【正文】 理人負(fù)責(zé)制上，就成了空中樓閣，上面的鋼筋水泥再結(jié)實(shí)，底下是空的照樣會(huì)跨。 現(xiàn)在我們要做的不是讓一些人去讀 MBA，然后來接管家族企業(yè)，也不是搞大量的 “ 空降兵 ” ，而是給予家族企業(yè)家以更大的經(jīng)營(yíng)舞臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)家的職業(yè)化。這些人能把企業(yè)辦到今天這種程度，他們的市場(chǎng)開發(fā)和企業(yè)管理知識(shí)是十分豐富的。 名字最具特色的家族企業(yè)當(dāng)屬排名第 52位的瑞典宜家 (IKEA)公司，公司名稱中的 4個(gè)字母竟然是公司創(chuàng)始人 Ingvar Kampard 及他少年時(shí)生長(zhǎng)的地方 Elmtaryd Agunnaryd 四個(gè)單詞的首字縮寫 ——— 原來有時(shí)家族企業(yè)起名字可以這么簡(jiǎn)單。 “ 自杰 可能是在西方人眼中，家庭價(jià)值觀能夠更好地維護(hù)媒體的客觀公正性。而在控制著 711便利店 73%股權(quán)的排名第 21位的日本 ItoYokado(伊藤洋華堂 )公司中，伊藤家族僅擁有 15%的份額。所以最終的排行榜中包括上市公司、私營(yíng)公司、集團(tuán)公司、控股公司等多種組成形式。該雜志自 2020年以來曾每年推出年銷售額超過 10億美元的各國(guó)家族企業(yè)名單，但這一次是首次為全世界的家族 企業(yè)排座次。 家族企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)，打下天下，過三關(guān)：分金銀，論榮辱，排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱?，于是員工有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)開始了。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。家長(zhǎng)依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。第五，企業(yè)實(shí)行專業(yè)化管理，并不等于必然要由非家族成員來?yè)?dān)任經(jīng)理。第四，企業(yè)控制問題。私營(yíng)企業(yè)家族制的盛行，除了文化傳統(tǒng)外，社會(huì)信用不足、職業(yè)經(jīng)理人制度不完善是一個(gè)重要原因。第二，建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制。 公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照《公司法》的精神來運(yùn)作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。資本社會(huì)化可以有多種途徑：（１）或者讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買企業(yè)股份，或者對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運(yùn)共同體；（２）吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（３）通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化；（４）企業(yè)上市也是實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化的一個(gè)重要方式。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)一部分私營(yíng)家族制企 業(yè)向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變也是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。股份公司就是“那種本身建立在社會(huì)生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上并以生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力的社會(huì)集中為前提的資本，在這里直接取得了社會(huì)資本（即那些直接聯(lián)合起來的個(gè)人資本）的形式，并且它的企業(yè)也表現(xiàn)為社會(huì)企業(yè)，而與私人企業(yè)相對(duì)立。單個(gè)私人資本數(shù)量有限，個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式已經(jīng)不可能提供這種巨額的資本，更不可能承擔(dān)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。顯然，后者的資本增大速度快于前者。 馬克思主義經(jīng)典著作論述了在資本主義條件下，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，資本有機(jī)構(gòu)成的提高以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的外在強(qiáng)制，促使眾多的單個(gè)私 人資本通過股份公司這種財(cái)產(chǎn)組織形式來實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化和企業(yè)社會(huì)化的客觀必然性。