企業(yè)管理講義：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(已修改)
2025-01-29 01:39 本頁面
【正文】 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 ? 巨人集團(tuán)案例分析 巨人集團(tuán)曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風(fēng)云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后， 又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號(hào)稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當(dāng)局的戰(zhàn)略決策失誤是很重要的一個(gè)方面。 該企業(yè)在 1993年以前，其經(jīng)營狀況是非常樂觀的，但是在 1993年國家有關(guān)進(jìn)口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級(jí)選手蜂擁進(jìn)入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團(tuán)的管理當(dāng)局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。而當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán)的資金不足，又沒有得到銀行等金融機(jī)構(gòu)的資金支持，沒有實(shí)力同時(shí)在兩個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)展開大規(guī)模投入。 ? 到了 1994年，巨人集團(tuán)管理當(dāng)局已經(jīng)意識(shí)到集團(tuán)內(nèi)部存在的種種隱患：創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。但管理當(dāng)局還是回避了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)改造及經(jīng)營機(jī)制重塑的關(guān)鍵問題，想通過再一次掀起的發(fā)展和擴(kuò)張熱潮，將企業(yè)重新帶回到過去輝煌的時(shí)期，在保健飲品方面大規(guī)模投入，這樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業(yè)的問題暴露無疑：企業(yè)整體協(xié)調(diào)乏力；人員管理失控；產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售鏈脫節(jié)等。針對此問題，企業(yè)管理當(dāng)局進(jìn)行了整頓，但是未能從根本上扭轉(zhuǎn)局面，最終全線崩潰。 巨人集團(tuán)總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：巨人的董事會(huì)是空的，決策是一個(gè)人說了算。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。特別是這個(gè)決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險(xiǎn)更大。 ? 總結(jié)巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，其計(jì)劃過程失控也是主要原因，主要表現(xiàn)在：計(jì)劃動(dòng)因不明確；計(jì)劃非理性，試圖超越規(guī)范；過程失控，如計(jì)劃制定較為粗放，計(jì)劃執(zhí)行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計(jì)劃柔性不足，在市場狀況即企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時(shí)缺乏對策，企業(yè)原有經(jīng)營管理模式及經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念與計(jì)劃不匹配，人才的壓力也是導(dǎo)致計(jì)劃失控的原因之一等。 ? 青島海爾集團(tuán)案例分析 在 1984年海爾集團(tuán)曾一度虧損 147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，可是經(jīng)過了 18年的奮斗，到 2023年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額超過 600億元人民幣。目前，海爾集團(tuán)在 49個(gè)國家和地區(qū)擁有 18000多個(gè)營銷點(diǎn)，產(chǎn)品銷往 87個(gè)國家和地區(qū)。海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過 IS09001國際質(zhì)保體系認(rèn)證和國內(nèi)首家通過 IS014001認(rèn)證的家電企業(yè)，也是中國第一個(gè)列入美國 UL認(rèn)證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟 EN45001認(rèn)證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可以獲得國際認(rèn)證的企業(yè)。 2023年 5月海爾集團(tuán)還被美國著名的科爾尼管理咨詢公司和美國 《 財(cái)富 》雜志社評(píng)為全球 “ 最佳營運(yùn)公司 ” 。海爾集團(tuán)能夠在這么短的時(shí)間里取得如此的成就，其成功的經(jīng)驗(yàn)是很多的，但是其中很重要的一個(gè)因素是海爾集團(tuán)有非常健全的內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制中的環(huán)境控制起到了重要的作用。 ? 首先，海爾集團(tuán)的管理當(dāng)局重視基礎(chǔ)管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，注重學(xué)習(xí)美國式的開放創(chuàng)新、個(gè)性舒展與日本的吃苦耐勞、團(tuán)隊(duì)精神，并將其與中國的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來，逐步形成了獨(dú)具魅力的海爾管理體系，如實(shí)行 OEC賬表化管理，做到 “ 日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績，管事憑考核；堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，以法治廠，無一例外 ” 。 其次，人事政策合理和有效。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關(guān)重要的。海爾集團(tuán)通過實(shí)踐，制定出了合理的員工聘用機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等。其用人的原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動(dòng)力。海爾實(shí)行管理人員公開招聘，競爭上崗；對于在崗的干部每月考評(píng)一次，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行選拔上崗或淘汰降職；而工資的發(fā)放則分檔進(jìn)行，計(jì)效聯(lián)酬等方法。 ? 第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責(zé)劃分方法。海爾的管理當(dāng)局認(rèn)為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)的有效進(jìn)行。海爾集團(tuán)從 1984年開始，經(jīng)歷了幾次重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過矩陣結(jié)構(gòu)管理到 “ 市場鏈 ” 管理，最終形成了責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。 ? 通過以上兩個(gè)典型案例可以看出，巨人集團(tuán)失敗的原因很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)局的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方式的失誤造成的；而海爾集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)也在于企業(yè)管理當(dāng)局的經(jīng)營風(fēng)格、文化理念及先進(jìn)的管理方法等。 ? 總之，目前我國很多企業(yè)控制環(huán)境的現(xiàn)狀是不容樂觀的。存在的主要問題有： ? 第一，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。如股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用， “ 一股獨(dú)大 ” 的現(xiàn)象比較普遍，獨(dú)立董事不獨(dú)立， “ 內(nèi)部人控制 ” 問題嚴(yán)重，監(jiān)事會(huì)的功能有限，內(nèi)部審計(jì)職能未能充分體現(xiàn)，經(jīng)營者的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制不健全等； ? 第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發(fā)員工的積極性。 ? 第三，組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)權(quán)限不明確。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重。第四，對企業(yè)的監(jiān)督不力。如上所述，很多企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，而債權(quán)人對企業(yè)的監(jiān)控作用也很小等，因此造成一些企業(yè)看似有健全的內(nèi)部控制制度，但是對企業(yè)效益的提高卻很難發(fā)揮作用。 ? 內(nèi)部條件分析和外部環(huán)境分析在戰(zhàn)略制定過程中是 同樣重要 的。 ? 如果說外部環(huán)境分析的結(jié)果明確了企業(yè)可能的選擇，即可能做什么，那么內(nèi)部條件分析的結(jié)果則明確了企業(yè)能夠做什么。 一、企業(yè)內(nèi)部
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