【導(dǎo)讀】所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，生雙重影響的深遠意境。但是時至今日，企業(yè)所面臨的已經(jīng)不是市場機會多，各個行業(yè)的競爭都不。場已經(jīng)是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制。的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。命運，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)。占有不足百分之十的市場份額。據(jù)河北省的一項調(diào)查表。確實如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機，1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)。查結(jié)果表明，%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價。的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二就是中國的管制特別多，國家管、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往依據(jù)“讓員工

　　

【正文】 化、專家化的方向發(fā)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和發(fā)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差別化，當然這種差別化絕不是企業(yè)一相情愿的差別化，而是與消費者需求相一致的差別化。然而，當前我國的一些企業(yè)并沒有注意到這一變化發(fā)展趨勢，仍然固守舊的思維定勢，不去提高企業(yè)的素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，提高員工的忠誠度和消費者的滿意度，卻一味的去打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，去拼湊規(guī)模，到頭來卻反誤了 “卿卿性命 ”。這一方面的教訓(xùn)是深刻的。 表 3 市場份額觀與市場價值觀的比較 市場份額觀 市場價值觀 基本假設(shè) 份額是企業(yè)利潤的來源； 消費者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的； 在一定時期內(nèi)技術(shù)不會有重大突破 基本假設(shè) 有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源 ； 消費者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差別的； 技術(shù)正在迅速發(fā)生變化。 經(jīng)營理念 商場 =戰(zhàn)場：經(jīng)營就是市場上企業(yè)與企業(yè)之間的沖突，不是你死就是我亡。 經(jīng)營理念 商場 =生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)界個成員之間，為了找到各自的市場定位，形成了相互依賴、共生互補的關(guān)系 競爭方式 強調(diào)價格競爭 競爭方式 重視 “不戰(zhàn)而屈人之兵 ” 對消費者的態(tài)度 消費者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象 對消費者的態(tài)度 消費者不僅是企業(yè)服務(wù)的對象，更重要的他們還是企業(yè)進一步發(fā)展的資源 與消 費者溝通 對消費者講；掩蓋缺點 與消費者溝通 聽消費者說；改正錯誤 對銷售渠道的選擇 立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道 對銷售渠道的選擇 立足于選擇能夠提高顧客忠誠度和滿意度的有價值的銷售渠道 與消費者的關(guān)系 重視一次性交易 與消費者的關(guān)系 重視顧客關(guān)系，強調(diào)重復(fù)交易 對企業(yè)員工的要求 提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品 對企業(yè)員工的有求 對產(chǎn)品負責(zé)、對自己負責(zé)、對企業(yè)負責(zé)、對消費者負責(zé)；下一道工序就是消費者。 