企業(yè)管理講義：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析-免費(fèi)閱讀
【正文】 雖然企業(yè)采用的評(píng)價(jià)步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)具有兩面性。 2. 劣勢(shì) Weaknesses 1.因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。 ⑵與其他企業(yè)的合作。 七、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的管理 （一）找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力 （二）制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力的計(jì)劃 （三）培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 P （四）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署 （五）保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力 新 核心競(jìng)爭(zhēng)力 現(xiàn)有的 10年后領(lǐng)先 為了保持并擴(kuò)大市場(chǎng)份額，需要哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力 大商機(jī) 參與未來最誘人的市場(chǎng)、需要培育哪些新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 填補(bǔ)空白 通過利用現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)中地位的機(jī)會(huì)是什么？ 空白領(lǐng)域 通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么 現(xiàn)有的 產(chǎn)品或服務(wù)范疇 新的 （三）培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。 ? 第三，在受到質(zhì)疑時(shí)，該管理者不得不承認(rèn)，無法阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買類似設(shè)備并生產(chǎn)出同樣質(zhì)量的餅干；如果該業(yè)務(wù)單位有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話 —— 盡管這一點(diǎn)值得懷疑 —— 那也是易于模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。 核心能力（ core petencies） 是組織內(nèi)的積累性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的知識(shí)。 ? 企業(yè)是否具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和或劣勢(shì)？ ? 企業(yè)能否有效防御： ? 行業(yè)的驅(qū)動(dòng)力量 ? 競(jìng)爭(zhēng)壓力 ? 對(duì)手的預(yù)期行動(dòng) 評(píng)價(jià)企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1. 羅列行業(yè)的主要成功因素以及其他衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素 2. 利用等級(jí) 110（ 1弱， 10強(qiáng)）給每個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每種因素進(jìn)行評(píng)分 3決定使用加權(quán)或非加權(quán)評(píng)分系統(tǒng) 總結(jié)各種分值，得到各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 5. 判斷企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一種非加權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)方法 關(guān)鍵成功因素或競(jìng)爭(zhēng)力度量指標(biāo) 質(zhì)量 /產(chǎn)品業(yè)績(jī) 品牌 /形象 制造能力 技術(shù)技能 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) 新產(chǎn)品創(chuàng)新 財(cái)務(wù)資源 相對(duì)成本地位 顧客服務(wù)能力 總體優(yōu)勢(shì)分值 ABC公司 對(duì)手 1 對(duì)手 2 8 5 10 8 7 10 2 10 4 10 1 7 9 4 10 9 4 10 5 10 7 5 10 3 5 7 10 61 58 71 對(duì)手 3 1 1 5 3 5 5 3 1 1 25 對(duì)手 4 6 6 1 8 1 1 1 4 4 32 等級(jí)分值 : 1 = 非常弱 。 ⑶通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。 ⑶改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。 企業(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。 ? 內(nèi)部條件分析和外部環(huán)境分析在戰(zhàn)略制定過程中是 同樣重要 的。 ? 通過以上兩個(gè)典型案例可以看出，巨人集團(tuán)失敗的原因很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)局的經(jīng)營(yíng)管理理念和經(jīng)營(yíng)方式的失誤造成的；而海爾集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)也在于企業(yè)管理當(dāng)局的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、文化理念及先進(jìn)的管理方法等。 其次，人事政策合理和有效。特別是這個(gè)決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險(xiǎn)更大。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號(hào)稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當(dāng)局的戰(zhàn)略決策失誤是很重要的一個(gè)方面。針對(duì)此問題，企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。 2023年 5月海爾集團(tuán)還被美國(guó)著名的科爾尼管理咨詢公司和美國(guó) 《 財(cái)富 》雜志社評(píng)為全球 “ 最佳營(yíng)運(yùn)公司 ” 。 ? 第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責(zé)劃分方法。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重。 ? 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的就是通過對(duì)企業(yè)資源和能力的分析，找出自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，特別是明確作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根源和基礎(chǔ)的特異能力。 按一般工藝流程進(jìn)行 結(jié)果能讓管理者從分析中得到直觀的判斷。 ⑷試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。 ⑻簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。一個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第四個(gè)人進(jìn)行磨尖，第五個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。會(huì)上提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。消費(fèi)者當(dāng)然是非常重要的，但是公司戰(zhàn)略型客戶卻是零售商；然而，該業(yè)務(wù)單位卻沒有針對(duì)零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。我們一直在夸耀我們獨(dú)特的文化和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)公司忠誠(chéng)、有技能的員工是林肯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。 在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。 ⑷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。 2. W＋ O戰(zhàn)略選擇 1.從測(cè)量的角度看，對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。 六、 SWOT模型的局限 不能量化處理問題 SWOT模型分析法受制于目標(biāo)和條件的限制， 靜態(tài)的同質(zhì)化的比較，不能進(jìn)行動(dòng)態(tài)因素相互轉(zhuǎn)化的比較分析； 受限于理論思想。換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。
化學(xué)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1