企業(yè)管理講義：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析-資料下載頁
2025-01-21 01:39本頁面
【正文】 競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？ 空白領(lǐng)域 通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么 現(xiàn)有的 產(chǎn)品或服務(wù)范疇 新的 （三）培養(yǎng)新的核心競爭力 ? 建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。 ? 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法 P 集中法 借用法 收購法 融合法 重復(fù)法 （四）核心競爭力的部署 將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來?？梢詫εc企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。 在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。 核心競爭能力的內(nèi)部擴散。 （五）保持核心競爭力 核心競爭能力喪失的原因： ⑴核心競爭能力攜帶者的流失。 ⑵與其他企業(yè)的合作。 ⑶放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。 ⑷核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力 保護(hù)核心競爭能力的措施 ： ⑴ 加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。 ⑵自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 ⑶謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。 ⑷加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。 ⑸在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或 “ 小決策 ” 不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。 八、 SWOT分析 （一 )SWOT模型簡介 1971年肯尼思 . 《 公司戰(zhàn)略的概念 》中正式提出 SWOT矩陣模型 , ，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（ strength），競爭劣勢（ weakness），機會 (opportunity)和威脅（ threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。 （二） SWOT模型優(yōu)點 結(jié)構(gòu)化 系統(tǒng)化 分析直觀、使用方便 （三） SWOT模型隱含的假設(shè) 內(nèi)外區(qū)分 利害區(qū)分的假定 靜態(tài)分析的假定 （四） SWOT分析步驟 ? 分析環(huán)境因素 ? 構(gòu)造 SWOT矩陣 ? 制定行動計劃 優(yōu)勢（ Strengths） 1. 2. 劣勢 Weaknesses 1. 2. 機會 Opportunities 1. 2. S＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 2. W＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 2. 威脅 Threats 1. 2. S＋ T戰(zhàn)略選擇 1. 2. W＋ T戰(zhàn)略選擇 1. 2. （五） SWOT的缺陷 SWOT對企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷 SWOT模型很難將幾個復(fù)雜的情況表現(xiàn)出來 SWOT的隱含假定的局限性 （ 1）內(nèi)外區(qū)分 SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)系，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。 利害區(qū)分的假定 對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復(fù)雜的測量問題。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。然而，對優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢是與 企業(yè)自身歷史、預(yù)先計劃、競爭對手 比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢 ? 企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評價步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價具有兩面性。 靜態(tài)分析的假定 SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。 SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試探和學(xué)習(xí)的過程。 六、 SWOT模型的局限 不能量化處理問題 SWOT模型分析法受制于目標(biāo)和條件的限制， 靜態(tài)的同質(zhì)化的比較，不能進(jìn)行動態(tài)因素相互轉(zhuǎn)化的比較分析； 受限于理論思想。
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