對銷售人員的要 求 分工負責(zé)，完成盡可能多的銷售任務(wù) 對銷售人員的要求 對企業(yè)負責(zé)的同時，強調(diào)對消費者負責(zé)，強調(diào)協(xié)作，為了消費者利益可以調(diào)動企業(yè)的任何資源。 第四個原則：不求同心，但求同路 長期以來 ,人們形成了這樣的思維定勢，不管做任何事都希望相關(guān)人員擁有 “心往一處想，勁往一處使 ”、 “同心同德、共同奮斗 ”、 “萬眾一心，排除萬難 ”等理念。企業(yè)上下能夠擁有這種理念當然是幸事。然而，在現(xiàn)實中卻往往是求之不得的?？v觀國內(nèi)外企業(yè)能夠真正達到這種境界的企業(yè)可說是絕無僅有、寥若晨星。這主要是因為企業(yè)內(nèi)每一個員工的物質(zhì)基礎(chǔ) 不同、素質(zhì)不同、文化背景不同、宗教信仰不同、風(fēng)俗習(xí)慣不同等都制約了企業(yè) “同心 ”境界的形成。從此，我們可以看出，同心是有條件的，但這個條件在現(xiàn)有的技術(shù)水平、教育水平和物質(zhì)水平的條件下是幾乎不可能實現(xiàn)的。當前許多企業(yè)正在大興 “割資本主義的尾巴 ——一切以老板或 CEO 為準繩 ”，以圖 “萬眾歸心 ”，然而，員工卻并未 “歸心似箭 ”，相反卻是“貌合神離 ”。我國計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)和農(nóng)村集體經(jīng)濟的狀況就是一個典型的例證，中國的一些企業(yè)因這種狀況存在而使發(fā)展受阻的事例也不可謂不多。因而，當前越來越多的精致型企業(yè)在企業(yè)文化的構(gòu)建 上堅持 “不求同心，但求同路 ”的原則，追求 “重同心，更重同路；不同心，照樣同路 ”的目標。根本原因在于同路容易同心難。所謂同路，它追求的不是 “心靈相通 ”而是 “志同道合 ”。只要目標是同一的，就有可能聚到一起來，沿著一個方向前進，直到最后完成使命。例如當年的抗日戰(zhàn)爭，蘇聯(lián)之心與美國之心、國民黨之心與共產(chǎn)黨之心、共產(chǎn)黨員之心與普通民眾之心、民眾與民眾之心可能是完全不同的，但是有一個目標卻是共同的：打敗日本。因而這些具有不同心的人能夠聚集到這個目標下，協(xié)調(diào)一致，共同奮斗。對于企業(yè)也是如此。企業(yè)中的每一個人來企業(yè)之心、工 作之心可能也都不盡相同，但是只要企業(yè)找準一個目標就有可能把這一顆顆不同的心聚集到一面旗幟下，沿著同一方向前進。然而，關(guān)鍵是企業(yè)如何才能使大多數(shù)員工 “同路 ”？ 找準目標。找目標的過程就是鋪路的過程。首先是如何找的問題。怎樣找？ l 要眾人參與。建立一種企業(yè)中各個層次的人都能參與討論重要決策的環(huán)境，然后經(jīng)過辯論做出決定； l 要直接交流。要讓高級職員和一線員工進行定期的直接交流。這樣企業(yè)中的所有人 ——即使是裝卸工也會和企業(yè)的發(fā)展目標緊密相連； l 要權(quán)力下放以擴大職權(quán)范圍。管理部門越是把權(quán)力下放到底層，就越能夠開闊員工的思維，也就越能夠找到共同的價值基點； l 要鼓勵有創(chuàng)造性的不同意見。見解的多樣性和權(quán)力的分散性必然會讓人們產(chǎn)生不同意見。要把這些意見的不統(tǒng)一和隨之而來的解決方法當作創(chuàng)造協(xié)同的過程。 其次就是如何找準的問題。當前，許多企業(yè)總是沿著股東利益的價值最大化的方向去找，這樣就不可避免地產(chǎn)生 “人力資本不服資本 ”的現(xiàn)象， “路上的行人 ”當然就少；還有一些企業(yè)卻干脆直接到市場中去找，以市場來定位企業(yè)目 標，這樣就不可避免產(chǎn)生 “企業(yè)價值鏈 ”脫節(jié)的現(xiàn)象，使得企業(yè) “行路難 ”。正確的方法應(yīng)該是沿著 “三向合一 ”的方向去找。所謂企業(yè)的三向就是指資本所有者、人力資本所有者和消費者三者的價值追求方向。在這三個方向當中，忽視任何一個方向都不可能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。