōu)勢。 2， 所應用的基礎技術(shù)以及工廠和設備的壽命不同。 行業(yè)中的競爭廠商在為其終端用戶提供產(chǎn)品時所承受的成本往往不盡相同。價格 成本比較在商品化產(chǎn)品的行業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，在這種行業(yè)中各個廠商給購買者提供的價值是完全一樣的，價格競爭通常是最主要的市場因素，從而低成本公司占據(jù)上風。該企業(yè)的總加權(quán)數(shù)為 ，表明該企業(yè)的總體條件較好。如果一個企業(yè)的總加權(quán)值接近 3，那么這個企業(yè)的綜合條件實力很差，相反，如果這個企業(yè)的總加權(quán)數(shù)接近于 +3，表明這個企業(yè)的綜合條件實力很好。 5， 將每一因素的加權(quán)數(shù)相加得到整個企業(yè)的總加權(quán)數(shù)。 4， 將每一因素的權(quán)數(shù)乘醫(yī)德分辨得到每個因素的權(quán)數(shù)就得到每一因素的加權(quán)數(shù)。如果是競爭對手之間的相互比較，則是以競爭對手的某個相關(guān)因素為標準。如果是企業(yè)內(nèi)部各因素比較來確定分值，則是以內(nèi)部某個因素為標準。正數(shù)表示長處，負數(shù)表示短處，分值越高，說明該因素的狀態(tài)越好。某一因素的分值是一 定量的方法表明該因素的狀態(tài)。所有因素權(quán)數(shù)之和等于 。實際上，第一步的工作已經(jīng)為主要因素的重要性提供了一些定性的依據(jù)，這一步驟是進一步將其定量化。 上面介紹的四種方法可以結(jié)合起來使用，如下表所示： 2， 確定每一主要因素的權(quán)數(shù)。要彌補差距，就要內(nèi)外結(jié)合，找出產(chǎn)生差距的主要條件因素。（ 4）從企業(yè)設想中識別主要因素。（ 3）從與競爭對手的比較中識別主要因素。（ 2）從所屬行業(yè)的特征識別主要因素。任何企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中總有成功和失敗的經(jīng)歷，使之積 累了一定的經(jīng)驗。利用它可以概括和評價企業(yè)在資源、管理和供應、生產(chǎn)、營銷、開發(fā)方面的長處和短處，為企業(yè)戰(zhàn)略的主攻方向以及了解企業(yè)的個經(jīng)營領(lǐng)域在戰(zhàn)略制定中的重要性提供了一個基礎。另外，在進行企業(yè)資源分析的時候，除了要對各資源要素進行分析外，還應考察其配置，組合是否合理，以真實的確定差距和利用潛力。 企業(yè)資源分析 在進行企業(yè)資源分析的時候，需要特別強調(diào)的是企業(yè)的無形資源，如商譽，商標，人力資源等。下表提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。這種有限性是雙重的，第一，外部能提供的資源是有限的，這種能力除了資金的限制外，海域供應渠道等其他要素有關(guān)。企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是制定總體戰(zhàn)略和進行經(jīng)營領(lǐng)域選擇得罪更本的制約條件。而且公司要檢討長期計劃與短期目標是否具體、完善和相互呼應，甚至要測算以何種成本期待取得何種成果等。相反，只顧遠期，不顧近期，遠期的目標也難以實現(xiàn)。 8， 短期目標與長期目標的平衡。企業(yè)應該對社會負責，這無需多說。管理人員應直接與員工交談，詢問以了解其態(tài)度。公司應該把它作為在各領(lǐng)域內(nèi)的最基本的項目，因為員工態(tài)度可以反映主管人員對員工個人的基本欲求與目標的滿足是否負起了責任。開發(fā)計劃的指標時，需要的時候是否能找到合適的人才， 應備有人才儲備表列出有能力升遷的人員比率。公司的任何階層都應該具有合適的人才。