人們普遍認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰的，但是，在私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部還存在一個(gè)產(chǎn)權(quán)明晰的問題。特別是在一些私營(yíng)企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗(yàn)決策方式，使決策風(fēng)險(xiǎn)加大。家族內(nèi)部的封閉性，使外界投資者很難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負(fù)債、財(cái)務(wù)狀況，無法了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。 但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，家族制管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。由于企業(yè)和家族 具有不同的運(yùn)行規(guī)則，家族企業(yè)的全部?jī)?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)及存在的問題都可以從這里找到答案。呂政主要研究工業(yè)發(fā)展理論與政策，是今年６月２４日國(guó)務(wù)院總理朱镕基在中南海主持經(jīng)濟(jì)座談會(huì)邀請(qǐng)的１２位經(jīng)濟(jì)界專家學(xué)者之一。 家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。 滬深１２００家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。 此次研討會(huì)上，各位專家從家族企業(yè)的定義分析中引出并探討了家族企業(yè)成長(zhǎng)路徑。社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在華人社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中往往起著替代正式制度的作用，而在配置資源功能上顯得尤為突出。家族企業(yè)“實(shí)質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物”。 儲(chǔ)小平 王宣喻（汕頭大學(xué)華商經(jīng)濟(jì)研究所）：家族企業(yè)如何與社會(huì)資本融合 儲(chǔ)小平、王宣喻認(rèn)為，華人家族企業(yè)并不是以孤立的原子狀態(tài)存在并開展 交易和競(jìng)爭(zhēng)的。創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)合型治理提高了動(dòng)員資本、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等資源的效率，減少了內(nèi)部治理成本，是企業(yè)生存的重要基礎(chǔ)。 合伙創(chuàng)業(yè)者在初期一般只有簡(jiǎn)單的分工，并無嚴(yán)格的控制權(quán)界定，共同模糊的不確定性卻給予了相同的安全感和信任感，使雙方在無須計(jì)較的環(huán)境下共同努力，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)在未來市場(chǎng)存在極大不確定性的情況下顯得尤其突出。以個(gè)人信任、人情、關(guān)系、面子為重要非契約特征的血親與非血親關(guān)系是家族化合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的最主要特征，又特別地體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成員間的個(gè)人信任程度和權(quán)利義務(wù)關(guān)系等要素上。這種合伙創(chuàng)業(yè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)會(huì)面臨一些問題。另一方面，溫州民營(yíng) 企業(yè)的轉(zhuǎn)型也需要企業(yè)內(nèi)部制度的創(chuàng)新。因此要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)向家族外人員轉(zhuǎn)移，一方面必須進(jìn)行企業(yè)制度的創(chuàng)新，形成能對(duì)經(jīng)理人的權(quán)力進(jìn)行有效制約的制衡機(jī)制，另一方面，需要有 效的產(chǎn)權(quán)制度來保證業(yè)主的權(quán)益，使得業(yè)主家族能夠放心地把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人員，從而使所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)能夠真正分離。這一分析也可以從一個(gè)側(cè)面解釋溫州企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中中小企業(yè)占９０％以上的文化原 因。溫州人往往從親戚那里學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行人力資本積 累，這種由血緣親緣關(guān)系構(gòu)成的家族網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)散的重要渠道。溫州農(nóng)村是一個(gè)帶有濃厚傳統(tǒng)文化特色的社會(huì)。 