【正文】 利害區(qū)分的假定 對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。 威脅 Threats 1. ⑶謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務。 核心能力 : 復雜 內(nèi)在性 公司特征 嵌入行動系統(tǒng) 通過組織傳遞 核心競爭能力的兩面性 核心競爭能力轉(zhuǎn)移中的難點 舉例：歐洲的林肯電氣 “危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導對公司能力和體制日益增長的過度自信。 ? 核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性 (LeonardBarton， 2023) 核心競爭能力的例子 ? 夏普 ? 平面顯示技術方面的專有技術 ? 豐田汽車 ? 低成本、高質(zhì)量的制造能力和較短的設計到投入市場的周期 ? 英特爾 ? 設計和制造高性能的微處理器的能力 ? Motorola ? 零缺陷制造手機 花邊餅干是核心競爭能力嗎？ ? 一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎。 ⑺圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。分解的適宜程度： 有不同的經(jīng)濟含義；對差異化有巨大的潛在影響；在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或不斷增長的份額。 ? 第三，組織結(jié)構(gòu)和職責權(quán)限不明確。海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過 IS09001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過 IS014001認證的家電企業(yè)，也是中國第一個列入美國 UL認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟 EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可以獲得國際認證的企業(yè)。 該企業(yè)在 1993年以前，其經(jīng)營狀況是非常樂觀的，但是在 1993年國家有關進口電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場，一些頭腦理智的企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模調(diào)整結(jié)構(gòu)，可巨人集團的管理當局急于尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱，輕易邁出了經(jīng)營房地產(chǎn)和保健飲品的多角化經(jīng)營的腳步。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關重要的。 ? 如果說外部環(huán)境分析的結(jié)果明確了企業(yè)可能的選擇，即可能做什么，那么內(nèi)部條件分析的結(jié)果則明確了企業(yè)能夠做什么。 ⑷嘗試使用成本更低的替代品。 10 = 非常強 一種加權(quán)的競爭力評價 關鍵的成功要素 質(zhì)量 /產(chǎn)品性能 品牌 制造能力 技術技能 經(jīng)銷商網(wǎng)絡 新產(chǎn)品創(chuàng)新 財務資源 相對成本地位 顧客服務能力 對手 1 對手 2 5/ 10/ 7/ 10/ 10/ 4/ 1/ 7/ 4/ 10/ 4/ 10/ 10/ 7/ 10/ 3/ 7/ 10/ ABC 公司 8/ 8/ 2/ 10/ 9/ 9/ 5/ 5/ 5/ 對手 3 1/ 1/ 5/ 3/ 5/ 5/ 3/ 1/ 1/ 對手 4 6/ 6/ 1/ 8/ 1/ 1/ 1/ 4/ 4/ 權(quán)重 權(quán)重總數(shù) 整體優(yōu)勢等級 等級分值 : 1 =非常弱 。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設備，新設備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應該意見一致。 （二） SWOT模型優(yōu)點 結(jié)構(gòu)化 系統(tǒng)化 分析直觀、使用方便 （三） SWOT模型隱含的假設 內(nèi)外區(qū)分 利害區(qū)分的假定 靜態(tài)分析的假定 （四） SWOT分析步驟 ? 分析環(huán)境因素 ? 構(gòu)造 SWOT矩陣 ? 制定行動計劃 優(yōu)勢（ Strengths） 1. 2. 靜態(tài)分析的假定 SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。 2. （五）保持核心競爭力 核心競爭能力喪失的原因： ⑴核心競爭能力攜帶者的流失。這位負責質(zhì)量保證的管理者的同事認為，“ 消費者在由研發(fā)部門人員設計出的想法旁的方格中進行選項打勾 ” 的事實不能作為制定戰(zhàn)略的基礎，更不用說作出大筆投資的決定了。” 六、核心競爭能力分析 （一） 核心競爭能力的含義 1990年，美國戰(zhàn)略管理學者普拉哈雷德()和英國的哈梅爾 ()在美國《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表了 《 論公司核心能力 》一 文中提出來的 . 公司是能力的組合 核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。 ⑵再造業(yè)務流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值 ， 就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。海爾集團從 1984年開始，經(jīng)歷了幾次重大的機構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過矩陣結(jié)構(gòu)管理到 “ 市場鏈 ” 管理，最終形成了責權(quán)明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。 巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。海爾的管理當局認為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動的有效進行。 ? 獨特資源、獨特能力、成功關鍵因素 二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析過的內(nèi)容 （一）分析的過程 識別 →評價 →預測 識別：營銷，財務，