【導讀】是否充滿了希望和挑戰(zhàn)？您是否也感到管理上的漏洞層出不窮，競爭力越來越弱？曾幾何時，家族企業(yè)在共同經(jīng)濟利益的感召下，依靠血緣關系所產(chǎn)生的強大凝聚力，困難，及時抓住市場機遇，使企業(yè)在很短時間內(nèi)得以迅速成長壯大。家族成員應在股東會里闡明利益；形成有家族特色的企業(yè)文化；培訓家族繼承人；重要組成部分”。這充分體現(xiàn)了黨已在政治上確立了民營企業(yè)的地位。民營企業(yè)中家族企業(yè)約占總數(shù)的90%，A管理模式家族企業(yè)版，通過列舉大量家族。太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產(chǎn)已上億。成立于1903年的福特公司已有近100年的歷史，成立于1962年的沃爾瑪領導權已經(jīng)傳給了第2代，但其在全球的地位仍在不斷上升。在法國的雇員僅30. 其產(chǎn)品銷往美國、歐。家族議事會提名董事會，董事會內(nèi)家族成員的比例根據(jù)公司的章程決定。為保證董事會與公。在家族企業(yè)中工作，但對其并沒有特殊的照顧。這種治理結構有助于防止家族矛盾擾亂公司的運作。家族成員管理企業(yè)。

　　

【正文】 這在長期會影響企業(yè)競爭力。這類企業(yè)應該通過 “ 改制 ” 得以規(guī)范。至于改制后的企業(yè)是真正意義上的家族企業(yè)（即第二類家族企業(yè)）還是非家族企業(yè)，這無關緊要，關鍵是實現(xiàn) “ 政企分開 ” 。 對于第二類家族企業(yè)，亦即真正意義上的家族企業(yè)，很難籠統(tǒng)判斷其效率高低。家族企業(yè)有大有小，有興有衰。家族企業(yè)所賴以為根基的社會 資本包括血緣關系，擬似血緣關系（如認干親），親緣關系和社會網(wǎng)絡以及與之有關的信任價值，社會資本本身雖然和人力資本，物質(zhì)資本和貨幣資本一樣，都是生產(chǎn)性資源，都是生產(chǎn)力的來源。但是，正如世行 1999/2020世界發(fā)展報告所指出的那樣，社會資本分為有正面影響和負面影響的社會資本，有些社會資本屬于縱向社會資本，一般具有負面影響，比如家族企業(yè)與社會力量共同形成的幫派，這有時涉及以家法和非法手段抵觸國法的問題，有些社會資本屬于橫向社會資本，一般來說有正面影響，比如家族企業(yè)與家族企業(yè)的網(wǎng)絡關系（直接融資，信息和資源共享等 ），家族企業(yè)所掌握的社會資本能否保持生產(chǎn)性而不至于走向其對立面，完全與家族企業(yè)主的企業(yè)家能力有關，再進一步說，其他類型的資本實際上與社會資本一樣，可以有正面影響，也可以有負面影響，它們是否具有生產(chǎn)性與家族企業(yè)主（以及一般企業(yè)主）的企業(yè)家才能有關，有人拿錢去賭博，有人拿錢去投資。 第一類 “ 家族企業(yè) ” 和第二類家族企業(yè)均為迄今為止的我國農(nóng)村工業(yè)的高速發(fā)展做出了可以的貢獻。但第一類 “ 家族企業(yè) ” 目前遇到的麻煩較大，蘇南的 “ 干部資本主義 ” 制度的不景氣就與之有關；第二類仍然富有較大的活力，仍然生生不息。 我國真正意義上的 家族企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)，而中小企業(yè)的特點就是生生滅滅，變幻無窮。 我國政府可能得多考慮家族企業(yè)的環(huán)境因素對家族企業(yè)的發(fā)展影響，家族企業(yè)養(yǎng)大的少，養(yǎng)不大的多，各國的企業(yè)結構本來就是如此，大企業(yè)本業(yè)就不多，美國、德國和我國的中小企業(yè)比例本身都在 %以上，但是，我國的家族企業(yè)環(huán)境條件惡劣。首先，我國龐大的國有企業(yè) ()大量管理資料下載 銀行系統(tǒng)主要面向國有企業(yè)，也就是國有銀行系統(tǒng)的貸款也論血緣，而家族企業(yè)不是國有企業(yè)，這說明家族企業(yè)可能 “ 患貧血 ” ，其次，我國的股份企業(yè)上市也論血緣，非國有企業(yè)已經(jīng)上市的可以說是鳳毛麟角，而企業(yè)上市本來 是企業(yè)擴大規(guī)模的最有力的手段之一，再次，我國家族企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的可能性可以說是零；最后，我國的風險投資擔保制度尚屬初建階段，該制度在其建成后應對我國家族企業(yè)和中小企業(yè)的成長發(fā)展做出積極的貢獻。 家族因素在我國企業(yè)中的作用可能會日漸式微，原因之一是我國的計劃生育政策，一對夫婦只許生一個孩子，單個家族中最重要的 “ 人口 ” 之數(shù)目將要大幅降低。原因之二是社會流動性增加，無論是橫向流動（如搬遷）還是縱向流動（如升遷），血緣關系由此相應變得有所淡薄，家族文化所固有的封閉性也日漸被打破。原因之三是我們可以指望社會仍將不斷 進步，國法的立法和執(zhí)法將會強化，法律這類正式制度約束的增強可以成為家族因素之類非正式制度約束的替代。對于第三個原因，我們也應考慮 “ 硬幣的另一面 ” ；如信任之類家族因素中的積極成分屬于非正式制度，可以與法律這類正式制度形成互補關系，可以填充法律這一正式制度架構，也就是說， “ 個人信任 ” （對家人和家族成員的信任）可以與 “ 體制信任 ” （對法治的信任）互補。而在當前，在家庭與家族之外。隨著向社會網(wǎng)絡外層的推移，我們所看到的更多是信任和信用越發(fā)缺乏，比如有許多企業(yè)即使有錢也不還銀行和信用社的貸款，許多地方的農(nóng)村信用社在靠中 央銀行的再貸款資金維持其流動性。從這個角度看，我們得盡量積極利用家族因素中的積極因素和現(xiàn)代法治的結合點，而不是一味貶斥家族企業(yè)中的家族成分和家族文化。 家族企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析 《投資導報 》 (20200329 17:01:39) 家族企業(yè)的優(yōu)勢 創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。 