產(chǎn)品領(lǐng)導力不是指產(chǎn)品現(xiàn)有的市場地位，而是指為了發(fā)展新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)時，公司在技術(shù)、制造及市場領(lǐng)域里是否具有創(chuàng)造及采用最新科學技術(shù)上的知識的能力。影響企業(yè)生產(chǎn)率高低的因素是多種多樣的：如知識的應用、時間的利用、產(chǎn)品的組合、程序的組合、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的各種活動的平衡等外部因素。投入就是人力資源、物資資源和資金資源等三大基本資源的投入。生產(chǎn)率是投入與產(chǎn)出之比。這是因為：在市場上占統(tǒng)治地位的，會使企業(yè)沒有憂患意識，在企業(yè)內(nèi)部會對創(chuàng)新產(chǎn)生巨大的反抗，并引起購買者不愿受壟斷性供應者擺布的反抗；還會因為本企業(yè)缺少了一個能夠與自己抗衡的競爭對手，削弱了發(fā)展動力，限制了在產(chǎn)品用途和開拓新市場方面的動力和想象力，而使自己發(fā)展緩慢。小企業(yè)要注意自己的市場占有率不要低得接近于邊緣地位，否則 ,在經(jīng)濟狀 況稍有挫折的時候，臨近邊緣的企業(yè)就很難繼續(xù)存在下去。 2， 市場地位。收益力即企業(yè)的獲利能力，對企業(yè)的收益力分析要對企業(yè)內(nèi)部各個部門的收益力進行分析。美國的通用電氣公司就是采用這種綜合分析法的。 企業(yè)業(yè)績分析 制定出正 確的戰(zhàn)略需要全面的分析企業(yè)的經(jīng)營績效，弄清企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，做出綜合性的分析。 4， 企業(yè)基礎能力。企業(yè)生產(chǎn)過程主要包括產(chǎn)品能開發(fā)過程、資源輸入過程、產(chǎn)品生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售過程、售后 服務與信息反饋過程等六個過程。即企業(yè)決策能力，計劃能力，組織能力，控制能力，協(xié)調(diào)能力以及他們共同依賴的管理基礎工作的能力，這些管理能力直接決定料企業(yè)的人、財、物種的潛力和潛在優(yōu)勢的充分發(fā)揮。企業(yè)是通過自己的產(chǎn)品去參加社會競爭滿足環(huán)境的要求，因此，產(chǎn)平競爭力是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，產(chǎn)品競爭力主要表現(xiàn)在產(chǎn)品盈利能力和產(chǎn)品適銷能力兩個方面。 上 面 敘 述 的 企 業(yè) 素 質(zhì) 的 內(nèi) 容 可 以 用 下 圖 來 表 示 ： 從圖中可以看出，企業(yè)素質(zhì)是由各個因素以某種確定的方式構(gòu)成的，其中有些方式之間存在著相互包容的關(guān)系。干部素質(zhì)包括企業(yè)經(jīng)理人員、科技人員的政治素質(zhì)，文化素質(zhì)，技術(shù)素質(zhì)及身體素質(zhì)，以及與各種工作結(jié)構(gòu)的配套狀況；職工隊伍素質(zhì)包括基本生產(chǎn)工人，輔助生產(chǎn)工人，生活后勤工人的政治思想素質(zhì)，文化技術(shù)素質(zhì)及生體素質(zhì)等。企業(yè)管理素質(zhì)是企業(yè)素質(zhì)的主導，是技術(shù)素質(zhì)得以發(fā)揮的保證，它包括：企業(yè)的領(lǐng)導體制，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)基礎管理水及管理方法，管理手段、管理制度的水平，經(jīng)營決 策能力，企業(yè)文化及經(jīng)營戰(zhàn)略。 企業(yè)素質(zhì)從內(nèi)容上看主要包括三個方面的內(nèi)容，即：企業(yè)的