朱康對(duì)（溫州市委黨校）：溫州民營(yíng)企業(yè)的家族制特征 朱康對(duì)介紹說，在溫州，不僅個(gè)人業(yè)主制企業(yè)完全屬于家族企業(yè)，連所謂股份合作企業(yè)和股份制企業(yè)也仍然大多保留著濃厚的家族色彩。 第三，結(jié)論和有待研究的問題。除了縱向的歷程和階段之外，康榮平和柯 銀斌從橫向的地域、行業(yè)、組織與人才策略三個(gè)方面展開討論了成長(zhǎng)策略與家族因素的作用：首先是初期海外直接投資地域的“尋同”現(xiàn)象，華人跨國(guó)公司的“尋同”程度更高。發(fā)展期，家族因素的作用發(fā)生本質(zhì)變化，資本和技術(shù)因素的作用占據(jù)主導(dǎo)地位。家族中的大多數(shù)成員不僅是公司的股東，而且還是公司的經(jīng)營(yíng)管理者。 第一，成長(zhǎng)歷程與家族因素的作用。在企業(yè)繼任過程中，創(chuàng)業(yè)者如何適當(dāng)?shù)赝顺?、及時(shí)調(diào)整失落的心態(tài)，既關(guān)系到創(chuàng)業(yè)者本人身心健康，也是關(guān)系到企業(yè)繼任最后成敗的關(guān)鍵問題。應(yīng)將繼任看作公司發(fā)展的戰(zhàn)略措施和機(jī)會(huì)，尤其是處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，當(dāng)面臨復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，應(yīng)更重視繼任對(duì)于公司發(fā)展的戰(zhàn)略意義。 茅理翔從以下幾個(gè)方面具體考察了家族企業(yè)繼任計(jì)劃對(duì)于繼任成功的影響： 首先是選擇繼任者的標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，必須淡化家族制。 企業(yè) ()大量管理資料下載 文章來源：《企業(yè)管理》 家族化企業(yè)如何“齊家”？ 20201023 由北京大學(xué)光華管理學(xué)院華人企業(yè)管理研究中心和中國(guó)社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所世界華商研究中心舉辦的2020年學(xué)術(shù)研討會(huì)， 是繼去年“華人企業(yè)管理：?jiǎn)栴}與對(duì)策”成功舉辦之后的又一次大型研討會(huì)。中型企業(yè)約 400美元。家族企業(yè)需要研究發(fā)現(xiàn)合格的外部董事并說服他們接受公司的邀請(qǐng)的技巧。外部董事具體的工作包括： 審閱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)； 審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃； 參與重大的資源分配的討論； 參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策； 對(duì)公司 的兼并、收購(gòu)、剝離計(jì)劃提出建議； 高層管理人員的績(jī)效評(píng)估、繼承或薪酬安排等。 大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模都比較小，內(nèi)部缺乏某些專業(yè)知識(shí)常常是個(gè)大問題。家族會(huì)議應(yīng)召集所有家族成員，以便就某些問題充分廣泛地征求意見，并加深家族成員，特別是年輕一代家族成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和理解。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因。 家族議事會(huì)：體現(xiàn)家族的權(quán)力 不管采用那種方法都需要建立家族議事會(huì)。幾種方法都能確保家族對(duì)企業(yè)的控制。首先，由于所有權(quán)和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。 在家族企業(yè)里擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員，也就是股東，任命他們自己隊(duì)伍里的一些代表和部分能干的外部人員進(jìn)入董事會(huì)，董事的選拔事先已定有標(biāo)準(zhǔn)，例如，他們應(yīng)該是頂尖商學(xué)院的教授和有經(jīng)驗(yàn)的金融界管理人員。擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員上任才得到股票 。 2．股權(quán)集中方法 股權(quán)集中的方法只對(duì)在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。相應(yīng)地，他們對(duì)公司的債務(wù)也只承擔(dān)有限責(zé)任。家族議事會(huì)可以作為第三方，就領(lǐng)導(dǎo)候選人的管理能力進(jìn)行評(píng)估。這種治理結(jié)構(gòu)有助于防止家族矛盾擾亂公司的運(yùn)作。就像其他上市公司一樣，董事會(huì)任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。這種方法在一定程度上可以保護(hù)家族制企業(yè)免受控制企業(yè)的家族 成員的傷害，同時(shí)也保護(hù)這些成員不受彼此的傷害。 1．分散化股權(quán)安排 所謂分散化股權(quán)安排，就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份；不論其是否在公司工作。 