沒有資本，企業(yè)就不可能存在；沒有人力資本，資本就不可能增值；沒有消費者的認知，人力資本和資本的價值就不可能體現(xiàn)。 分解目標。對目標進行有效的分解是克服員工 “個人主義 ”和 “山頭主義 ”的重要前提。如果一個企業(yè) “個人主義 ”和 “山頭主義 ”盛行，就不可能達到 “同路 ”的愿景。當前，許多企業(yè)因為在分解企業(yè)目標上不慎重從而產(chǎn)生了部門與部門之間、上級與下級之間、員工與部門之間、員工與員工之間等各種各樣的矛盾，從而造成了如下惡果： 權(quán)重不同的惡果：由于人為劃定目標重要性等級，從而使得一些經(jīng)常執(zhí)行次要目標的部門和員工有一種被輕視的感覺，以至于在工作中 “馬馬虎虎、得過且過 ”，而一些老是獲得重要目標的部門和員工，久而久之，就會產(chǎn)生 “唯我獨尊 ”的優(yōu)越感，甚至 “功高蓋主 ”， “號令天下 ”。例如，現(xiàn)在有的企業(yè)把目標分為兩類：一種是花錢的目標，一類是賺錢的目標。這樣，在一些人 的眼里，甚至經(jīng)營者眼里，企業(yè)的 “大哥大 ”當然不是花錢的管理部門、生產(chǎn)部門、服務(wù)部門和個人而是能夠?qū)崿F(xiàn)賺錢目標的銷售部門和個人，進而就有了企業(yè)各種各樣的傾斜政策。企業(yè)作為一個價值系統(tǒng)，這樣的目標分解只能導(dǎo)致 “相互拆臺 ”，不可能出現(xiàn) “同舟共濟 ”。其實 ,每一個企業(yè)都是由許多價值鏈構(gòu)成，他們是環(huán)環(huán)相扣的。而每一根價值鏈的增值都要靠目標去完成，所有的目標組合起來就形成整個企業(yè)的價值增值過程。有時看起來并不重要的目標，可它的結(jié)果卻有可能影響企業(yè)整個目標的實現(xiàn)。例如，當前有一些企業(yè)就是因為一個小小的失誤處理不好而導(dǎo)致整個 企業(yè)經(jīng)營失敗的。 交叉重疊的惡果：一些企業(yè)的目標按部門分解而不是按職能分解。一般來說，部門和職能是對稱的，有什么樣的部門就應(yīng)該有什么樣的職能。然而，有些企業(yè)部門與部門之間的職能卻是 “理不清 ”的，在工作中經(jīng)常 “打架 ”，這樣把目標分解下去，就肯定會形成有些目標無人過問的 “金三角 ”地帶，在這個地帶，由于職責(zé)不清，管理不明，久而久之還會造成各種各樣的矛盾，這種狀況當然不可能形成 “同系安危 ”的局面，更不用說 “心心相印 ”了。更為嚴重的就會產(chǎn)生部門與部門、個人與個人之間 “老死不相往來 ”的境況，以至于 “各行其道 ”。這種 現(xiàn)象不僅在國有企業(yè)嚴重存在著，在某些高科技企業(yè)和私營企業(yè)也嚴重存在著，只不過以不同的形式存在罷了。 “代表制 ”的惡果：許多企業(yè)由于在目標分解過程中實行 “代表制 ”，即總是由部門領(lǐng)導(dǎo)參加會議，接受任務(wù)，甚至 “拍胸脯 ”、 “打保票 ”。這種目標分解制度有效的必要條件是部門領(lǐng)導(dǎo)確確實實是這個團隊的 “領(lǐng)導(dǎo) ”。然而，在大多數(shù)情況下，這兩種領(lǐng)導(dǎo)并不對等。這樣部門的員工當然不可能全心全意和領(lǐng)導(dǎo)同坐一條船，輕微一點就是 “你說什么，我干什么 ”，嚴重一點的就是 “領(lǐng)導(dǎo)人成了駱駝 ”。 然而，如何才能有效地分解目標呢？有 效地分解目標必須堅持以下三個原則： 目標制定者與目標接受者相一致的原則。即誰是目標的制定者，誰就是目標的接收者。這樣有利于一開始就形成多數(shù)人 “同路 ”的局面。 目標分解與接受者能力相一致的原則。這樣就不至于使實現(xiàn)企業(yè)總目標的關(guān)鍵路線 “改道 ”和 “偏離航線 ”。 目標分解與目標受益相一致的原則。這是確保企業(yè)全體員工 “一心一意 ”或者至少是 “同舟共濟 ”的前提和動力。 為同路制造通道。由于受主客觀因素的制約，不可能形成 “一面旗幟 ”一統(tǒng)天下的局面，一些員工可能仍然不能接受或者不理解現(xiàn)有的目標，因 而企業(yè)有必要為實現(xiàn) “同路 ”構(gòu)建通道。 首先要打通溝通通道。由于員工在實現(xiàn)目標的過程中會遇到各種各樣的思想障礙和信息障礙，通過有效的溝通渠道，能夠很快消除員工的屏障和疑慮。