【正文】 利害區(qū)分的假定 對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。 威脅 Threats 1. ⑶謹慎處理某些經營不善的業(yè)務。 核心能力 : 復雜 內在性 公司特征 嵌入行動系統(tǒng) 通過組織傳遞 核心競爭能力的兩面性 核心競爭能力轉移中的難點 舉例：歐洲的林肯電氣 “危機的根本原因是包括我在內的林肯領導對公司能力和體制日益增長的過度自信。 ? 核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性 (LeonardBarton， 2023) 核心競爭能力的例子 ? 夏普 ? 平面顯示技術方面的專有技術 ? 豐田汽車 ? 低成本、高質量的制造能力和較短的設計到投入市場的周期 ? 英特爾 ? 設計和制造高性能的微處理器的能力 ? Motorola ? 零缺陷制造手機 花邊餅干是核心競爭能力嗎？ ? 一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎。 ⑺圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。分解的適宜程度： 有不同的經濟含義；對差異化有巨大的潛在影響；在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或不斷增長的份額。 ? 第三，組織結構和職責權限不明確。海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產品全部通過 IS09001國際質保體系認證和國內首家通過 IS014001認證的家電企業(yè)，也是中國第一個列入美國 UL認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟 EN45001認證，是中國第一家產品在國內就可以獲得國際認證的企業(yè)。 該企業(yè)在 1993年以前，其經營狀況是非常樂觀的，但是在 1993年國家有關進口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調整結構，可巨人集團的管理當局急于尋求新的產業(yè)支柱，輕易邁出了經營房地產和保健飲品的多角化經營的腳步。在企業(yè)的內部控制中人的因素是至關重要的。 ? 如果說外部環(huán)境分析的結果明確了企業(yè)可能的選擇，即可能做什么，那么內部條件分析的結果則明確了企業(yè)能夠做什么。 ⑷嘗試使用成本更低的替代品。 10 = 非常強 一種加權的競爭力評價 關鍵的成功要素 質量 /產品性能 品牌 制造能力 技術技能 經銷商網絡 新產品創(chuàng)新 財務資源 相對成本地位 顧客服務能力 對手 1 對手 2 5/ 10/ 7/ 10/ 10/ 4/ 1/ 7/ 4/ 10/ 4/ 10/ 10/ 7/ 10/ 3/ 7/ 10/ ABC 公司 8/ 8/ 2/ 10/ 9/ 9/ 5/ 5/ 5/ 對手 3 1/ 1/ 5/ 3/ 5/ 5/ 3/ 1/ 1/ 對手 4 6/ 6/ 1/ 8/ 1/ 1/ 1/ 4/ 4/ 權重 權重總數(shù) 整體優(yōu)勢等級 等級分值 : 1 =非常弱 。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設備，新設備生產出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。而做到這一點，首先企業(yè)內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。 （二） SWOT模型優(yōu)點 結構化 系統(tǒng)化 分析直觀、使用方便 （三） SWOT模型隱含的假設 內外區(qū)分 利害區(qū)分的假定 靜態(tài)分析的假定 （四） SWOT分析步驟 ? 分析環(huán)境因素 ? 構造 SWOT矩陣 ? 制定行動計劃 優(yōu)勢（ Strengths） 1. 2. 靜態(tài)分析的假定 SWOT分析對制定涉及產業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。 2. （五）保持核心競爭力 核心競爭能力喪失的原因： ⑴核心競爭能力攜帶者的流失。這位負責質量保證的管理者的同事認為，“ 消費者在由研發(fā)部門人員設計出的想法旁的方格中進行選項打勾 ” 的事實不能作為制定戰(zhàn)略的基礎，更不用說作出大筆投資的決定了?！? 六、核心競爭能力分析 （一） 核心競爭能力的含義 1990年，美國戰(zhàn)略管理學者普拉哈雷德()和英國的哈梅爾 ()在美國《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表了 《 論公司核心能力 》一 文中提出來的 . 公司是能力的組合 核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。 ⑵再造業(yè)務流程和工作慣例，從而提高員工的生產率，提高關鍵活動的效率，提高企業(yè)資產的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅動因素的管理。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值 ， 就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。海爾集團從 1984年開始，經歷了幾次重大的機構調整，從直線職能式管理經過矩陣結構管理到 “ 市場鏈 ” 管理，最終形成了責權明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內部控制體系。決策權過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。 巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。海爾的管理當局認為合理的組織結構能夠保證企業(yè)內部控制活動的有效進行。 ? 獨特資源、獨特能力、成功關鍵因素 二、企業(yè)內部環(huán)境分析過的內容 （一）分析的過程 識別 →評價 →預測 識別：營銷，財務，