反應迅速。 以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。 心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè) 的成員，家族企業(yè)成員之間可能負擔較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權與所有權的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 家族企業(yè)的劣勢 難以得到最優(yōu)秀的人才。企業(yè)要做大，要發(fā)展需突破的一個重要的瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)企業(yè) ()大量管理資料下載 范化，家族企業(yè)也不例外。吸收大量的專業(yè)人才進入公司的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得 自負，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟；另外，基于家族關系建立起來的內(nèi)部信任，會自然對沒有類似關系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族企業(yè)的劣勢首先表現(xiàn)在深知自己的企業(yè)因缺乏人才而長不大，卻又很難創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。 創(chuàng)業(yè)者們的噩夢：家族企業(yè)遭遇 “ 傳宗接代 ” 之難 《贏周刊》 張韜 (20200917 08:00:01) 本報記者張韜 安達信 (上海 )企業(yè)咨詢公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當中強調(diào)：從現(xiàn)在起到2020年止，全球 43%的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者 或守業(yè)者對下一代的權力交接問題，一個全球性的家族企業(yè) “ 接班時代 ” 已經(jīng)到來，這將是歷史上規(guī)模最大的財富遷移運動，但遺憾的是，在財富的轉移過程中，這個企業(yè)卻也正是最為脆弱的時刻。 家族企業(yè)在中國的規(guī)?；l(fā)展 20 多年的改革開放，在造就了大批的企業(yè)家的同時，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面，而 2020年的 1月 18日更是一個對于家族企業(yè)而言的分水嶺，由于核準制的實施，使民營企業(yè)上市步伐越來越快，民營背景上市公司已形成證券市場上備受關注的一個板塊。以前的萬向錢潮、金花股份、蘭州黃河都曾十分活躍，而 拓普系、德隆系、華晨系更是股市中的“ 大鱷 ” ，而現(xiàn)在的用友軟件、太太藥業(yè)等家族企業(yè)則更是投資者追捧的明星。 從談私色變到鐘情私企，究竟會給中國的資本市場格局帶來哪些影響，這些影響反過來又對這些以家族企業(yè)居多的私人企業(yè)的發(fā)展和演變帶來哪些反作用力呢？根據(jù)國外一家大型咨詢公司的調(diào)查顯示：人們的擔心主要集中在規(guī)?；募易迤髽I(yè)的兩個層面上：一個是即興發(fā)揮的 “ 拍腦袋 ” 決策；一個是新老交替帶給企業(yè)的管理層的震蕩。 就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識的區(qū)別，這家是國有企業(yè)、這家是民營企業(yè)等等，正如人 們對人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動輒貼標簽的行為把一些觀點瑣碎化的同時，也把一些問題復雜化。其實，企業(yè)的獲利才是最關鍵的，而家族企業(yè)除了經(jīng)理人制度之外，更應予關心的當是接班人問題。 隨 “ 接班人 ” 而動的財富轉移運動 張偉俊談到，在財富的創(chuàng)富過程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，但這種投機性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運動，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，其次，作為企業(yè) 的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識。現(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強調(diào)他們以 3企業(yè) ()大量管理資料下載 萬元起家或白手起家之類的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對接班人的要求，事實上，接班的過程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過程，單純地認為只要守住這片家業(yè)的思想是錯誤的，時代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識經(jīng)濟時代與工業(yè)經(jīng)濟時代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。 要求 “ 守業(yè)者 ” 完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個企業(yè)的。 在這個層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個合格的接班人，但相比于其他類 型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營理念也有助于對企業(yè)的管理。