【導讀】的利潤，獲得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。可以說無比重要。調查的2500人中，有65%的人將員工缺乏活力列為他們最煩惱的要素。的幸福，這個重大命題被擺在了中國企業(yè)與《中外管理》雜志面前。而我們選擇呈現(xiàn)的三個案例，足以代表我們所訪問的群體，他們將。以個體的名義回答：是什么讓他們“痛并快樂著”？奧運會金牌得主鮑伯·查理茲說：奧運會是一個創(chuàng)造奇跡的場所，在這種偉大的氣氛中，大多數(shù)運動員。都會進入最佳的競技狀態(tài)，并取得了驚人的成就?！吨型夤芾怼冯s志尋訪了大型公。商界新銳——視寬廣告。不同規(guī)模的公司將以組織的名義回答：是什么?；盍Α北貙且粋€非常有“活力”的管理命題?！吨型夤芾怼冯s志還將攜手各界，盡快推出員工活力指數(shù)調查指標，沒有人性，沒有誠信，沒有戰(zhàn)略，活力便無從談起！剛一落座，星慧(化名)這個32歲的。星慧說，算起來她平均年薪都在40萬以上，還不包括年終分紅?！拔也⒉皇翘诤踹@點錢，和健康、青春相比，我更愿意選擇后者。

　　

【正文】 他真正實現(xiàn)成功的可靠保障。 愛立信依此建立起了 “ 以人為中心 ” 的日常管理模式： 適配：使員工的人力資源與職位匹配。這個 “ 適配度 ” 就是員工感覺到了自己的價值所在，以積極的心態(tài)投入工作。 事業(yè)：值得一提的是，愛立信高級 管理人員和技術人員的本地化，已經打破傳統(tǒng)外企里常見的 “ 玻璃 ” 天花板，既看得見，也夠得著，而非一定要用瑞典人或歐美人。 中國最大的管理資源中心 第 36 頁 共 56 頁 內生： “ 管理梯隊計劃 ” 和 “ 技術專家人才計劃 ” 是覆蓋整個愛立信的晉升機制。愛立信很少采用 “ 空降兵 ” 的做法來任命管理人員和高級技術專家。 能力：愛立信的 “ 能力管理體系 ” ，從政策，到模型、流程及實施，都有精確的定義和規(guī)范，針對每一個工作崗位都有詳細的能力需求描述，通過管理流程對界定的 “ 能力差 ” 提出解決方案并予以執(zhí)行。 目標：公司目標層層分解，個人目標緊密聯(lián)系部門及公司目標，在每年 年初設定下來，一年內密切進行跟蹤管理，年底給員工以反饋。其間，員工會明白自己對公司的貢獻是什么，形成歸屬感。 自主：愛立信給予員工在工作中作決策的空間，并通過崗位描述予以規(guī)范，借充分授權激勵員工的責任感。 網絡：愛立信提倡有著近似背景、相同興趣的員工組成內部網絡，網絡可以跨越部門乃至國界。這種網絡關系維系了員工間的情感，同時這種情感也會落到網絡的平臺上 —— 公司。 愛立信發(fā)現(xiàn)和證實：提高員工的被雇傭能力是保留員工活力的法寶。張遠志特別強調：這恰恰是使員工能在公司踏踏實實工作最基本的 中國最大的管理資源中心 第 37 頁 共 56 頁 出發(fā)點，也 是員工最基本的需求。如果一個員工在一家企業(yè)的被雇用能力越來越削弱的時候，他必然首先想到跳槽。而 “ 主人翁精神 ” 與提升“ 被雇用能力 ” 相輔相成，二者給予員工的都是一種真正的安全感、歸宿感和成就感。 崇尚溝通的力量 愛立信發(fā)現(xiàn)：員工在心態(tài)最穩(wěn)定、最平和的時候，他的創(chuàng)造力、思維能力才能達到最優(yōu)，潛力才能最好地發(fā)揮出來。懶散、沒有責任心、不合規(guī)章，根本談不上創(chuàng)造力。但施加強大的壓力、末位淘汰、把員工視為工具，也不能持續(xù)員工的激情和活力。 如何平衡員工的穩(wěn)定心態(tài)和工作熱情呢？愛立信崇尚溝通的力量！認為這 是隨時消除勞資摩擦最有效的方式。而溝通的傳遞媒介就是員工的直接經理和部門經理們。因此愛立信任何一項政策出臺，都要確保管理人員對其有正確的認識，進而能完整地傳遞到員工。同時，愛立信建立了一套成熟的溝通體系： 個人績效管理：同時也是經理與員工的溝通工具。