企業(yè)管理講義：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(參考版)
2025-01-23 01:39本頁面
【正文】 六、 SWOT模型的局限 不能量化處理問題 SWOT模型分析法受制于目標和條件的限制， 靜態(tài)的同質(zhì)化的比較，不能進行動態(tài)因素相互轉(zhuǎn)化的比較分析； 受限于理論思想。 靜態(tài)分析的假定 SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。例如，優(yōu)勢是與 企業(yè)自身歷史、預先計劃、競爭對手 比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢 ? 企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計劃標準。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。 （五） SWOT的缺陷 SWOT對企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷 SWOT模型很難將幾個復雜的情況表現(xiàn)出來 SWOT的隱含假定的局限性 （ 1）內(nèi)外區(qū)分 SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)系，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。 2. S＋ T戰(zhàn)略選擇 1. 2. W＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 2. 機會 Opportunities 1. 2. （二） SWOT模型優(yōu)點 結(jié)構(gòu)化 系統(tǒng)化 分析直觀、使用方便 （三） SWOT模型隱含的假設(shè) 內(nèi)外區(qū)分 利害區(qū)分的假定 靜態(tài)分析的假定 （四） SWOT分析步驟 ? 分析環(huán)境因素 ? 構(gòu)造 SWOT矩陣 ? 制定行動計劃 優(yōu)勢（ Strengths） 1. 八、 SWOT分析 （一 )SWOT模型簡介 1971年肯尼思 . 《 公司戰(zhàn)略的概念 》中正式提出 SWOT矩陣模型 , ，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（ strength），競爭劣勢（ weakness），機會 (opportunity)和威脅（ threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。 ⑷加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。 ⑵自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 ⑶放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。 （五）保持核心競爭力 核心競爭能力喪失的原因： ⑴核心競爭能力攜帶者的流失。 在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法 P 集中法 借用法 收購法 融合法 重復法 （四）核心競爭力的部署 將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應該意見一致。 ” Donald Hasting, 林肯的前任 CEO（ 1999年56月份的 HBR） （二） 核心競爭能力的特征 獨特性 2 、擴散性 增值性 4 、可變性 核心競爭能力樹 核心競爭能力 核心 產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 最 終 產(chǎn) 品 （三） 核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品 微縮化是索尼公司的核心競爭能力，它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計算機知識與技術(shù)理解以及對其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。 核心競爭能力的評估 我們的技能是否真的卓越？ 我們怎樣保持卓越性？ 核心能力能產(chǎn)生多大的價值？ 核心能力是我們價值商品的一部分嗎？ —— 普氏的論述 高度可持續(xù)性 (競爭對手難以模仿 ) 低轉(zhuǎn)移性 (公司本身很難在新的環(huán)境下復制自己 ) 最有價值的能力 最難轉(zhuǎn)移。 核心競爭能力是： 核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個部門或行業(yè)領(lǐng)域； 核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的，而不是通過交易獲得的； 核心能力的關(guān)鍵在 “ 協(xié)調(diào) ” 和 “ 有機結(jié)合 ” ，而不是某種可分散的技術(shù)和技能； 核心能力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。這位負責質(zhì)量保證的管理者的同事認為，“ 消費者在由研發(fā)部門人員設(shè)計出的想法旁的方格中進行選項打勾 ” 的事實不能作為制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，更不用說作出大筆投資的決定了。消費者當然是非常重要的，但是公司戰(zhàn)略型客戶卻是零售商；然而，該業(yè)務(wù)單位卻沒有針對零售商的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。 ” 在隨后的討論中，大家逐漸發(fā)現(xiàn)，該管理者的講話至少有三個錯誤。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應的產(chǎn)品。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。 ? 核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。 本書的定義 :某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢?！? 六、核心競爭能力分析 （一） 核心競爭能力的含義 1990年，美國戰(zhàn)略管理學者普拉哈雷德()和英國
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