如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。其產(chǎn)品銷往美國(guó)、歐企業(yè) ()大量管理資料下載 洲、日本等 30多個(gè)國(guó)家，在波蘭、我國(guó)大連都有子公司和工廠。成立于 1962 年的沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)傳給了第 2代，但其在全球的地位仍在不斷上升。西方許多大公司也是家族企業(yè)，如汽車行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等。在這些企業(yè)，所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度 集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。 家族企業(yè)在我國(guó)所有企業(yè)中的比重也很大。通過合理的股份安排和制度保證，許多家族企業(yè)擺脫了這個(gè)怪圈。 依靠黨的領(lǐng)導(dǎo)和指引，經(jīng)過自身不斷完善的家族企業(yè)，在未來的中國(guó)社會(huì)中必將大有可為！ 民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)約占總數(shù)的 90%， A管理模式家族企業(yè)版，通過列舉大量家族企業(yè)的實(shí)例，尖銳地展現(xiàn)了家族企業(yè)中親朋、利益、權(quán)力之間的紛爭(zhēng) ，提出了 “ 認(rèn)識(shí)自己 ” 、“ 出路何在？ ” 、 “ 怎么干？ ” 等一系列問題，向大企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)的實(shí)施方案。 怎么辦？ 家族企業(yè)的出路在何方？ 《 A管理模式》關(guān)注憂心忡忡的家族企業(yè)，經(jīng)過長(zhǎng)期思考，大量研究，現(xiàn)推出： 《 A管理模式 —— 家族企業(yè)版》與您見面，您或許從中可以找到一點(diǎn)思路，一些方法。 但是，隨著家族企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹，家族企業(yè)在管理中暴露出來的問題越來越多，管理幾乎失控。這充分體現(xiàn)了黨已在政治上確立了民營(yíng)企業(yè)的地位。”其實(shí)這并不是所有家族企業(yè)的宿命。 世界絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，只是不同國(guó)家不同地區(qū)家族企業(yè)的比例不盡相同 (見下表 )。私營(yíng)企業(yè)的總投資超過 2 萬億人民幣，雇傭的人數(shù)將近 8000萬。但也有一些已進(jìn)入了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希望集團(tuán)、太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產(chǎn)已上億。成立于 1903年的福特公司已有近 100年的歷史，至今仍是世界上最好的汽車公司之一。在法國(guó)的雇員僅 30來人，全球雇員才 50 多人，但它是世界上最優(yōu)秀的機(jī)車閥門制造商。美國(guó)麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多：所有家族企業(yè)中只有 15％的企業(yè)能延續(xù)三代以上。 股權(quán)安排 ：決定家族企業(yè)興衰的杠桿 優(yōu)秀的家族企業(yè)主要采用兩大類股權(quán)安排，即分散化股權(quán)安排和集中化股權(quán)安排。按第一種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營(yíng)管理則交給外聘的專業(yè)人員。為保證董事會(huì)與公司高級(jí)管理層站在一起，董事會(huì)成員的酬勞與公司的業(yè)績(jī)掛鉤。 在決定其雇傭和升遷時(shí)，他們與其他非家族成員在地位上是平等的。 在這種模式下，一般由股東通過協(xié)商選出 3到 5名家族成員擔(dān)任企業(yè)的管理工作，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。 其他家族成員則放棄對(duì)公司的直接管理，但可以不斷了解公司情況。 股權(quán)分散最主要的缺點(diǎn)，是當(dāng)消極的家族成員不滿意他們所獲的紅利時(shí)，他們可能會(huì)出售股份，從而影響家族對(duì)公司的控制。 股權(quán)集中的方法要求擔(dān)任管理工作的家族成員“競(jìng)爭(zhēng)上崗”：家族成員經(jīng)過爭(zhēng)取才能成為管理者，家族議事會(huì)對(duì)擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。由于此類家族企業(yè)的少數(shù)股東基本上都在企業(yè)任職并領(lǐng)取薪金，所以這些股東會(huì)將本來用以發(fā)放紅利的收入保留在企業(yè)。但是這種安排的好處大于弊病。 3．外部持股 前面介紹的兩種股權(quán)分配方法重點(diǎn)在家族內(nèi)部如何安排股權(quán)。法國(guó)的阿迪斯技術(shù)公司家族控股是 90％，另外有 10％則分配給關(guān)鍵的員工。此外，家族議事會(huì)還將通過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念傳給下一代。家族議事會(huì)為充分履行其職責(zé)，必須定期召集家族會(huì)議。家族企業(yè)聘請(qǐng)外部 董事在歐洲一些國(guó)家比較流行。利用外部