每年以員工的個人績效目標設定為起點，經理必須很好地了解員工的需求、想法和建議。這種交流將持續(xù)整年。愛立信鼓勵員工與自己的經理坦誠、平等地對話。 中國最大的管理資源中心 第 38 頁 共 56 頁 對話：愛立信每年委托第三方在全公司范圍內進行 “ 對話 ” 式員工滿意度調查。調查圍繞著管理與領導、創(chuàng)新、目標執(zhí)行 、個人發(fā)展、溝通、激勵機制、薪酬福利、授權、工作壓力等方方面面來設定問題，由員工匿名回答，然后第三方將答案分類總結，發(fā)送給各層經理。經理根據(jù)調查結果制定薄弱項的改進方案，并將調查結果和改進方案與員工分享。 網上意見箱：愛立信在內部網首頁的顯著位置設定意見箱。員工可以匿名發(fā)送郵件對公司任何方面提出問題、建議或投訴，并可點名由哪一位高級管理人員予以回答。公司向員工承諾有問必答，并公布于網上。 員工溝通部：定期發(fā)行內部刊物《溝通》，為員工提供可以留存的文字共享平臺；在電子郵箱 “We Share”( 我們 分享 )中隨時隨地發(fā)布公司內部消息； “ 總裁十分鐘 ” 是每月發(fā)布的網絡節(jié)目，由總裁親自回答員工關心的問題。 讓員工深度參與 在愛立信培養(yǎng) “ 主人翁精神 ” 、提升員工 “ 被雇用能力 ” 的背后，是讓員工深度參與公司管理和融入到公司的運作中去。 愛立信堅持透明的績效管理體系，所制定的 “ 員工職業(yè)生涯計 中國最大的管理資源中心 第 39 頁 共 56 頁 劃 ” 、 “ 領導力評估 ” 、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求體現(xiàn)員工、管理人員共同參與的主動性和尊重個人。 愛立信發(fā)達的溝通體系，使員工的想法和建議能及時傳遞到相應的決策部門，這是很好的潤滑劑。在這個基礎上， 愛立信如此龐大的百年老店積攢起了規(guī)范嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒毯秃饬繕藴?，它使管理者和員工享有平等視角，能用同樣的工作語言進行對話，用同種方法做事。什么允許做，什么不允許做，每人手里都有《道德規(guī)范說明書》，將產生內部摩擦的幾率降至最低。在這個基礎上，其矩陣式的網絡結構，通過經緯運營體系將各層面與環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，最大限度地去挖掘相互之間的推動作用，使公司穩(wěn)步運營、和諧發(fā)展。這也逐步形成了無邊界管理模式和跨部門項目實施的特點，更大程度地促進了公司整體工作氛圍的和諧。大家共同遵守 “ 規(guī)范流程道德 ” ，是愛立信成功管理之大秘笈。 愛立信總結近二三十年文化傳承的過程為三個階段：從 “ 最初員工心目中理所當然地存在 ” ，到 “ 由管理層推動，高度提煉 ” ，再到 “ 在員工中推廣，文化作為公司用語被明確具體地描述出來 ” 。愛立信稱之為 “ 新文化運動 ” ， “ 從群眾中來，到群眾中去 ” 。 員工的參與意識越強，所體現(xiàn)的企業(yè)創(chuàng)新活力就越強。 “ 企業(yè)的靈魂是工人 ” 中國最大的管理資源中心 第 40 頁 共 56 頁 我們不禁要問：愛立信的 “ 人本 ” 思想，其根基何在？ 追朔愛立信 “ 雙向認同 ” 的文化軌跡，公司秉承的是上百年前企業(yè)創(chuàng)始人的理念。 美國人貝爾發(fā)明電話后僅隔一年，即 1876 年，瑞典 人拉斯 馬格納斯 愛立信便在斯德哥爾摩成立了歐洲第一家電話公司。他的偉大之處就在于不僅抓住了 “ 電話 ” 這種個人溝通工具的無限商機，還敏銳地找到了這個行業(yè)最深刻的社會價值，提出 “ 電話為人人 ” 的企業(yè)基本理念。愛立信公司后來的評價是： “ 這是愛立信先生 ‘ 人本主義精神 ’ 的凝練和升華，這意味著他的視野由企業(yè)進一步擴展到了合作者、消費者以及每一個人。