建立有效溝通渠道的方法很多，但值得特別強調(diào)的是情感溝通是最有效的一種方法，因而建議上級領(lǐng)導(dǎo) “少一些請示，多一些關(guān)懷；少一些命令，多一些體貼；少一些遙控，多一些體察 ”。 其次要創(chuàng)造信任的環(huán)境。沒有信任就沒有企業(yè)共同的理想，沒有企業(yè)共同的理想也就無法實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和繁榮。在和一些老板的接觸中我發(fā)現(xiàn)，許多人很不相信自己的員工，認為員工做不 成大事。老板們事事都不敢放手，員工們則對他們的干涉非常反感。這種把員工當成小孩來看待的現(xiàn)象，當 “父母 ”在時也許還能 “同路 ”，一旦不在身邊便將自己 “放飛 ”了。我很推崇一些小企業(yè)的做法，他們很信任自己的員工，這不但表現(xiàn)在賦予員工決策權(quán)上，還表現(xiàn)在允許他們做出超出企業(yè)常規(guī)的決策來，而領(lǐng)導(dǎo)們的責(zé)任則是幫助他們減輕因標新立異而產(chǎn)生的心理壓力，從而加速員工 “同路 ”的進程。 再次要培養(yǎng)員工的使命感。使命感使企業(yè)成功的保證。在一個成功的企業(yè)里，員工使命明確，他們每天的工作都和神圣的使命感緊密聯(lián)系在一起。然而，員工的使命 感不是與生俱來的，而是通過慢慢培養(yǎng)起來的。如何培養(yǎng)？例如一些企業(yè)通過內(nèi)部虛擬創(chuàng)業(yè)和組成許多自治協(xié)作組織來培養(yǎng)員工們的使命感，使他們在協(xié)作中認識到了自身的價值，認同了企業(yè)的價值體系，從而培養(yǎng)了他們的敬業(yè)精神。 第四要確保工作的流動性和靈活性。面對目前變幻莫測的市場大潮，企業(yè)的管理者不但應(yīng)該具有靈活的市場應(yīng)變能力，還應(yīng)該集中全體員工的聰明才智，靈活管理企業(yè)，而不需要對企業(yè)各部門和人員進行層層控制。組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)說明也應(yīng)該隨市場形勢的變化而靈活調(diào)整。否則，就難以確保全體員工 “同路 ”之果的有效性。 第五使工 作充滿樂趣。企業(yè)是否能夠興旺發(fā)達的一個重要標志就是員工工作激情的狀況。因而一個成功的企業(yè)不只是為員工提供一個寬松的環(huán)境和豐厚的待遇，還應(yīng)該盡力營造一種氛圍使工作充滿樂趣，進而使員工都能發(fā)揮自我價值，并真正感覺到他們的個人價值與企業(yè)的價值以及企業(yè)的目標相互吻合。 最后在工作和生活之間建立平衡。企業(yè)要確保不能使員工在工作中總是處于精疲力竭的狀態(tài)，要建立起正式和不正式的機制，使員工在壓力之下得以放松。從而始終保持員工在 “路上 ”精神飽滿。 表 4 管理同心觀與同路觀的比較 管理 “同心 ”觀 管理 “同路 ”觀 基本假設(shè) 每一個人都有其共性，只要引導(dǎo)得當就能實現(xiàn)人與人之間的心靈相通 基本假設(shè) 共性是相對的而不是絕對的，人們的行為更多地表現(xiàn)為個性，但無論怎樣個性的人們，其追求的目標卻可能相同或相似的，因而只要正確的引導(dǎo)就能實現(xiàn)志同道合 企業(yè)系統(tǒng) 政治系統(tǒng) 企業(yè)系統(tǒng) 生態(tài)系統(tǒng) 管理職能 重點是控制以求 “心心相印 ” 管理職能 重點是服務(wù)以求 “殊途同歸 ” 管理者對員工的要求 理想的員工是溫順的部下，遵紀守法的隨從 管理者對員工的要求 理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的發(fā)展竭盡全力 組織結(jié)構(gòu) 為便于管理建組織、設(shè)立機構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實施 組織結(jié)構(gòu) 為完成共同目標建組織、建立獨立的協(xié)作組織，擔(dān)負企業(yè)使命 員工動力的來源 員工們僅僅因害怕才工作，因此，管理者就必須讓他們害怕：怕失業(yè)、怕出丑、怕?lián)p失利益，從而迫使他們對領(lǐng)導(dǎo) “同心同德 ” 員工動力來源 員工清楚自己在做什么，為什么而做，除了物質(zhì)利益以外，實現(xiàn)自我的理想是動力的重要源泉，因而能夠 “同路 ” 企業(yè)文化 控制性文