企業(yè)內(nèi)部分析戰(zhàn)略管理(已修改)
2025-01-26 23:15 本頁面
【正文】 企業(yè)內(nèi)部分析 講授提綱 戰(zhàn)略管理第三章 本章的主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu) BCG方法 ? 第二節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)屏方法 ? 第三節(jié) 創(chuàng)造價值活動分析 價值鏈方法 ? 第四節(jié) 資源與能力分析 新的理論觀點 以上內(nèi)容是按對抗的層次展開的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。 第一節(jié) BCG方法 波士頓咨詢公司是由 1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “ help leading corporations create and sustain petitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。 一、主要內(nèi)容 ? 波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人 Henderson認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 ? 對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。 ? 例：一家固體飲料公司的市場選擇問題 。 劃分經(jīng)營領(lǐng)域 ? 戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。 價格競爭和非價格競爭 ? 有人說 BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。 ? 那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？ ? 把它們劃分為兩個領(lǐng)域！ 經(jīng)營領(lǐng)域評價 ? BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為 BCG矩陣。 ? 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 BCG 的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 繪制 BCG矩陣 ? 相對市場份額 以公司在某個領(lǐng)域的市場份額除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額 通常以 0 .75或 0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 市場增長率 可以用經(jīng)濟增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用 10%。 ? 圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準(zhǔn)）畫的。 例：一家自行車公司 ? 三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域市 場增長率銷售額 對手的銷售額相對份額普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 資源配置的基本思路 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個基本邏輯 ? 經(jīng)驗曲線 ? 成本變化與競爭 ? 矩陣的財務(wù)特征 經(jīng)驗曲線 ? 經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 成本變化與競爭 ? 隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在 A和 B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。 A階段 B階段 C階段 價格 成本 矩陣的財務(wù)特性 ? 凈現(xiàn)金流 ? （ 經(jīng)營收入－直接成本 ） －追加投資 ? 毛利潤－追加投資 明星 毛利潤 + + 追加投資 + + 問號 毛利潤 + 追加投資 + + 收獲 毛利潤 + + 追加投資 + 失敗 毛利潤 + 追加投資 + 方法的特點 ? 強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 ? 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。 ? 勝利的結(jié)局 問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進入狗舍 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會 ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗曲線的局限 福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ? 僅用增長 份額這兩個指標(biāo)來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。 ? 經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀 BCG矩陣的優(yōu)點 ? 直觀生動 ? 含有較少的主觀因素 ? 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 ? 一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當(dāng)于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。 豪爾的實證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 （ 2） 后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ， 將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求 ， 那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價格的產(chǎn)品 ，它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。 案例：方法的局限性 ? 某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品 ， 電機 、 家用電器和電子產(chǎn)品 。 公司卻選擇了發(fā)展家用電器 ， 為什么 ？ 明星 問號 收獲 失敗 電子產(chǎn)品 家用電器 電機 第二節(jié) 業(yè)務(wù)屏分析 一、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域 二、 Mckins
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