他相信，溝通是人類的基本需求乃至權力。 ” 這位創(chuàng)始人當時就提出 “ 企業(yè)的靈魂是工廠，工廠的靈魂是工人 ” 。 1891 年就由他個人提議，公司為雇員提供免費醫(yī)療。而工人們也對他敬重 、熱愛，努力把工作做得最好以取悅于他，使企業(yè)里形成了一種家庭中互相信賴的合作關系。今天愛立信公司追憶： “ 在那樣的資本原始積累時期，愛立信已經開始關注企業(yè)文化視野中的 ‘ 人 ’ ，他沒有將人僅僅視為賺取利潤的勞動力，而是認為人應該有感情、有思想、有個人價值的追求。 ” 中國最大的管理資源中心 第 41 頁 共 56 頁 公司早期的 “ 人本主義萌芽 ” 與 “ 頂尖級質量觀 ” 相結合，打通了這家企業(yè)可貴的 “ 文化血脈 ” 。至今愛立信仍然堅信這是本公司引領行業(yè)百年的活力之源。 “ 新銳 ” 活力企業(yè) 愛在視寬廣告 公司、團隊、員工必須在理性基礎上守住張揚，必須在合理基礎 上堅持個性。 本刊記者 李建勛 “ 戀愛 ” 式的彼此欣賞 在北京朝外大街的一座寫字樓里，有一家不足 40 人的廣告公司—— 視寬。走進這家公司，你會奇怪地發(fā)現(xiàn)：這里沒有標準的方格辦公區(qū)域，十幾張六邊形辦公桌無遮無攔地散落在房間的各個角落，員工或閉目 “ 養(yǎng)神 ” 或交頭接耳或大聲爭執(zhí)。一個叫 “ 開哥 ” 的人不時被員工從這張桌子拉到另一張桌子，或者被一個閉目 “ 養(yǎng)神 ” 后突然睜開眼的員工大聲喊過去聽其眉飛色舞。 中國最大的管理資源中心 第 42 頁 共 56 頁 “ 開哥 ” 是這家廣告公司的老板，名叫張開，一個三十多歲學美術出身的男人。 記者私下對他手下的員 工說： “ 我介紹你到另一家公司，薪水比這里高得多 ” ，而得到的答案卻是： “ 在這里我更能快樂地工作，因為我喜歡這家公司的氛圍，更欣賞開哥這個老板。 ” 有意思的是，面對辦公室里橫七豎八地擺著各種 POSE 的 “ 散兵游勇 ” ， “ 開哥 ” 竟然說他對自己這個團隊非常滿意： “ 這是一個彼此尊重，相互幫助，從不墨守成規(guī)又激情滿懷的年輕團隊。我努力地欣賞自己的員工，同時也努力地讓員工欣賞他們的老板，更讓員工學會了彼此欣賞。在視寬，每個人都像在相互 ‘ 戀愛 ’ ， ‘ 戀愛 ’ 的情趣讓我們每個人都擁有了快樂和激情。 ” 張開說：他感覺很幸福 ，也很有成就感，因為在 5 年來的發(fā)展道路上，不僅公司在壯大，還有一幫情同手足的員工為他的公司快樂地 “ 效力 ” 。 守住員工的張揚和個性 “ 憤怒地躺在垃圾箱、碎紙機上，只要有顛覆平庸與雷同的勇氣， 中國最大的管理資源中心 第 43 頁 共 56 頁 只要有改變思維慣性的能力，就請大聲表達你的視覺觀點，并將一切陳規(guī)踐踏腳下，嗤之以鼻。 ” 這是一個被視寬叫得震天響的口號。張開說：具有活力的員工在工作上就應該有張揚的一面 —— 敢想、敢說、敢做。 視寬的業(yè)務流程其實很簡單： AE(客服部門 )人員談妥業(yè)務訂單 → 策劃部門創(chuàng)意策劃 → 設計部門按策劃意圖設計 → 制作部門后期制 作。在這一流程中的每一環(huán)節(jié)，上至老總，下至前臺小姐，每個人都 “ 憤怒地 ”坐在 “ 垃圾箱 ” 、 “ 碎紙機 ” 上，隨時準備把自己認為平庸和雷同的方案扔進垃圾箱，送進碎紙機。 張開告誡他的員工：公司、團隊、員工必須在理性的基礎上守住張揚，必須在合理的基礎上堅持個性。 在一個個被視寬稱為全員參與的 “ 頭腦風暴 ” 中有一個鐵定的“ 游戲規(guī)則 ” ，那就是必須以 AE 人員為核心，最終決定權在 AE 人員。如果老板的意見只是少數(shù)意見， AE 人員可以否定老板的看法。因為 AE人員對內代表客戶，對外代表公司，在具體項目上理應掌握決策的權杖。一旦 AE 人員做出了選擇，所有人員都必須協(xié)同、互助直至完成目標。 “ 互助 ” 、 “ 創(chuàng)新 ” 、 “ 堅持 ” 、 “