目前，希望集團的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國讀書，萬向集團魯冠球的兒子也已經(jīng)初露崢嶸，作為一個企業(yè)的擁有者，不能因為他是我的兒子就一定要接手企業(yè)的經(jīng)營，但作為所有者的接班人，他可以因為他的才能來接手經(jīng)營。 在保健品王國 —— 山東三株集團，當家人吳炳新甚至立下遺囑，凡吳氏后人都不得擔任三株總裁，只能擔任董事長，這位摔了一跤的 63 歲老人，在剛剛爬起來之后，就把身后事料理的如此從容，也為三株的從容發(fā)展開辟了 “ 百年老店 ” 的道路。 而同樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠從未公開宣布自己的接班人選，但一年多前排隊搶購 股票的香港人深信， 34 歲的李澤楷極有希望最終勝出。 從全球的角度來看，家族企業(yè)的權力交接運動已經(jīng)開始。實際上，即便是在對家族企業(yè)戒心重重的美國，家族企業(yè)的權勢也絕對超出美國人的想像力。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國 78%的就業(yè)機會，雇用了勞動力市場上 60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國 GDP總值的一半。在美國以外的國家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。 從每年的 10月份開始到來年的 1月份， 美國人星期天收看每場足球比賽的時候，一個習慣性的動作就是 “ 砰 ” 地一聲打開一瓶 “ 百威 ” 啤酒，但很少有人會意識到，他們其實正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤。 36 歲的美國人奧古斯特 布希就要從父親手中接過 “ 百威 ” 啤酒廠的管理大權。如果這場足球賽碰巧是由?？怂闺娨暸_轉播的，美國人還會無比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺不過是 70 歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會傳給他的兩個兒子，他們的年齡還不到30歲。 在日本，豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄 進行，人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉 福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車公司一樣。 手足冰涼的交接班 在以往歷史上全球范圍內(nèi)的財富大遷移運動中，最壞的結局從來就沒有避免過。研究家族企業(yè)史的學者發(fā)現(xiàn)，在所有把財富轉移給下一代的家族企業(yè)當中，至少有 80%的家族生意在第二代手中完結，只有 13%的家族生意成功地被第三代繼承。 創(chuàng)業(yè)者們的噩夢當然還不止這些。事實上，商業(yè)王國里的權力交接往往還夾雜著子女們企業(yè) ()大量管理資料下載 的勾心斗角，這一點更讓老一代們感到手足冰涼。為了平息子女之間的爭奪，瑞典宜 家的創(chuàng)始人英格瓦 坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無法動搖公司的根基。意大利經(jīng)營高級男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔經(jīng)營上的風險。但施瓦斯教授對這種做法很不以為然： “ 老一代創(chuàng)業(yè)者總以為公司的成功是自己正確領導的結果，卻沒有意識到每經(jīng)過一次權力交接就需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此就萬事大吉。 ” 在大多數(shù)情況下，家族企業(yè)的接班人或多或少都會對上代人的經(jīng)營策略作出改變。臺灣中國信托商業(yè)銀行董事長辜仲諒在海外接受 MBA教育后， 回到臺灣加盟家族企業(yè)。辜仲諒認為，文化差距是最大的問題，新舊兩代管理層需要互相學習和尊重。有段時間，辜仲諒為銀行聘請了美國穆迪和標準普爾資信評估公司，他父親最初也不太適應，而這時候他往往就要擔當起橋梁的角色。辜仲諒的理由是，亞洲銀行界的傳統(tǒng)習慣是保守和缺乏透明度，但如果要讓自己的銀行實現(xiàn)全球化，就必須讓投資者了解企業(yè)的運作過程。 1998 年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風險投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務公司，讓父親大為震驚，主動向兒子請教互聯(lián)網(wǎng)的來龍去脈，這一戲劇性的進展在改變了父子緊張關系的同時，也使這個家族企業(yè)走上了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的道路。 培養(yǎng)接班人的視野 中山大學的王教授曾經(jīng)表示：相比于國內(nèi)其他的大學而言，中山大學的學生在國外是最容易找到工作的，粵語的語種關系使這些留學生在走出國門的同時又一只腳踏進唐人街粵語語種的門檻，但也正是由于這個原因，中大學生的成就反而被其他大學的留學生遠遠拋在了后面，因為，其他的學生卻直接地跨進了英語語種的河流；機會太多或磨練不足都會使一個人的成就大打折扣，這對于一個企業(yè)而言，同樣如此。李嘉誠的兒子曾經(jīng)在國外留學時當過搬運工，而大陸一個大型家族企業(yè)的子女卻在倫敦一月 花費了 17 萬英鎊，最后因為一個微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業(yè)發(fā)揚光大。 在家族企業(yè)的歷史上，中國的 “ 同仁堂 ” 是一家有 400多年的百年老店，創(chuàng)業(yè)者葉天士從草根階層走到清朝中央政府的御花園，又使這塊牌匾穿透